Дипломная работа Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии его развития

Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии его развития

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические аспекты совершенствования управления предприятием в процессе его стратегического развития.................
1.1 Понятие и сущность организации систем управления субъекта хозяйствования….…………………………………………
1.2 Порядок проектирования эффективной структуры управления
1.3 Сущность, цели, задачи и принципы бюджетирования как управленческой технологии, лежащей в основе стратегии развития…………………………………………………………….
2. Анализ организации системы управления ФГУП «Аналитприбор»……………………………………………………….
2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Аналитприбор»……………………………
2.2 Анализ внешней и внутренней среды, в которой функционирует ФГУП «Аналитприбор»…………………………
2.3 Оценка эффективности системы управления ФГУП «Аналитприбор» …………………………………………………….
3. Проектирование эффективной системы управления ФГУП «Аналитприбор» в составе стратегии его развития……..............
3.1 Мероприятия по совершенствованию методов управления ФГУП «Аналитприбор» ……………………………….
3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов управления ФГУП «Аналитприбор» …………………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.............................................................................................
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ...................................................................
ПРИЛОЖЕНИЯ............................................................................................. 5

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития экономики в Российской Федерации одним из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий является управленческая деятельность. При этом данный вид деятельности имеет свойство постоянно совершенствоваться, подчиняясь объективным требованиям производственно-сбытовой деятельности, усложнившимся хозяйственным связям, повышению роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров субъекта хозяйствования.
Данные изменения и необходимость адекватного приспособления к ним, сказались не только на потребности совершенствования организации системы управления, но и на возможностях перераспределении функций управления, как по уровням ответственности, так и формам их взаимодействий.
Современные экономические отношения требуют от субъекта хозяйствования спроектировать такую систему управления, которая в полной мере соответствовала рыночной системы хозяйствования.
Совершенствование системы управления связано с проведение обширного комплекса исследовательских и прикладных мероприятий,
При проектировании системы управления ключевая задача менеджера заключается в построении такой структуры, которая в наибольшей степени отвечает целям и задачам субъекта хозяйствования.
Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, при этом способствуя значительному снижению их объема и потребности в них, а так же оптимизации затрат и минимизации хозяйственных рисков.
Основная цель современного финансового менеджмента заключается в том, чтобы разработать такую стратегию развития, которая даже при ухудшении финансового состояния в условиях снижения прибыльности, давала возможность избежать большинства хозяйственных рисков, особенно риска банкротства.
Управление предприятием невозможно без финансового планирования, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.
Актуальность темы данного исследования заключается в том, что совершенствование системы управления предприятием позволит разработать такую стратегию развития, которая обеспечит в дальнейшем гибкость, эффективность, надёжность управления, способность субъекта хозяйствования противостоять постоянным воздействиям со стороны внешней среды.
Целью данного исследование является повышения эффективности системы управления на предприятии на основе разработки стратегии его развития. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть понятие и содержание процесса разработки и совершенствования систем управления организацией;
- изучить порядок проектирования эффективной структуры управления;
- охарактеризовать сущность, цели, задачи и принципы бюджетирования как управленческой технологии, лежащей в основе стратегии развития;
- провести анализ системы управления ФГУП «Аналитприбор»;
- на основании проведенного анализа разработать проект системы управления ФГУП «Аналитприбор», способствующий повышению эффективности его финансово-хозяйственной деятельности.
Объект исследования ФГУП «Аналитприбор».
Предмет исследования: совершенствования управления на основе стратегии развития.
Период исследования 2011-2013 г.

1 Теоретические аспекты совершенствования управления предприятием в процессе его стратегического развития

1.1 Понятие и сущность организации систем управления субъекта хозяйствования

Под системой управления организацией следует понимать совокупность взаимосвязанных элементов, из которых в качестве основных выделяю систему целей и показателей, модели бизнес-процессов и организационную структуру управления .
При этом система целей и показателей формулирует ответ на вопрос о конкретных достижениях организации в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности и способах достижения поставленных целей. Модель бизнес-процессов позволяет получить ответ на вопрос о том, что, когда и как необходимо сделать для достижения поставленных перед организацией целей Организационная структура показывает круг должностных лиц, которые будут осуществлять бизнес-процессы и достигать поставленных целей.
Приступая к проектированию системы управления необходимо помнить, что приоритетом должна выступать деятельность, направленная на достижение поставленных перед организацией целей, а не перечень ответов на вопросы, что делает то или иное подразделение.
Базируясь на составе элементов системы управления и логической взаимосвязи между ними, проектирование системы управления «с нуля» может выполняться в приведенной ниже последовательности:
- формулируется наивысшая цель организации;
- разрабатывается стратегия для ее достижения
- формируется верхний уровень системы целей и показателей;
- определяются объекты управления.
- разрабатываются модели бизнес-процессов, формируются нижние уровни системы целей и показателей;
- проектируется организационная структура;
- формируется регламентирующая и методическая документация;
- при необходимости систему управления автоматизируют.
На рисунке 1 представлены элементы системы управления

Рисунок 1. Элементы системы управления

Если речь идет о процессах совершенствования имеющейся на предприятии системы управления, то, как правило, проводится последовательная корректировка элементов системы управления в соответствии с выше приведенной последовательностью этапов.
Любая организация, не зависимо от формы собственности, должна управлять следующими основными объектами, которые представлены на рисунке 2, к которым относят собственника, потребителя, продукт, технологический процесс, поставщика, производственно-технологическое оборудование, объекты инженерно-технической инфраструктуры, рабочую силу, капитал

Рисунок 2. Элементы системы управления

С установлением и развитием в Российской Федерации рыночных отношений возникли организации различных организационно-правовых форм собственности, что способствовало появлению новых, более сложных форм организации управления, которые имеют в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи. Все это привело к усложнению систем управления. Для успешной работы организации в сложившихся условиях необходимо разграничение функций и ответственности за выполнение конкретных заданий и работ, которые обусловлены, как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Оптимальное соотношение полномочий и ответственности, четкий регламент должностных обязанностей руководителей и исполнителей субъекта хозяйствования обеспечит организации эффективное развитие.
При разработке методики исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, необходимо брать за основу научные принципы управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, имеющих опыт работы в данной организации.
Некоторые особенности системы управления способны вызывать определенные трудности в решении вышеуказанной задачи, что накладывает ряд ограничений на масштабность в методическом плане. Далее эти особенности будут рассмотрены более подробно:
- наличие статических черты, которые отражают форму и структуру управления. К ним, прежде всего, можно отнести детерминизм, который представляет собой схему организационного управления и составляющие ее элементы, многочисленные связи;
- динамика, раскрывающая содержание процесса управления. По ней в данном случае подразумевают целенаправленную деятельность руководителей и исполнителей.
Как было установлено ранее, функционирование любой системы возможно при наличии заявленных целей, которые имеют тенденцию постоянно изменяться во времени. Одновременно с этим, сама структура остается консервативной. Отсюда возникает требование гибкости и адаптивности, которое неизбежно возникает перед проектируемой структурой управления.
При наличии множества формальных элементов, которые присущи системе управления, имеется и неформальный элемент (человек), выдвигающий проблему психологического климата и создающий гармонию или дисгармония в производственных отношениях.
Интеграция перечисленных особенностей в системе управления, требует комплексного подхода к вопросам, которые связаны с построением ее организационного обеспечения. При этом важно изучить ряд теоретических предпосылок, которые могут составить основу проектируемой структуры управления, а именно:
- наличие принципиально различных типовых схем управления, одна из которых может быть выбрана как базовая в целях анализа и проектирования структуры управления;
- наличие различных путей принятия решений. То есть можно установить полный перечень управленческих решений, которые принимаются в организации, а так же формализовать процесс распределения их по уровням;
- наличие технологического характера взаимоотношений руководителей и исполнителей при принятии управленческих решений, то есть порядок управленческих функций или отдельных их этапов регламентирован .
Для того, чтобы разработать методический аппарат проектирования структуры управления, кроме имеющихся теоретических предпосылок, необходимо знание сущности организационного проектирования. Организационное проектирование является моделированием системы управления предприятием, которое осуществляется перед его строительством, или переел значительными преобразованиями.
Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования, представлена на рисунке 3.
В качестве организационной основы системы управления выступает ее структура, определяющая состав подразделений, которые входят в состав системы управления, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, то есть само число уровней управления. Другими словами, структуру управления можно считать такой организационной формой, в пределах которой проходит процесс управления. Поэтому проектирование достаточно эффективной структуры определяет такое соотношение ее элементов, которое позволяет наиболее оперативно и своевременно осуществлять выполнение требований объекта управления.

Рисунок 3 Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования

Для исследования и проектирования структуры управления в целом широкие возможности предоставляет организационное моделирование, в основу которого положена кибернетическая модель, позволяющая распределять полномочия и ответственность работников для каждого уровня управления. При этом создается база для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества выше указанного метода обусловлены следующими обстоятельствами .
При применении метода организационного моделирования имеется возможность для решения задач, в состав основных параметров которых входят непосредственные характеристики организационной структуры, например, задача группировки управленческих решений по уровням, задача формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, которая регламентирует деятельность, как структурных звеньев, так и системы в целом.
Развитие организационного моделирования, проходящее как в научно-теоретическом плане, так и в практическом направлении, обеспечивает данному методу прикладной характер, охватывая при этом различные аспекты, связанные с формированием структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это позволяет комплексно рассматривать вопросы, стоящие на пути решения проблемы, от расчета количественных параметров и до организационного регламентирования подразделений.
Организационное моделирование позволяет рассматривать различные варианты организационной структуры, при этом можно не прибегать к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях является долговременным и затратным процессом.
На основании изложенного можно утверждать, что наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений в современных условиях является метод организационного моделирования.

1.2 Порядок проектирования эффективной структуры управления

На практике при проектировании системы управления за основу берутся типовые структуры управления, с фиксированным количеством уровней, наименованием и численностью функциональных подразделений и т.д. Поэтому на начальной стадии проектирования организационной структуры в качестве первостепенной задачи производится научно обоснованный выбор типовой схемы управления, который берется как теоретическая модель структуры. Решая данную задачу менеджером проводится анализ диалектики развития производственно-хозяйственных организаций как объектов управления. По результатам таких исследований установлено, что в качестве объекта управления любая организация является сложной системой, нуждающейся в четком и оперативном управлении для повышения эффективности действия всех ее элементов. Продолжительное время с этим вполне справлялась система управления, в основе которой лежала линейно-функциональная структура .
Развитие рыночных отношений и многообразие организационно-правовых форм собственности предприятий предъявляют к объекту управления новые, повышенные требования, расширяя при этом круг задач, которые обусловлены постоянно изменяющимися целями функционирования. Эффективное управление при этом будет находиться в прямой зависимости от оперативности и своевременности принимаемых аппаратом управления решений.
На рисунке 4 представлена последовательность этапов проектирования структуры управления

Рисунок 4 Последовательность этапов проектирования структуры управления

С этим успешно может справляться матрично-штабная структура, так как дает возможность осуществлять управление всей системой как единым объектом, при этом сохраняя в структурных звеньях различную целевую направленность. В этом выражается ее универсальность, так как в матрично-штабной структуре сочетаются все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейная, тематическая, функциональная.
В небольших организациях матрично-штабную структуру можно трансформировать в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Первый этап проектирования заключается в выборе матрично-штабной модели, которая далее детально рассматривается в качестве основы для выполнения последующих этапов. Так производится реализация первой теоретической предпосылки, которая выявлена в результате предпроектного обследования.
Второй этап представляет собой распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры .
На третьем этапе осуществляется непосредственно процесс проектирования структуры управления. В его основе лежит исследование возможностей проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. При формировании любой структуры управления следует учитывать целесообразность присутствия в ней одного из следующих уровней: функционального, тематического или координирующего. Целесообразность в данном случае подразумевает степень загрузки руководителя, который принимает управленческие решения. В свою очередь загрузка определяется как общая (суммарная) трудоемкость управленческих решений по формуле (1)

(1)

где Qp — суммарная трудоемкость, ч.
Т i — трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;
К ij — число повторений i -го решения на j-м уровне;
Далее определяется число руководителей, которое необходимо для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:
(2)
где Ср — расчетное число руководителей;
Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
F д— действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученную в результате вычислений численность руководителей сравнивают с допустимым значением. Если рассчитанная численность руководителей равна или больше допустимого значения, то это свидетельство того, что каждый из них загружен в заданных пределах или его нагрузка завышена. Данный расчет фиксирует уровень управления, и, если загрузка завышена, то производится решение вопроса о создании дополнительного подразделения на данном уровне. Когда расчетная величина руководителей менее допустимого значения, это значит, что степень загрузки очень мала, при этом не достигает даже минимальной границы установленного предела. В этом случае встает вопрос об исключении данного уровня, передаче полномочий руководителю другого уровня или объединения этих полномочий. Исследование загрузки по данному методу необходимо проводить поэтапно, охватывая на линейный, функциональный, тематический и координирующий уровни. Полученные результаты дают возможность принять обоснованные варианты структуры управления .
Далее будет рассмотрено решение вопроса о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Рассчитывать загрузку начинают с линейного уровня, так как он свойственен любой структуре управления и в некотором роде доминирует. Практика показала, что проектирование форм организации управления находится в зависимости от объема загрузки линейного уровня, которая может быть менее установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы, (Ср > К 2 ) , где Ср — расчетная величина загрузки, К 1 — нижняя допустимая загрузка руководителя ( К 1 = 0,9),
К 2 — верхняя допустимая загрузка руководителя ( К 2 =1,2).
В основе для формирования любого из существующих вариантов структуры управления лежит модель матрично-штабной структуры. Эти обусловлен выбор той или иной формы организации управления, который начинается с исследования возможностей матрично-штабной структуры. Наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам, рассматриваемая модель имеет тематический и координирующий уровень. Таким образом, возможность формирования матрично-штабной структуры зависит от целесообразности присутствия в ней вышеуказанных двух уровней. Далее будет рассмотрен процесс выбора варианта структуры в зависимости от величины загрузки линейного уровня управления.
Случай 1. В случае, когда линейный руководитель загружен менее установленного предела, т.е. Ср < К 1, алгоритм выбора - это поэтапное объединение уровней, которые присущи матрично-штабной структуре, с линейным уровнем для того, чтобы обеспечить загрузку линейного руководителя. Процесс объединения начинают с координирующего уровня, так как преобразование матрично-штабной структуры в любую иную идет с исключения именно с этого уровня. Если в результате первого шага уровень требуемой загрузки не достигается, то идет добавление тематического уровня, а затем при необходимости и функционального. Если загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, + Ск + +С т , + Сф, то есть возможность для проектирования исключительно линейной структуры управления. В других случаях, при условии, что нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст, имеется возможность для проектирования уже двух видов структур управления: линейно-функциональной либо матричной. Если загрузка линейного уровня недостаточна в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней, тогда можно вести речь о проектировании трех вариантов структуры: линейной, линейно-функциональной и матричной .
Случай 2. При нахождении загрузки руководителя линейного уровня в установленных границах предела К1>Ср <К2, информация о линейном уровне достаточна для выбора варианта структуры, которая зависит исключительно от соотношений загрузок последующих уровней. При условии, что загрузка достигнута на всех уровнях, тогда осуществляется выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирают линейно-функциональную или матричную структуру.
Случай 3. При загрузки руководителя линейного уровня более установленной границы предела, т.е. Ср К2, на первоначальном этапе делают попытку дополнения структуры за счет координирующего уровня для достижения суммарной величины загрузки ближайшего целого числа. Но в этом случае существует необходимость каждый раз осуществлять проверку нормы управляемости. Норма управляемости рассчитывается как оптимальное соотношение численности подчиненных, которая приходится на одного руководителя. При условии, что норма управляемости соблюдена, проектируют или линейно-функциональную или матричную структуру управления. Если не соблюдается, то производится фиксация линейного уровня с первоначальными исходными данными, а так же продолжается исследование уровня загрузки оставшихся уровней. Это приводит менеджера к принятию решения о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
То есть весь перед анализом выбора варианта структуры проводится комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней. Это дает возможность, на основании заданных параметров объекта управления, дать оценку целесообразности формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда). Кроме того, появляется возможность для проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
Таким образом четвертый этап представляет собой окончательный выбор варианта структуры, а все последующие расчетыпроизводят в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решают вопросы о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. В процессе решения данной задачи определяют состав и численность руководителей и исполнителей, которые необходимы для принятия и подготовки управленческих решений. При этом критерием для создания любой организационной единицы — отдела или службы — остается норма управляемости. При формировании структурных подразделений будет учитываться соответствие полученной численности руководителей и исполнителей норме управляемости. В качестве исходных данных для выполнения этого этапа работы принимают:
- номенклатуру руководителей и исполнителей (составляют на базе штатного расписания);
- сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получают как результат экспертных опросов);
- списки решений, котороые закреплены за различными уровнями управления (линейным, функциональным, тематическим, координационным);
- эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.
Расчетное число исполнителей можно определить по формуле (2), которая приведена выше .
После расчета численности исполнителей и руководителей для каждого уровня, производится решение вопроса о создании структурных подразделений. При этом осуществляется корректировка полученной численности. Для этого имеются все необходимые данные: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Для корректировки определяют принятое число руководителей и исполнителей, округляя расчетное число, и проверяют норму управляемости. Если в результате расчета получено соотношение, которое значительно превышает норму управляемости, то решают вопрос о создании дополнительного органа управления. И наоборот,если норма управляемости снижена, то два смежных органа управления, могут объединить в один. Таким образом формируются структурные подразделения с учетом типовой схемы управления. В качестве итоговых документов пятого этапа работы формируются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, формируется состав подразделений на каждом организационном уровне.
На шестом этапе решается вопрос о внедрении данной структуры и утверждается схема управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый являются организационным регламентированием, на котором разрабатывается документация, регламентирующая деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Как важную задачу следует выделить проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Это обусловлено тем, что организационная процедура - один из основных элементов технологии управления, определяющий последовательность этапов работ, которые в итоге являются регламентом процесса управленческого труда. В качестве примеров таких процедур можно привести следующие: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. При наличии полного перечня процедур, которые принимаются в отделе, есть возможность для составления схемы принятия решений, позволяющей судить о том, эффективна или нет деятельность отдела.
Завершением всего процесса проектирования структуры управления является разработка положения об организации. При реализации данного этапа требуется всестороннее изучение и дополнение ряда положений (документов), которые обусловлены требованиями хозяйственного законодательства, а именно: положения о предприятии, положения об отделах, должностных инструкций.
Для составления Положения о предприятии необходимо глубокое изучение устава предприятия, строгое соблюдение принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
При разработки положения об отделах следует учитывать, что этот процесс является одной из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение при этом определено требованиями налаживания правильной эффективной работы внутри отдела, необходимостью четко разделить права и обязанностей среди отдельных работников. Кроме этого, при разработке Положения об отделах необходимо строго соблюдать действующее законодательство. Ключевое внимание в данном случае уделяют созданию единой типовой структуры, охватывающей все аспекты деятельности отдела, так как данный документ в определенной степени влияет на разработку положений о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые также необходимо строго регламентировать.
Рассмотренный в данной части исследования метод построения организационных структур дает возможность для проектирования любой формы управления, при этом он наглядно демонстрирует процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса, что является подтверждением правильности выбора матрично-штабной модели как базовой модели при проектировании структуры управления.

1.3 Сущность, цели, задачи и принципы бюджетирования как управленческой технологии, лежащей в основе стратегии развития

Бюджетирование является управленческим инструментом, применяемым для достижения стратегических целей бизнеса при распределении (планировании) ресурсов, которые охарактеризованы в денежных и натуральных показателях. Также можно представить бюджетирование в качестве процесса анализа (контроля) принятых ранее решений, через который субъект хозяйствования может оценивать целесообразно используются имеющиеся в наличии активов предприятия или нет, иными словами убедится в «добротности и качестве используемых источников» (9, c.78).
С одной стороны бюджетирование представляется процессом составления смет и финансовых планов, с другой стороны является управленческой технологией, которая предназначена для выработки финансово обоснованных управленческий решений (20, c.25).
Бюджетирование для принятие управленческих решений может осуществляться только на основании регулярной обработки данных, которые связаны с будущими событиями. Его целью является повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности субъекта экономки, при этом должны быть решены следующие задачи:
- определены цели и скоординированы все события на предприятии;
- выявлены и снижены уровни хозяйственных рисков;
- повышен иммунитет к изменениям внешней и внутренней среды предприятия (22, c.34).
Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую большинство основных вопросов: начиная с обоснования цели и задач, заканчивая контролем их выполнения на всех ьпроизводственных стадиях (20, c.49).
Система бюджетирования призвана не только оказывать содействие росту эффективности финансово-хозяйственной деятельность, но и обеспечивать регулярную доступность к достоверной информации о ее результатах. Кроме этого при помощи бюджетирования достигается:
- осуществление полноценного контроля над финансовыми потоками предприятия;
- оптимизация процесса управления затратами на производство продукции, оборотными активами и краткосрочными заемными средствами;
- осуществление налогового планирования для оптимизации налоговой нагрузки;
- организация и систематизация внутреннего документооборота;
- осуществление эффективного контроля на всех этапах исполнения бюджета за деятельностью подразделений и их руководителей (17, с.91).
В качестве управленческой технологии бюджетирование включает три составные части:
1.В состав технологий бюджетирования входят:
- виды и формы бюджетов;
- система целевых (финансово-экономических) показателей, которые лежат в основе составления бюджетов);
- алгоритм консолидации бюджетов в сводный бюджет субъекта хозяйствования.
2.При организации бюджетирования необходимо сформировать:
- финансовую структуру субъекта хозяйтвования(сюда входит определение центров финансовой ответственности, которые являются объектами бюджетирования);
- бюджетный регламент;
- этапы процесса бюджетирования;
- график документооборота;
- систему внутренней нормативной документации, в которую входят положения, должностные инструкции и др..
3. При использовании информационных технологий необходимы:
- разработка различных сценариев прогнозов финансового состояния субъекта хозяйствования или отдельного бизнеса;
- оперативный сбор, обработка и консолидация фактических данных, которые необходимы для осуществления бюджетного контроля.
- применение информационных технологий для бюджетирования возможно только при налаженной системе управленческого учета (17, с. 99).
Если рассматривать бюджетирования как управленческую технологию, то необходимо в первую очередь определение уровней составления и консолидации бюджетов, которые соответствуют уровням центров финансовой ответственности.
Если судить о назначении бюджетирования, то нужно учитывать, что в каждая компания, использующая его в качестве управленческой технологии, может формулировать и ставить индивидуальные цели и применять для их достижения свои собственные средства, свой инструментарий.
В общем виде назначение бюджетирования для любого субъекта хозяйствования сводится в том, что оно является основой:
- планирования и прогнозирования для принятия управленческих решений на предприятии ;
- оценки финансового состояния предприятия;
- соблюдения финансовой дисциплины и консолидации интересов центров ответственности интересам как субъекта хозяйствования в целом, так и его собственникам.
Основная функция бюджетирования заключается в прогнозировании (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат), это в целом и определяет ценность бюджетного процесса как основы принятия управленческих решений.
При применении бюджетирования на предприятии осуществляется :
­ периодичное планирование;
­ координация, кооперация, коммуникация в производственном процессе;
­ требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
­ управление затратами на производство продукции;
­ оценка и контроль исполнения принятых ранее управленческих решений;
­ мотивирование персонала на достижение целей;
­ исполнение требований законов и договоров
В современных условиях развития экономики можно выделить три основные подхода к процессу бюджетирования:
­ «сверху – вниз»;
­ «снизу – вверх»;
­ «снизу - вверх \сверху вниз» (14, с.52).
На рисунке 1 представлены основные задачи бюджетирования.

Рисунок 1. Задачи бюджетирования (9, с.77)

Данные рисунка 1 позволяют сделать выводы о тм, что для оценки деятельности субъекта хозяйствования бюджетирование способно решать следующие задачи: прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;
Для денежного выражения планов применение бюджетирования дает возможность предприяти. повышать эффективность используемых в процессе производства ресурсов; обеспечивать координацию деятельности и взаимосвязей интересов по центрам ответственности и по предприятию в целом; обеспечивать финансов