H000343 Дипломная работа Стратегическое развитие организации. Сущность и основные понятия стратегического управления

CОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ7

1.1  Сущность и основные понятия стратегического управления.7

1.2  Основные инструменты стратегического развития.18

1.3  Выбор стратегии управления.24

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В МОУ ТАМТАЧЕТСКОЙ СОШ ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ ………………………………33

2.1  Общая характеристика деятельности МОУ Тамтачетской СОШ  Иркутской области………………………………………………… ………33

2.2  Анализ структуры управления.41

2.3  SWОT-анализ мероприятий по стратегическому развитию51

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СРЕДНЕЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ68

3.1  Разработка рекомендаций по совершенствованию модели начальной школы68

3.2  Разработка рекомендаций по внедрению предпрофильной подготовки и профильного обучения 71

3.3 Разработка рекомендаций по повышению квалификации педагогического коллектива МОУ Тамтачетской СОШ …………………………………………75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ84

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…….88

ПРИЛОЖЕНИЯ92

ВВЕДЕНИЕ

Динамично изменяющаяся экономика, глобализация, появление множества факторов неопределенности во внешней среде компаний усложняют задачи управляющих по принятию верных стратегических решений. Действуя в условиях нестабильности как черты рыночной экономики, компании должны учитывать все большее количество факторов при планировании и реализации стратегии. Современная нестабильность рыночной системы усугубилась мировым финансово-экономическим кризисом, спровоцировавшим массовое падение производств, рост безработицы, сокращение инвестиций. Проблемы стратегического управления в условиях экономической нестабильности особенно актуальны для развивающихся рынков, характеризующихся высоким уровнем инфляции, значительными колебаниями темпов роста валового внутреннего продукта, процентных ставок и курсов валют, несовершенством законодательной базы, коррупцией и как следствие неэффективностью и низкой инвестиционной привлекательностью многих отраслей.

Развитие  нестабильности  усиливается  и действиями руководителей компаний, правительств, положением отраслей. Компании и даже сектора экономики, работающие во многих странах неэффективно, терявшие год за годом добавленную  стоимость,  создавали  хорошую  почву для  усиления нестабильности.   Большинство  управляющих,   особенно   в  развивающихся странах,    действовало    в    условиях    экономической    нестабильности    по обстоятельствам,   упуская   возможность   воспользоваться   ситуацией   по заранее продуманной стратегии.

Стремительно    изменяющиеся    факторы    внешней    среды    ставят руководителей    перед    необходимостью    поиска    новых    решений    для противостояния рискам. Процесс принятия решений осложняется растущей ролью социального и политического влияния. Однако подобные изменения предрекают компаниям не только трудности,  но и новые возможности.

Чтобы не просто выжить, но и добиться успеха, нужна стратегия позволяющая оперативно использовать стремительно изменяющиеся факторы внешней среды на пользу компании. Грамотное стратегическое управление, учитывающее все возможные риски и способы достижения целей при различных сценариях развития событий, дает возможность сгладить колебания внешней среды и добиться устойчивого развития.

Актуальность исследования проблемы стратегического управления в условиях экономической нестабильности возрастает в связи с тем, что оно помогает:                                                                                      

- учитывать факторы влияния нестабильности в стратегии развития, планируя различные сценарии развития событий и разрабатывая инструменты достижения целей при наступлении каждого из сценариев. Это позволяет избежать многих рисков, связанных с нестабильностью и открывает компаниям новые возможности достижения конкурентных преимуществ;

- использовать новые стратегические возможности, когда управляющие бросают вызов старым стереотипам и строят совершенно новую систему управления. Несмотря на высокие риски, новые реалии рынков открывают хорошие долгосрочные перспективы, что позволяет максимизировать эффективность компании, открывая доступ к инновационным управленческим инструментам.

Значительный вклад в теорию и практику стратегического управления внесли работы Аакера Д., Ансоффа И.,  Бодди Д., Друкера П., Дафта Р., Дойля П., Кинга У., Томпсона А., Файоля А., Хасси Д. и др.

Из числа отечественных исследователей вопросов стратегического управления и финансово-экономической нестабильности следует выделить Виханского О., Забелина П., Герчикову И., Голубкова Е., Петрова А., Фатхутдинова Р. и др.

Значительный вклад в развитие подходов к повышению эффективности стратегического управления внесли исследования компаний MсKinsеу, BCG, Mоnitоr Grоuр, Bаin&Cо, Rоlаnd Bеrgеr, а также исследования Гарвардской школы бизнеса, Лондонской школы бизнеса, Европейского института делового администрирования (INSEAD), школы бизнеса MсDоnоugh Джорджтаунского университета.

Несмотря на большое количество работ, посвященных вопросам стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности, выбранную для исследования тему можно считать недостаточно разработанной.                                                          

В научной литературе мало исследований, посвященных выявлению конкретных инструментов повышения эффективности стратегического управления учебным учреждением в условиях финансово-экономической нестабильности, недостаточно исследований посвящено новым возможностям достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях нестабильности, в том числе стратегическому развитию, что и обусловило актуальность выбранной темы.

На основании вышеизложенного можно сформулировать цель работы – разработка проекта стратегического развития учреждения.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

-  изучены теоретические аспекты стратегического развития организации;

- проведен анализ стратегического управления в МОУ Тамтачетской СОШ Иркутской области;

- разработан проект стратегического развития средней общеобразовательной школы.

Объект исследования – Тамтачетская средняя общеобразовательная школа Иркутской области.

Предмет исследования – система стратегического управления в учреждении.

Информационной базой для написания работы послужила отчетность СОШ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1  Сущность и основные понятия стратегического управления

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Отечественные авторы определяют стратегию как:

- «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [6, с.88];

- «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [8, с.189];

- «обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [12, с.259];

- «это направление, траектория, способ развития компании, направленный на достижение ее целей. Выбранная стратегия является одним из множества возможных путей достижения целей, т.е. представляет собой выбор из нескольких возможных вариантов развития» [14, с.24];

- «основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» [7, с.7].

Любая стратегия включает общие принципы. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторокритериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

На практике применяются различные подходы к формулировке и воплощению стратегии, которые учитывают этап развития организации, ее отличительные особенности (рис. 1).

Рисунок 1 - Возможные варианты подходов к формулировке стратегии [15]

Обобщив все вышесказанное, в данной работе под стратегией мы будем понимать способ достижения целей предприятия, развернутый в совокупность последовательных действий.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Рисунок 2 - Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

- планирование стратегии;

- организация выполнения стратегических планов;

- координация действий по реализации стратегических задач;

- мотивация на достижение стратегических результатов;

- контроль за процессом выполнения стратегии.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

- научность в сочетании с элементами искусства;

- целенаправленность стратегического управления;

- гибкость стратегического управления;

- единство стратегических планов и программ.

Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Классификация стратегий по уровням управления предполагает выделение следующих типов [8, с.162] (таблица 1).

Таблица 1 - Классификация стратегий по уровням управления

Тип стратегии Описание

Корпоративная стратегия Описывает стратегию управления корпоративным портфелем

Бизнес-стратегия Описывает стратегию конкуренции отдельного дивизиона

Функциональная стратегия Описывает какую-либо функциональную стратегию отдельного дивизиона или компании в целом

Структуризация процесса стратегического управления, произведенная с помощью данной классификации, обеспечивает разграничение предметов стратегических решений, принимаемых на разных уровнях современных организаций.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.

Общепринятые классификации корпоративных и бизнес-стратегий сформировались на основе трудов М. Портера и сегодня активно используются в качестве эталонных в большинстве работ по стратегическому менеджменту [12, с.146]. Приведем один из наиболее удачных, на наш взгляд, вариантов [7] (таблица 2).

Достоинство этого варианта классификации состоит в отсутствии излишней детализации, а также в безупречной логической структуре.

Таблица 2 - Классификация корпоративных стратегий по количеству используемых СЕБ и характеру их связей

Стратегия концентрирован-ного роста / сокращения

(компания действует в рамках одной СЕБ, развивая или сокращая ее долю рынка) Стратегия диверсифицированного роста / сокращения

компания увеличивает или сокращает число СЕБ

Стратегия несвязанной диверсификации

(в компании образуется конгломерат производст-

венно независимых СЕБ) Стратегия связанной диверсификации (новые СЕБ связаны с имеющимися одним рынком или производственной цепочкой)

 Стратегия вертикальной связанной диверсификации (новая СЕБ находится в одной производственной цепочке с имеющейся) Стратегия горизонтальной связанной диверсификации (новая СЕБ является игроком того же рынка, что и имеющаяся)

 Стратегия прямой интеграции (новая СЕБ в пр-ной цепочке следует за имею-щейся) Стратегия обратной интеграции (новая СЕБ в пр-ной цепочке находится перед име-ющейся) Стратегия расширения ассортимента продукции (новая СЕБ производит другие виды продукта) Стратегия географичес-кого расширения (новая СЕБ работает на новых рынках)

В таблице 3 приведена классификация бизнес-стратегий по источнику конкурентных преимуществ.

Таблица 3 -  Классификация бизнес-стратегий по источнику конкурентных преимуществ

Стратегия лидерства в издержках (предприятие лидирует в отрасли по уровню рентабель-ности) Стратегия дифференциации (предприятие лидирует по широте ассортиментной линейки) Стратегия фокусирования (предприятие действует в узкой рыноч-ной нише, ко-торая неинте-ресна потен-циальным кон-курентам либо по причине вы-соких барьеров входа на ры-нок, либо в силу узости рынка) Стратегия первопроходца (предприятие лидирует за счет вывода на рынок успешной новинки) Стратегия синергизма (предприятие получает одно из перечисленных конкурентных преимуществ в результате объединения с другим предприятием)

Классификация стратегий бизнес-уровня (конкурентных, деловых стратегий) раскрывает все возможности достижения конкурентных преимуществ (таблица 4).

Таблица 4 - Классификация функциональных стратегий по предметным областям

Продуктовая стратегия - определяет правила выбора продукции, технологий ее изготовления, потребителей, рынков и источников получения конкурентных преимуществ Операционная стратегия - устанавливает правила ведения деятельности в основных функциональных областях предприятия Управленческая стратегия - устанавливает правила принятия управленческих решений Ресурсная стратегия -  устанавливает правила поиска и распределения ресурсов, необходимых для деятельности предприятия

Данная классификация функциональных стратегий опубликована в отечественном источнике [8] и ценна группировкой традиционного списка функциональных стратегий (маркетинг, финансы и т.д. [7, с.26]) по четырем предметным областям.

Классификация конкурентных стратегий по степени внедрения новшеств приводится в курсе МВА по стратегическому менеджменту [16] (таблица 5).

Таблица 5 - Классификация конкурентных стратегий по степени внедрения новшеств

Вид стратегии Описание

Инновационные стратегии предприятие формирует отдельную рыночную нишу с помощью разработки нового продукта

Стратегии обновления предприятие конкурирует с остальными, перенимая передовой опыт отраслевых игроков

Стратегии постепенного усовершенствования предприятие, имеющее успешный продукт, занимается его постепенным улучшением для поддержания и увеличения доли на рынке

Классификация стратегий по степени запланированности появления была разработана Г. Минцбергом [4] в рамках школы обучения в стратегическом менеджменте. Ценность классификации связана с идентификацией зон спонтанного развития стратегий - важнейшего источника эффективных решений (табл. 6).

Таблица 6 - Классификация стратегий по степени запланированности появления

Вид стратегии Описание

Плановые Существуют в виде официальных планов высшего руководства, сознательно сформулированных до процесса их реализации.

Предпринима-тельские Существуют в форме предпринимательского видения хозяина фирмы, сознательно сформированного им под влиянием прошлого опыта, но развивающимся с элементами спонтанности.

Идеологические Существуют в форме коллективного видения членов группы, сознательно сформированного под влиянием обстоятельств внешней среды.

Зонтичные Существуют в виде стратегических целей и границ (каркаса зонта), очерченных руководством, в рамках которых подчиненные действуют на свое усмотрение. Формируются сознательно, развиваются спонтанно.

Продолжение таблицы 6

1 2

Процессуальные Процесс разработки сознательно управляется руководством фирмы, суть стратегических положений развивается спонтанно силами подчиненных

Несвязанные Спонтанно развиваются в коллективах подразделений, действующих относительно автономно, и могут противоречить централизованным стратегическим установкам

Стратегии консенсуса Спонтанно возникающие и устоявшиеся способы совместной деятельности членов организации в случаях отсутствия централизованных установок на этот счет

Навязанные стратегии Спонтанно развивающиеся стратегии под влиянием жестких внешних ограничений

Две последующих классификации стратегий, каждая из которых обращает внимание на характер взаимодействия предприятия с внешней средой, появились у автора данной работы под влиянием положений теории организации [1] (таблица 7).

Таблица 7 - Классификация стратегий по типам адаптации

Стратегии роста / сокращения

(количественных изменений) Стратегии развития

(качественных изменений)

Стратегия устойчивого роста Стратегия устойчивого сокращения Стратегия циклического роста / сокращения Стратегия активного развития как предвосхищения изменений внешней среды Стратегия пассивного развития как реакции на изменения внешней среды

Наиболее ценным в данной классификации представляется выделение стратегии циклического роста / сокращения и стратегии активного развития, поскольку в иных классификациях подобные типы адаптационных процессов не идентифицируются (таблица 8).

Данная классификация позволяет установить способ поведения предприятия в условиях изменения внешней среды. Она включает в поле стратегических альтернатив предприятия, в частности, мероприятия по погашению изменений внешней среды, по целенаправленной манипуляции состоянием внешней среды, по игнорированию изменений. Будучи реально существующими, подобные приемы не идентифицируются в рамках вышеописанных классификаций.

Таблица 8 - Классификация стратегий предприятия по способу реакции на изменения внешней среды

Стратегия внутренней перестройки под влиянием внешних воздействий Стратегия перестройки внешней среды под влиянием целей организации Стратегия изоляции от внешней среды

Краткий обзор классификаций стратегий позволяет оценить многообразие аспектов стратегических решений, принимаемых современными предприятиями. В первую очередь, стратегия имеет внутреннюю структуру (табл. 1), обусловленную наличием нескольких уровней управления коммерческой организацией. На корпоративном уровне принимаются решения по управлению портфелем бизнесов предприятия (табл. 2), на бизнес-уровне - решения о способах конкуренции на рынке (табл. 3), на функциональном уровне - решения о правилах протекания различных бизнес-процессов внутри предприятия.

Классификация функциональных стратегий по предметным областям (табл. 4) по своему раскрывает содержание бизнес-стратегии в понятии продуктовой стратегии, при этом группируя иные функциональные стратегии по трем важнейшим предметным областям - управление, ресурсы, операционная деятельность.

Классификация стратегий по степени внедрения новшеств (табл. 5) устанавливает связь между конкурентной и инновационной стратегиями предприятия. Классификация по степени запланированности появления стратегий (табл. 6) позволяет обратить внимание на зоны спонтанной выработки стратегических решений. Классификации стратегий по типам адаптации и способу взаимодействия с внешней средой  (табл. 7 и 8) описывают принципиальные варианты стратегического поведения предприятия по отношению к изменениям внешней среды.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий, либо осуществлять их в определённой последовательности, т.е. применять комбинированную стратегию.

Перечисленные классификации раскрывают сущность понятия стратегии, и, будучи использованными при выработке стратегии того или иного предприятия, позволяют обеспечить глубии полноту принимаемых решений.

1.2 Основные инструменты стратегического развития

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рисунке 3 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс - лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Рисунок 3 - Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы

Должна быть разработана и внедрена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рисунке 4 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее.

Рисунок 4 - Компоненты системы стратегического управления фирмой

В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме «жестких» элементов в модели представлены и «мягкие»: организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же «жесткими», как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

- выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

- создание центров руководства каждой стратегической целью;

- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

- разработка стратегических целей компании;

- оценка ее возможностей и ресурсов;

- анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

- оценка альтернативных путей деятельности;

- определение стратегии на перспективу;

- подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

- оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой на-правленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

- четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

- установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

- определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

- проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

- выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

- вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

- сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

- установить цели и общие требования к использованию объектов, на-ходящихся в собственности, и активов фирмы.