H000441 Курсовая работа Система тотального управления качеством

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………..………………………………………………………..……3

ГЛАВА I. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ИСТОРИЯ ЕЕ РАЗВИТИЯ…………...………………..................................................................5

1.1 Система тотального управления качеством…………………………………5

1.2 История развития систем управления качеством……………………….…10

ГЛАВА II. ОПИСАНИЕ КОНЦЕПЦИИ «ШЕСТЬ СИГМ» В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ»…………...……………………………………………………..20

2.1 Описание концепции «Шесть сигм» …………………………………….…20

2.2 Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»………………………22

2.3 Ценность концепции «Шесть сигм» ……………………………………….23

2.4 Шесть основных элементов системы «Шесть сигм» ……...……………...26

2.5 Инструменты системы «Шесть сигм»……….……………..........................28

ГЛАВА III. СОВРЕМЕННАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ КОНЦЕПЦИЯ………………………………………………………………......30

3.1 Интегрированная концепция «Шесть сигм» и «Бережное управление»...30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..…………………..…………………………………………...38

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..………………….………………………………….40

ПРИЛОЖЕНИЕ…………..…………………………………………………….42

ВВЕДЕНИЕ

Важность темы работы сoстоит в том, что инжиниринг качества затрагивает все отрасли и виды деятельности компаний. Качество продукции и качество услуг включает в себя проведение нeкоторых мeр по улучшению качества как производства, так и работ, что ведет к улучшению качества работы организации или предприятия в целом. В общем случае, знание методов или инструментов инжиниринга качества позволит работать организации или предприятию более эффективно, так как в конечном итоге они работают на потребителя, а потребитель всегда склонен требовать качества во всех сфера деятельности. Но, качество может довольно быстро изменяться со временем.

В «Толковом словаре» Владимира Даля определение слова «качество» звучит как – «свойство или принадлежность, всё, что составляет сущность лица или вещи». Такое теоретическое определение можно назвать философским.

Значение концепции «Шесть Сигм» в управлении качеством неоспоримо. По мнению ряда авторов, концепция «Шесть Сигм» нацелена на снижение вариабельность процессов и стабилизацию характеристик продукции. Концепция «Шесть Сигм» имеет надежную методологическую основу, сформировавшуюся еще с 19-го века. Ее применяли стойкие приверженцы, такие как Генри Форд, Эдвард Деминг, Тайити Оно, Уолтер Шухарт для повышения общего уровня эффективности производственных процессов.

С момента зарождения и до сегодняшнего дня, данная концепция продолжает развиваться и подстраиваться под изменяющиеся реалии и требования бизнеса. Но не смотря, на все это концепция сохранила свою актуальность и некую уникальность благодаря стойким принципам, таким как:

• полная фокусировка на потребностях клиентов;

• использование аналитических данных для принятия решения;

• определение процессов, их показателей и методов управлении процессами.

Название данной концепции происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций.

Процесс построен на количественных 85 методах принятия решений. Реализации шести сигм происходит в виде процесса DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): определение, измерение, анализ, совершенствование и управление.

 Цель данной работы – определение возможности и целесообразность использования данной концепции в деятельности компаний.

Предмет нашего исследования – концепция «Шесть Сигм» как эффективное средство для улучшения качества работы организации.

Методами исследования являются - теоретический анализ научно-методической литературы по теме исследования, синтез, обобщение.

ГЛАВА I. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ, ИСТОРИЯ И РАЗВИТИЕ

1.1 Система тотального управления качеством

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом и были разделены по интересам. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке данного термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества), что несовсем соответствовало идеологии того времени.  Параллельно с этим были предприняты серьёзные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются неким отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально данный термин (TQM) был введен в Министерстве обороны США. [1] Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированно на людей системы менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной себестоимости продукции или услуг. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу цель на учение и адаптацию к непрерывному изменению, которая в итоге своего результата приносит организационный успех. В основе философии тотального качества лежат научные методы, содержащие три самостоятельных компонента таких как концептуальный компонент, операционный и логический. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы могут подвергаться изменениям, философия же всегда остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

 TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. [1] Таким образом, TQM – это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии. [1]

Отказ от противопоставления качества и эффективности двух взаимоисключающих понятий является тотальным управлением.

Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор — либо высокое качество изделия, либо его низкая цена, что соответственно влияет на качество выпускаемого товара. В результате, при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и спрос потребителя при проектировании, закладывали новые конструкторско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки производства на данную продукцию.

Центральная идея в японском механизме- управления качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий. [3]

Полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях является важнейшим компонентом концепции тотального управления. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья - за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал – от рабочих до руководителей всех рангов. [3] Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. [2] При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах). [2]

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственнос ть за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 – 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых — мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков. [3]

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. [4] Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

1.2 История развития систем управления качеством

В истории развития документированных систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд.

Первый этап.  Соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. [4] Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами. [4]

В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. [5] Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к., по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. [5]

В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC(Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». [4] К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, a также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). [3] Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический). [7]

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.