Поиск по каталогу

Библиотека онлайн

H000293 Дипломная работа Разработка мероприятий по реструктуризации предприятия

3400 руб. 1890 руб.

В корзину

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК НАПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ 6

1. 1. Виды и направления реструктуризации предприятий 6

1.2 Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации 13

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ  ООО «Альянс «Супернова»» 24

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Альянс «Супернова»» 24

2.2. Финансовый анализ ООО «Альянс «Супернова»» 31

2.3. Оценка вероятности банкротства 43

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК НАПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ 51

3.1. Стратегический план реструктуризации                                                      ООО «Альянс «Супернова»» 51

3.2. Реструктуризация оргструктуры ООО «Альянс «Супернова»» 54

3.3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий финансового оздоровления ООО «Альянс «Супернова»» 59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 67




 

ВВЕДЕНИЕ


Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для России, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении.

Вместе с тем современный этап развития российских предприятий характеризуется и рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, – комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы – т.н. реструктуризацией. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

Выстраивая стратегию долгосрочного экономического роста и формируя финансовую политику, государству необходимо создать благоприятные условия для выполнения всеми экономическими субъектами своих функций, в том числе и кризисными предприятиями. Поэтому регулирование процессов финансового оздоровления кризисных предприятии должно входить в число первоочередных задач государственной финансовой политики, как основа для дальнейшего успешного развития экономической системы страны в целом. Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия и его инвестиционной привлекательности в условиях несовершенства нормативно-правовой и методологической базы управления реструктуризацией, а также в условиях продолжающегося передела собственности в России, оказывающего большое влияние на эффективность проводимых институциональных преобразований. Динамичные процессы в развитии рынка вызывают к жизни потребность в преобразованиях отношений собственности и финансовых отношений между экономическими субъектами в рамках процедур реструктуризации организаций.

Реструктуризация предприятий, отраслей, секторов экономики – ключевой элемент рыночных преобразований, требующих соответствующего теоретического, методологического, организационно - правового и методического обеспечения.

Цель дипломной работы заключается в разработке мероприятий по реструктуризации предприятия ООО «Альянс Супернова».

Достижение поставленной цели предполагает реализацию нижеизложенных задач:

 определить теоретические основы реструктуризации предприятия как направления финансового оздоровления;

 дать организационно-экономическую характеристику организации «Альянс Супернова»;

 проанализировать историю банкротства  ООО «Альянс Супернова»;

 разработать стратегический план реструктуризации  ООО «Альянс Супернова»;

 провести реструктуризацию оргструктуры ООО «Альянс Супернова»;

 произвести расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий финансового оздоровления ООО «Альянс Супернова».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Альянс Супернова».

Предмет исследования – реструктуризация, как направление финансового оздоровления предприятия.

 В процессе исследования объекта данной работы использованы интернет – источники и внутренняя документация ООО «Альянс Супернова».

Структурно работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка используемой литературы.

Во введении определена актуальность темы работы, поставлена цель, определены задачи объект и предмет исследования;

Первая глава посвящена теоретическим основам реструктуризации, как направления финансового оздоровления предприятия, определены виды и направления реструктуризации, взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации.

Во второй главе представлена организационно – экономическая характеристика ООО «Альянс Супернова», проведен анализ финансово-экономический анализ деятельности предприятия, анализ истории банкротства предприятия.  

В третьей главе разработан стратегический план реструктуризации предприятия, реструктуризация организационной структуры, и произведен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий финансового оздоровления.

В заключении подведены итоги проделанной работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК НАПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ


1. 1. Виды и направления реструктуризации предприятий


Как правило, компания определяется как динамически развивающаяся система в контексте внешнего мира. Это социально-техническая система, которая создана для того, чтобы достигать конкретно поставленных целей.

Так как состояние внешней среды, деятельность компании и внутренняя ее среда тесно зависят друг от друга, необходимо вовремя адаптировать цели, стратегии компании, налаживать ее организационные характеристики. Кроме того, приходится регулировать адаптацию на рынке. Существует ряд методов, которые направлены на изменение методов функционирования компании. Методы в совокупности принято называть реструктуризацией.

Реорганизация – это процесс кардинального изменения структуры предприятия при слиянии и приобретении, делении и выделении. Реструктуризация – это набор мер по общему приведению условий работы предприятия в соответствие с меняющимися рыночными условиями, в соответствии со стратегией развития компании. В реструктуризацию входят совершенствование структуры и функции руководства, наверстывание отставания в научно-техническом плане, усовершенствование финансово-экономической политики, достижение эффективности производства на определенном этапе, увеличение конкурентоспособности товаров и услуг, рост производительности труда, уменьшение производственных издержек, улучшение финансово-экономических показателей деятельности компании.

В рамках бизнес плана проводится реструктуризация предприятия. Но, как правило, используется обычный организационный проект, который выглядит как модель развития структуры  функции компании на основании поставленных задач.

Макроэкономическая ситуация во многом влияет на успешное осуществление оперативной реструктуризации и внедрения программы стратегического развития. Когда проводятся реформы на макроуровне, то их успех зависит от того, в каком положении находится промышленная или финансовая компания.

В условиях переходной экономики необходимо проводить реструктуризацию компании. В ходе работ будут появляться некоторые особенности, которые обуславливаются необходимостью проведения реформ в макроэкономике. От того, как развивается страна в экономическом плане, зависит и эффективность реструктуризации компании. Денежно-кредитная система в этом плане играет не самую последнюю роль.

Как только наблюдается экономический подъем, то определяется и эффективность от стратегической реструктуризации, уровень руководства на макроуровне. Во время кризиса или депрессии определяется эффективность реструктуризации в сложностях макроэкономики. В это время:

 Долгосрочное капиталовложение в производство нивелирует все надежды инфляцией. Эффективность капиталовложений снижается;

 Из реального производства, а также из экономики страны наблюдается отток капитала при снижающемся валютном курсе;

 Как только предпринимаются попытки сбалансировать государственный бюджет при сокращении производственных объемов, то растет убыточность многих отечественных компаний. Это приводит к тому, что образуются высокие налоги. Они становятся настоящим бременем для производственной компании;

 Правительство проводит жесткую кредитно-денежную политику. Это приводит к тому, что увеличивается отток капитала от производства.

Если рассматривать практику реструктуризации на отечественных предприятиях, то можно видеть, как концепция реструктуризации явилась предпосылкой для оказания помощи со стороны частных инвесторов, банков и акционеров. При этом концепция является не спонтанной, а согласованной между многими предприятиями страны.  За определенное время необходимо разработать концепцию реструктуризации. Вот почему очень важно точно сформулировать цели концепции. Если цели сформулировать неточно, то это приведет к тому, что после быстрой реструктуризации компания не будет развиваться. Как результат – потеря конкурентоспособности на рынке. Другие компании отрасли будут успешно развиваться, и вытеснять компанию с рынка.

Также нужно иметь в виду, что внедрение концепции реструктуризации должно проводиться высококвалифицированными специалистами, при жестком руководстве материальными ресурсами. На практике реализации концепции реструктуризации должна привести к устойчивым долгосрочным и краткосрочным изменениям в работе компании. Как результат – увеличение стоимости собственного капитала, рост курсовой стоимости и обычных акций предприятия.

В зависимости от того, какая форма реструктуризации используется, определяется конкретное содержание процесса самой реструктуризации. Может быть выбрана оперативная реструктуризация, которая направлена на решение самых острых проблем в экономике. Но может быть внедрена и сложная реструктуризация, которая называется стратегической реструктуризацией.

К примеру, оперативная реструктуризация подразумевает реструктуризацию активов материального плана. Кроме того. затрагиваются долговые обязательства. В ходе оперативной реструктуризации нужно создавать схемы сырьевых поставок, находить методы наращивания объемов продаж, а также оптимизировать главные производственные процессы, организационные структуры.

Для того чтобы улучшить результаты работы компании, используется оперативная реструктуризация. Речь идет о деятельности компании в краткосрочный период. Кроме того, создаются предпосылки для осуществления стратегического реструктурирования. Существует несколько аспектов, в которых проявляется результат от ведения оперативной реструктуризации:

- увеличение ликвидности компании при снижении инвестиций, снижение товарных и материальных запасов, снижение дебиторского долга, продажа избыточных активов;

- улучшение деятельности производства, то есть увеличение скорости товарно-материальных запасов, снижение материальных затрат, снижение затрат на содержание штаба сотрудников;

- привлеченный капитал имеет структуру, которую нужно изменять. При качественном управлении структурой растет ставка доходности на личный капитал;

- производство становится рентабельным, растет платежеспособность.

После проведения оперативной реструктуризации появляются условия для эффективной работы компании. При этом компания покидает зону убытков, переходя в зону получения стабильных доходов. Это делает компанию привлекательной для инвесторов.

В стратегическую реструктуризацию компании входят:

- определенные точные цели и направления в стратегическом реструктурировании;

- четкие понятия и критерии решений касательно реструктуризации;

- материальные средства, которые нужны для проведения стратегической реструктуризации, а также механизм финансирования;

- реструктуризационные сроки;

- меры по стимулированию реструктуризации в финансовых и промышленных компаниях;

- меры, которые позволяют увеличить социальную защиту сотрудников компании;

- план взаимодействия между местными органами власти при проведении реструктуризации;

- нормативные и правовые документы, которые обеспечивают определенный шаг в ходе реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация имеет определенное содержание, в которое входят такие пункты:

- рассмотрение сфер деятельности;

- организация информационной системы;

- создание и проведение маркетингового исследования, создание стратегии сбыта продукции, маркетинга;

- разработка стратегии по покупке сырья;

- проработка плана возможного развития на перспективу;

- бизнес-планирование с помощью эффективного варианта развития.

В ходе реализации стратегической реструктуризации появляется комплексный процесс, который выдвигает серьезные требования ко всем участникам процесса. Условия кардинально отличаются от тех, которые имеют место быть в ходе обычной работы.

Как только увеличивается поток чистой прибыли, сразу же можно говорить о том, что стратегическая реструктуризация была проведена успешно. Также увеличивается конкурентоспособность компании на долгосрочные перспективы. Собственный капитал на рынке значительно увеличивается в цене.

Сегодня экономическая теория, как и практика, доказывает, что сейчас мало быть просто компанией, которая имеет передовые технологии производства, дешевую рабочую силу или успешно продает товары на рынке. Курс валют постоянно меняется, процентные ставки изменяются вместе с курсом. Это может привести к тому, что даже успешная компания может испытать на себе вкус краха. Большой опыт работы на рынке также не является показателем.

Все перемены, которые случаются в валютных курсах, существенно влияют на состояние компании, даже если она не продает и не покупает товары. Дело в том, что цены на внутреннем рынке постоянно меняются. Если же товары продаются компанией в мире, то это будет увеличивать капитал. Например, продажа товаров ведется в долларах, а покупка оборудования – марках Германии. В результате изменения на валютном рынке компания может стать банкротом, даже если спрос на товары будет очень большим. На стоимость товаров может влиять изменение цен на сырье, на полуфабрикаты. В результате товары-заменители могут выглядеть более привлекательно.

На издержки производства оказывают влияние процентные ставки Так, предприятия, которые испытывают трудности при продаже товаров из-за высоких процентных ставок, могут испытать финансовую катастрофу. Как результат – резко снижается объем продаж, ускоряется рост процентов по займам.

Ситуация, при которой возрастают риски по кредитам, приводит к тому, что промышленные предприятия лишаются долгосрочного заемного капитала. Как только наступает высокий уровень риска, то все долгосрочные инвестиции становятся убыточными. Для отечественных компаний выросшее влияние финансовых рисков на результаты производственной хозяйственной деятельности очень велико. Это можно объяснить тем, что резко меняются условия хозяйствования в связи с переходом от административно-командной структуры руководства к рыночной экономике. Кроме того, сказывается слабый опыт руководства финансовыми рисками.

Для того чтобы провести успешно реструктуризацию, нужно выполнять обязательное условие. Это устойчивый поток капитала в краткосрочном и долгосрочном периоде. Приток капитала возможен только тогда, когда:

- наблюдается относительная устойчивость национальной валюты;

- есть стабильная система обложения налогами. Система должна быть направлена на стимулирование деятельности предпринимателей.

Кроме того, очевидно, что реструктуризация – это форма финансового и экономического оздоровления. Без реструктуризации невозможно ожидать реального экономического роста на макроуровне. Не будет и инвестиционной активности отечественных и иностранных инвесторов, если не предпринять успешные меры реструктуризации. Важно отметить, что между эффективностью реструктуризации определенных компаний и социально-экономической обстановкой на макроуровне есть устойчивые следственные и причинные связи. Тут возникает порочный круг:

 Если с успехом осуществляется финансовое и экономическое оздоровление компаний, то возможно и оживление в экономике на макроуровне;

 Когда наблюдаются общие позитивные изменения на макроуровне, то можно говорить об успешной реструктуризации компании.

Существует много решений проблемы реструктуризации, а также много подходов. Все они имеют отношение к разным аспектам, которые можно рассматривать последовательно или параллельно в зависимости от состояния экономики. Примечательно, что некоторые стадии реструктуризации можно осуществить очень быстро. Для этого используются исключительно внутренние резервы компании. Для других стадий нужны инвестиции, модернизация, снижение себестоимости продукции, обновление ее ассортимента.


1.2 Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации


Реструктуризацию признают как высокоэффективный рыночный инструмент, который позволяет увеличить конкурентоспособность компании. Кроме того, реструктуризация дает возможность при наименьших издержках получить наибольшее увеличение эффективности.

За редким исключением ведение организационных и других изменений вызвано только проблемами внутри компании. Как правило, изменения – это реакция на давление извне. Это время, когда компания при давлении внешней среды должна срочно вручную изменять свою стратегию рыночной игры. Как результат появляются дополнительные виды деятельности, которые требуют получения новых навыков. Образуются новые подразделения. Все ключевые управленческие элементы нуждаются в переоценке и адаптации к новым условиям. Это стратегия, структура, система управления компанией, общие навыки сотрудников, совместные производственные ценности.

Все указанные элементы удалось собрать в схему взаимодействия. Сейчас она называется схема «7-С» консультационной компании «Маккинси». Все элементы системы охарактеризованы в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Характеристика элементов схемы «7 с»

Элементы управления Характеристика элементов

1 2

Стратегия  Курс для распределения ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей

Структура  Описание характеристики организационной схемы взаимодействия подразделений

Системы и процедуры  Описание процессов и установление процедур (например, систем планирования, управления)

Состав персонала  «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании

Стиль  Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы

Сумма навыков персонала  Способности, отличающие персонал и фирму в целом

Совместно разделяемые ценности  Важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы


При правильном использовании указанных элементов управления с помощью реструктуризации можно решить такие задачи:

 Убрать из структуры компании звенья с малой производительностью. Это дает возможность компании увеличить эффективность с помощью совершенствования процессов производства, а также структур, усилить контроль над использованием производственных ресурсов, отказаться от бюрократических форм поведения;

 для того чтобы конкурентная стратегия адаптировалась к новым рыночным условиям удается создать стратегически эффективные организационные структуры и методы хозяйствования;

 получить новые трактовки компании с помощью использования организационных концепций новаторского типа. Это также даст возможность увеличить уровень конкуренции.

В некоторых случаях реструктуризация финансовых и промышленных предприятий определяется как процесс, который направлен на создание условий эффективной эксплуатации всех производственных факторов для увеличения устойчивости в финансовом плане, а также роста конкурентоспособности.

Стоит отметить, что на промышленных и финансовых компаниях нужно проводить реструктуризацию не разрозненными методиками, а комплексными мерами. В то же время комплексные меры должны отвечать на такие вопросы:

- получится ли достичь в компании положительных результатов;

- какие условия должны наступить, чтобы как можно дольше продлить успех;

- каковы капиталовложения должны быть со стороны инвесторов; какова цель процесса реструктуризации;

 насколько увеличится рыночная конкуренция, как это повлияет на состояние капитала;

 удастся ли привлечь инвесторов для долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций;

 усилится ли конкурентоспособность предприятия при поглощении и слиянии.

Реструктуризация может быть проведена в том случае, когда промышленная или финансовая компания:

 пребывает в состоянии кризиса, необходимо проводить финансовое оздоровление, создавая условия для эффективного функционирования на перспективу;

 обеспечивает увеличение рыночной цены своего капитала по средствам его централизации.

Для реструктуризации компании основу эффективной программы составляет оценка рыночной цены своего капитала. Цена основана на использовании разных концептуальных подходов. Это сравнительный, доходный и расходный подход. Нужно только сказать, что в рамках того или иного подхода используются методы, которые обладают характерными особенностями, недостатками и преимуществами.  При использовании того или иного метода определяется оценщиком в зависимости от специфики объекта, который оценивается. Это цели, ради которых проводится оценка, задачи, которые стоят перед оценщиком и так далее.

Известно, что на предприятии реструктуризация проводится долго. Задействованы специалисты разных уровней, профилей. Их задача – увеличить эффективность внутреннего потенциала компании, адаптировать ее к новым условиям трансформирующегося рынка.

По результатам диагностики принимается решение касательно начала проведения реструктуризации в компании. На основе результатов анализа создается программа действий, которая осуществляется в три этапа.

Таблица 1.2.

Структура и длительность работ, связанных с реструктуризацией компаний

№ Наименование и примерное содержание работ Длительность, рабочие дни

1 2 3

1 Комплексная оценка состояния предприятия – диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (номенклатура работ на этапе 1 приведена ниже)  Минимальная (при условии полного «погружения») – 4 – 7 Средняя фактическая – 25 – 30

2 Осуществление мероприятий, выработанных на этапе 1   изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др. (номенклатура работ на этапе 2 приведена ниже)  Минимальная (для малых и средних предприятий с удовлетворительными результатами диагностики) – до 150 Средняя (для средних и крупных предприятий с неудовлетворительными результатами диагностики) – до 300

3 Сопровождение проектов реструктуризации – мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов (номенклатура работ на этапе 3 приведена ниже)  Средняя длительность сопровождения равна продолжительности проекта плюс 1–2 мес. на анализ и обобщение


Номенклатура работ на этапе 1:

1. Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании.

2. Оценка изменений внешней конкурентной среды.

3. Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала.

4. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем.

5. Формулирование стратегических целей компании.

6. Выделение приоритетных стратегий.

7. Разработка программ реформирования.

8. Оценка источников ресурсов.

9. Распределение ресурсов.

10. Выделение первоочередных проектов.

11. Формирование команд проектов.

12. Проработка и защита первоочередных проектов.

13. Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации.

Номенклатура работ на этапе 2:

1. Подготовка бизнес-плана реструктуризации.

2. Совершенствование организационной структуры предприятия (компании).

3. Перестройка системы управления финансами.

4. Упорядочение технологии управленческого учета.

5. Реорганизация системы маркетинга на предприятии.

6. Создание системы переподготовки руководителей и специалистов.

7. Реинжиниринг бизнеса.

8. Децентрализация системы управления предприятием.

9. Внедрение   эффективной   информационной   системы   управления, включая мониторинг целевых показателей.

10. Развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

1. Мониторинг проекта.

2. Контроль за целевыми показателями.

3. Управление изменениями.

4. Подготовка и презентация аналитического отчета.

Отметим, что касательно этапов и стадий ведения реструктуризации в

отечественных компаниях, в литературных источниках не имеется обособленной точки зрения. К примеру, специалисты которые работают по программе Тасис, говорят, что по результатам проведения диагностики, согласования стратегии развития, плана реструктуризации с руководством компании, акционерами, реструктуризация может быть осуществлена в два этапа.

 


Рис. 1.1. Основные этапы реструктуризации


На первом этапе нужно улучшить общее положение предприятия в краткосрочном периоде. На этом этапе компания налаживает хозяйственную деятельность. Кроме того, обеспечивается ее надежность касательно внешних источников финансирования. На втором этапе обеспечивается эффективное функционирование компании в долгосрочном периоде. Внедряются проекты, которые связаны с серьезными вложениями капитала.

Как правило, первый этап восстановления деятельности служит для того, чтобы преодолеть главные недостатки работы компании. Административные и организационные вопросы занимают ведущую роль. Эти вопросы подразумевают идентификацию оптимальных и профильных видов деятельности, а также рынков компании. Это анализ слабых мест, подготовка определенных предложений, которые имеют отношение к экономическому и финансовому оздоровлению с помощью ресурсов, которые есть внутри предприятия. К примеру, видимых и быстрых результатов можно добиться за счет таких факторов:

- руководство финансовыми потоками;

 Определение чрезмерных затрат и потерь, как итог – уменьшение себестоимости;

 Организация нового подразделения, которое отвечает за сбыт продукции;

 Анализ номенклатуры на товары.

Практика показывает, что отечественным компаниям нужно проводить имущественную реструктуризацию. Нужны определенные функциональные перемены, так как часто компании страдают от плохой планировки объектов, от негибкого производства. Потребители привыкают быстро к серийным товарам. На практике доказано, что деятельность компании можно улучшить за один год. Для этого необходимо осуществить перепланировку в производственных помещениях, ликвидировать активы, которые находятся вне эксплуатации. Производственные операции нужно модифицировать, чтобы сократить временные нормативы на смену инструментов. Повышение контроля за качеством – это главное условие.

Второй этап реструктуризации подразумевает обращения внимания на создание условий для финансовой реструктуризации. В это время уже сформировались конкретные условия для работы компании в краткосрочном периоде. Компании, которые загружены долговыми обязательствами, нуждаются в скорейшей реструктуризации. Однако если реального плана реструктуризации не будет, то кредиторы не захотят сотрудничать с предприятием. Важно восстановить финансовую устойчивость компании.

Для того чтобы успешно осуществить реструктуризацию, необходимо привлекать капитал в новое оснащение. Можно находить разные источники финансирования. Выпуск долговых обязательств, привлечение кредитов на долгий срок, эмиссия активов – все это предпосылки реструктуризации и источники финансирования. Но при неустойчивом финансовом состоянии сложно получить кредит.

Для того чтобы реструктуризация могла быть успешно осуществлена, особенно в маркетинговой области, необходимо привлекать капитал.

Последний этап реструктуризации – это реструктуризация собственности. Она может включать в себя слияние предприятий, образование холдингов, выделение деятельности, которая не имеет отношения к производственному процессу.

Немного другой подход к реструктуризации компаний у специалистов международной консалтинговой группы «Роланд Бергер & Партнер». Здесь подход выдвигается на первый план. Особое внимание уделяется проблемам реструктуризации по программе Всемирного банка. Процесс реструктуризации специалисты компании делят на две ступени:  реструктуризация по оперативным мероприятиям. В первую ступень входят такие ступени, как анализ основной ситуации, программа комплексных мероприятий, а также создание стратегической переориентации.

Основная цель анализа – комплексная оценка проблем предприятия, потенциала компании, реструктуризации в определенных областях. Изначально нужно тщательно рассмотреть анализ объекта, на котором проводится реструктуризация в финансовой и экономической сфере. Чтобы определить место компании на рынках по группам некоторых продуктов, по регионами и по потребителям, нужно использовать такой анализ:

- динамику оборота и сбыта за последнее время;

 Нынешнее состояние и систему поставок сырья, главных и дополнительных материалов;

 Степень мощности, которая есть на данный момент, уровень технологического оснащения и качество производимых товаров.

Чтобы осуществить комплексную характеристику экономической ситуации компании с помощью стандартов, которые используются на западе, нужно проводить тщательный анализ финансовых и экономических показателей работы компании:

 Динамика затрат по разным группам товаров, которые производятся, определение факторов, которые воздействуют на затраты;

 Состояние ликвидных средств предприятия в условиях увеличения бартерных сделок и последствий их воздействия на финансовое состояние предприятия;

 динамика уровня рентабельности и ставок доходов на личных или инвестированный капитал;

 состояние и точности систем учета на предприятии;

 системы планирования в компании, системы руководства финансовыми потоками на стадии производства, финансирования и капиталовложения.

Согласно комплексной программе мероприятий нужно вести разработку оперативных мер для уменьшения затрат, для роста оборота и улучшения ликвидности компании.

Не забудьте оформить заявку на наиболее популярные виды работ: