H000195 Курсовая работа Пути улучшения использования персонала

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы анализа и повышения эффективности использования персонала 3

1.1 Сущность и элементы эффективного использования персонала 3

1.2 Показатели и методы для анализа персонала организации 3

1.3 Эффективное использование персонала 3

2 Анализ использования персонала в ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор» 3

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор» 3

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации 3

2.3 Оценка эффективности использования персонала ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор» 3

3 Пути улучшения использования персонала в ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор» 3

3.1  Направления улучшения использования персонала ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор» 3

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий 3

Заключение 3

Список использованных источников 3

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что самая большая ценность компании, имеющая большее влияние на прибыль предприятия, чем любой другой актив, - ее человеческие ресурсы. Работа с кадрами тогда принесет необходимый успех компании, когда она будет построена на принципах системного подхода, неразрывна во времени и тесно взаимосвязана с планами ее стратегического развития. Именно эффективное использование компетенций персонала определяет возможность роста объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

В настоящее время качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим функционирование и экономическое положение организаций. Успех и развитие компании зависят от правильно подобранного персонала, сотрудников компании, а также от действенной системы адаптации персонала.

Цель курсовой работы – определение путей улучшения использования персонала.

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

 осветить теоретические основы анализа и повышения эффективности использования персонала;

 провести анализ использования персонала в ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор»;

 определить пути улучшения использования персонала в ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор».

Объектом исследования является ОАО «Приборостроительный завод «Вибратор».

Предметом исследования является – пути улучшения использования персонала на предприятии.

Курсовая работа состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка использованных источников.

Методологической и информационной базой для проведения анализа прибыли является законодательные акты, материалы периодической печати, труды отечественных экономистов, финансовая отчетность предприятия, данные оперативного учета.

В курсовой работе представлены таблицы, рисунки, диаграммы, которые характеризуют эффективность использования персонала, его численность, состав и т.д.

При написании курсовой работы были исследованы труды отечественных и зарубежных авторов в области исследуемой проблематики, такие как Андреева Э.,  Егоршин А. П.,  Кибанов А.Я., Маслов Е. В., Мейскон А. Х., Травин В. В., Шкатулла В. И. и другие.

1 Теоретические основы анализа и повышения эффективности использования персонала

1.1 Сущность и элементы эффективного использования персонала

В случае если работодатель внимателен к потребностям своих сотрудников и задумывается об их ожиданиях, он не просто разрабатывает систему мотивации персонала в своей компании или применяет какие-либо меры, но и проводит регулярный мониторинг изменений. Трудовая деятельность любой компании динамична и постоянно развивается. Также не стоит забывать и о внешних факторах, таких как: влияние изменений ситуаций в стране, рыночных отношениях и др., что также оказывает влияние на потребности людей.

Существуют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация - обеспечивается денежными средствами через регулярные (бонусы, надбавки и др.) или единовременные (премии и др.) выплаты.

2. Нематериальная мотивация - реализуется посредством проведения ряда мероприятий с целью повышения интереса сотрудников к их работе. Если меры материальной мотивации предельно ясны - это деньги в любых видах выплат, то с нематериальной мотивацией все гораздо сложнее. Общим для всех мер, естественно, является то, что такие меры не предусматривают получения дополнительных денег работником, в чем и заключается суть такой мотивации - за зарплату работник выполняет свои трудовые обязанности лучше при определенных условиях. Условий, которые может затрагивать нематериальная мотивация, великое множество: начиная от рабочего графика и пространства, заканчивая взаимоотношениями в коллективе и диалога с руководством.

Важно отметить, что труд каждого работника будет эффективным только при его желании, т.е. возможно влиять на того или иного сотрудника различными негативными методами, однако успешнее его работа будет только в том случае, если его обязанности станут его внутренними целями. Для достижения высокого уровня мотивации персонала работодателю стоит внимательно подойти к разработке системы мотивации, которая должна быть комплексной: распространяться на всех сотрудников и сочетать различные меры материального и нематериального характера. Следует также сказать о мотивации в кризисных условиях, когда у компании нет лишних денежных средств, происходит максимальное снижение издержек по всем сферам, исключением не станет и материальная мотивация, в связи с чем особую роль приобретают нематериальные меры. Рассуждения о том, что сотрудников ничем нельзя заинтересовать, кроме денег, и в случае снижения заработной платы вы потеряете всех высококвалифицированных специалистов, ошибочны. Хорошо мотивированный нематериальными мерами персонал не только лучше работает, требуя меньший фонд денежных средств, но и спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы.

Работодателю в первую очередь нужно не просто выбрать какую-либо меру, которая вызовет его интерес и будет легко реализуемой, но и как отмечалось ранее, - соотнести ее с потребностями и ожиданиями сотрудников компании. Мера нематериального характера, полностью или частично соответствующая потребностям сотрудников, особенно в случае если они активно призывают к таким изменениям, будет иметь серьезные положительные последствия.

Адаптация новых сотрудников – это один из элементов системы управления персоналом предприятия или компании и  улучшения её работы. Однако, этому важному процессу часто уделяется в компании минимум внимания, т.к. в распределении и временных, и организационных ресурсов учитываются в основном затраты на развитие системы обучения и оценки персонала.

Чаще всего компании используют только отдельные элементы процесса адаптации: проводят для новичков вводные тренинги или выдают какие-либо презентационные материалы, позволяющие познакомиться с компанией поближе. Но для снижения текучести кадров именно на начальных этапах работы в компании необходим системный и тщательный подход к адаптации новых сотрудников.

В ходе опроса, проведенного одним из изданий, 8% опрошенных заявили, что в их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% - что руководство только начинает об этом задумываться. Большая же часть - 80% компаний - рассматривает функцию адаптации персонала как необходимую для успешного развития компании.

Чем крупнее компания, тем важнее сформировать определенную систему адаптации вновь принятых сотрудников. Для малого бизнеса, где число сотрудников, как правило, невелико и руководитель вполне справляется сам, задача стандартизации процесса адаптации менее значима.

О пользе и необходимости адаптации красноречиво говорят следующие исследования. Порядка 80% людей из тех, что уволились, не проработав на новом месте и года, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Это происходит, когда новый сотрудник сталкивается с большим количеством сложностей, причем основное их количество возникает из-за его неосведомленности, порядка работы и места расположения отдельных подразделений организации, а также из-за отсутствия мер по адаптации нового персонала. И объективная реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда совпадает с их ожиданиями.

Причин может быть довольно много:

- информация о состоянии дел в компании, которую сотрудник получает на собеседовании с рекрутером и будущим своим руководителем, не соответствует действительности, идет ли речь об условиях работы или о содержании ставящихся перед сотрудником задач;

- уже приступив к работе, сотрудник оказывается в искаженном информационном потоке, а иногда и вообще сталкивается с невозможностью получить нужную ему для работы информацию, что влияет как на результат его работы, так и на эмоциональное и психофизическое состояние.

1.2 Показатели и методы для анализа персонала организации

Результативность использования трудового потенциала и эффективность производственной деятельности организации характеризует показатель производительности труда. Рост производительности труда зависит от технического прогресса, модернизации производства, улучшения профессиональной подготовки кадров и их экономической и социальной заинтересованности.

Для анализа уровня производительности труда традиционно используют показатели выработки и трудоемкости.

Показатель выработки продукции исчисляется как отношение объема производства (выручки) к затратам труда и показывает объем производства в расчете на единицу затрат труда. Трудоемкость - это показатель, обратный показателю выработки. Он характеризует соотношение между затратами труда и объемом производства (выручки) и показывает, сколько труда затрачено на производство единицы продукции.

Различают среднечасовую, среднедневную и среднемесячную выработки, которые определяются соответственно как отношение объема производства (выручки) к количеству человеко-часов (человеко-дней, человеко-месяцев).

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Среднегодовая выработка рабочего рассчитывается как отношение годового объема производства (выручки) к среднесписочной численности рабочих.

Между показателями среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки продукции одним рабочим существует прямая связь. Среднегодовая выработка одного рабочего зависит от среднечасовой выработки, количества рабочих дней и продолжительности рабочего дня:

ГВ = Д х П х ЧВ,  

где ГВ - среднегодовая выработка одного рабочего, руб.;

Д - количество рабочих дней;

П - продолжительность рабочего дня, ч;

ЧВ - среднечасовая выработка, руб.

С целью единообразия порядка расчета показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации, в т.ч. в части использования трудового потенциала, целесообразно в процессе анализа использовать показатель выручки, содержащийся в отчете о прибылях и убытках. Для комплексной оценки показателей по труду и заработной плате производительность труда следует рассчитывать в целом по организации, по структурным подразделениям, филиалам, категориям персонала. Показатели эффективности трудовой деятельности, влияющие на выполнение финансовых результатов, необходимо дополнить комплексом коэффициентов рентабельности использования трудовых ресурсов.

В экономической литературе эффективность использования трудовых ресурсов традиционно представляется как показатель прибыли на одного работника. В состав коэффициентов рентабельности рекомендуется включать рентабельность персонала по прибыли от продаж, рентабельность персонала по прибыли до налогообложения и рентабельность персонала по чистой прибыли. Расчет экономических индикаторов на разных этапах формирования финансового результата позволяет оценить отдачу от использования трудовых ресурсов применительно к текущей и прочей деятельности организации и в отношении конечного финансового результата деятельности, остающегося в распоряжении экономического субъекта после уплаты налогов. Более того, расширение системы показателей анализа рентабельности достигается в результате оценки рабочей силы по категориям персонала.

Таким образом, при оценке трудового потенциала следует рас¬сматривать не отдельного, а совокупного работника. Представление о совокупном работнике организации должно складываться из ко¬личественных, профессионально-квалификационных, организаци¬онных и социально-психологических характеристик и показателей, позволяющих оценить адекватность трудового потенциала задачам организации. С этой целью возможно применение определенного набора количественных показателей и качественных характеристик.

При иссле¬довании потенциала персонала широко используются метод системного анализа (метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей), а также экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению пер¬соналом этот подход предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работни¬ков, технических средств, методов управления людьми и т.п. Поэтому применение системного подхода в анализе трудового потенциала пред¬полагает прежде всего широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и тем самым облегчает их изучение. В частности, система управления персо¬налом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функ¬ции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и изучение.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить воздействие на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исклю¬чая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метода сравнений, который даёт возможность, например, анализировать управление персоналом с уче¬том фактора времени, сопоставляя желаемое состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Необходимым условием системного анализа является метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охва¬тывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (по¬строение «дерева целей»).

Экспертно-аналитический метод применительно к исследованию кадрового потенциала предполагает привлечение высококвалифици¬рованных специалистов в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонен¬тов, который позволяет отразить в одном показателе (главном компо¬ненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банк идей») базируется на приме¬нении мозгового штурма (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поис¬ком путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала. Анализ кадрового потенциала организации непосредственно свя¬зан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, плани¬рованием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалифи¬кации.

Также применяются методы фиксации, методы сравнения и метод моделирования.

Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показа¬теля у работника.

Методы сравнения определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде этало¬на, матрицы, графического профиля и т.п.).

Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их пло¬хой проработанностью. Поэтому необходимо учитывать правила выбо¬ра критериев:

 не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев;

 определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но,  в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности;

 оценка личностных качеств требует сочетания с другими груп¬пами критериев

Методы моделирования определяют возможность или невозмож¬ность выполнения работником какого-либо действия, например изме¬нения своего поведения в зависимости от ситуации. Это могут быть групповые дискуссии, ситуации, моделирующие реальные или экст¬ремальные условия труда.

Современный подход к оценке трудового потенциала исходит из того, что нужно оценивать возможности участия работника в обще¬ственно-полезной деятельности и личностные качества работника, отражающие степень развития его способностей, пригодности и под¬готовленности к выполнению конкретных работ, а также отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

При оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Но при этом решающую роль в оценке трудового потенциала играет его качественная сторона, так как «имеет куда больший смысл говорить о типах компетенций, в которых нуждается организация, нежели о величине человеческих ресурсов или числе занятых, которых надо нанять или уволить».

К количественным показателям, характеризующим уровень тру¬дового потенциала, можно отнести:

 численность персонала всей организации и отдельных ее под¬разделений;

 количество фактического рабочего времени при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественными показателями являются:

 физический и психологический потенциал персонала органи¬зации (способности и склонности работников к труду — состо¬яние здоровья, физического развития, выносливости и т. д.);

 объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и уме¬ний, обуславливающих способности к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровень, фундаментальность подготовки и др.);

 личные качества работников, определяющие отношение к тру¬ду (ответственность, честность, интерес к достижению целей организации и т. д.).

Многие качественные показатели можно выразить количествен¬но. Например, объем общих знаний можно оценить с помощью ана¬лиза образовательной структуры персонала, а физический потенци¬ал — с помощью анализа половозрастного состава и др.

С помощью квалификационного тестирования можно опреде¬лить уровень профессиональных знаний и навыков работников.

Большое значение для оценки имеют стоимостные оценки трудо¬вого потенциала. Для этого необходимо определить стоимость:

 подготовки, переподготовки и повышения квалификации ра¬ботников;

 маркетинга персонала исходя из целей поиска, привлечения и приема на работу работников нужной профессии, специаль¬ности и квалификации;

 высвобождения излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последу¬ющего трудоустройства, меры по социальной защите и т. п.);

 поддержания трудовой активности работников

Стоимостное выражение всех указанных выше затрат зависит не только от количественных и качественных оценок трудового по¬тенциала в конкретной организации, но и от конъюнктуры, склады¬вающейся на рынке труда, рынке образовательных услуг, социаль¬ной инфраструктуры территории, а также от возможностей самой организации.

Для оценки трудового потенциала наряду с количественными показателями важно учитывать качественные характеристики, осо¬бенно там, где речь идет об оценке организационных условий и со¬циально-психологических факторов. Оценить их можно с помощью экспертов и выйти на количественные показатели.

Основные методы количественной оценки, применяемые в на¬стоящее время:

 натуральный;

 условно-натуральный.

Натуральный метод — измерение трудового потенци¬ала как совокупного потенциального фонда времени в человеко-ча¬сах (Фп) применительно к предприятию (организации):

 ,      

где Ч – численность работающих, чел.;

Д – количество дней работы в периоде (год, квартал, месяц);

Тсм – продолжительность рабочего дня (смены), ч.

Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени — это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Условно – натуральный метод  – измерение трудового потенциала (Тп) в условных потенциальных работах или условных человеко-часах:

 ,  

где Ki – показатель относительно уровня производительности труда в группе.

Для перехода от натурального способа оценки, выраженного в физических лицах, к условно-натуральному, необходимо потенци¬ал одной из групп трудоспособного населения (образованной в со¬ответствии с полом, возрастом, профессией, квалификацией и т.п.) принять равным единице, а остальные приводятся к нему с помо¬щью специальных переводных коэффициентов.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

где Чр – общая численность персонала;

Ср – показатель продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина я учетом отработанного ими времени (месяцев, чел.);

Зр – показатель закрепляемости персонала, рассчитывается по формуле:

где d3 – удельный вес закрепившихся работников,

 – длительность периода трудовой деятельности принятого, но не закрепившегося в организации;

Kk – показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:

где V – удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

µ  – коэффициент редукции труда;

Кn – показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре персонала.

Для анализа динамики трудового потенциала следует использо¬вать индексную модель расчета. На первом этапе «анализа определя¬ются компоненты, наиболее существенные для данной организации, в зависимости от степени значимости устанавливается их градация, на втором — выделенные компоненты увязываются с конечными це¬лями предприятия, делаются выводы и предлагаются соответствую¬щие рекомендации.

Индекс трудового потенциала имеет следующий вид:

IТП = IЗIОБIВ IСIПIНIОПIСМIУДIКФIСТIПСIРН,  

 где IТП  — индекс трудового потенциала;

IЗ … n … IРН — индексы компонентов.

После того как компоненты определены, каждый из них необхо¬димо увязать с показателями, в наибольшей степени их характеризу¬ющими, которые представлены в таблице 1.

Зная приоритеты и цели предприятия, далее следует обращать внимание на компоненты, от которых зависит успех в каждом кон¬кретном случае. Так, цель «максимизация прибыли» в наибольшей степени определяется компонентами «образование», «рентабель¬ность труда», «здоровье», «возраст», «профессионализм», «опыт», «предпринимательские способности»; цель «сохранение трудового потенциала» — компонентами «образование», «профессионализм», «опыт», «удовлетворенность работой», «здоровье», «симпатии».

Таким образом, на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей организации можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевремен¬но принимать меры для разрешения (или предотвращения) нежела¬тельных для него ситуаций.

Таблица 1 – Система компонентов и показателей, принятых для анализа динамики трудового потенциала

№ п/п Индекс Компонент Показатель

1 2 3 4

1 IЗ  Здоровье Потери рабочего времени из-за болезней и несчастных случаев

2 IОБ  Образование Данные об уровне образования работников

3 IВ  Возраст Средняя выработка возрастной группы

4 IС  Стаж работы Коэффициент текучести по стажу

5  IП  Профессионализм Средний тарифный разряд

6  IН  Нравственность Процент потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины

7 IТ Творческий потенциал Количество инициативных предложений

8 IОП Опыт Уровень заработной платы

9 IО Ответственность Величина прироста полезного рабочего времени

10 IСМ  Симпатии Стремление окружения видеть конкретного работника на руководящей должности

11 IУД  Удовлетворенность работой Наличие (отсутствие) стремление работника покинуть данное рабочее место

12 IКФ Конфликтность Количество конфликтных ситуаций

13 IСТ Стремление к труду Количество перевыполненных заданий

14 IПС  Предпринимательские способности Оценка предпринимательских способностей управленческого и среднего состава

15 IРН Рентабельность труда Рентабельность

Процесс совершенствования личностной, кадровой и организа¬ционной составляющей трудового потенциала — процесс управля¬емый. Он представляет собой единство объективно складывающихся тенденций изменения структуры персонала — как результата пла¬номерного стратегического развития организации и сознательной, планомерной деятельности по ее совершенствованию, осуществля¬емой менеджерами фирмы.

1.3 Эффективное использование персонала

Суть управления персоналом и человеческими ресурсами остается неизменной - в основе ее лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации.

Переосмысление роли и места человека в организации в условиях современной экономики и изменение отношения к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими только ей чертами, интересами, потребностями, психологией и т.д. привели к большему слиянию понятия «персонал» с понятием «человеческие ресурсы», под которым понимается совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников.

Анализ литературы отечественных и зарубежных авторов позволяет выделить направление изменения роли и места кадровых служб в организации, связанных с дальнейшей демократизацией в сфере экономических и трудовых отношений: это переход от управления кадрами к управлению персоналом и человеческими ресурсами. Управление персоналом и человеческими ресурсами отличается от функций традиционных отделов кадров на предприятиях, работающих в условиях плановой экономики.

Таким образом, стратегия организации и организационная структура должны учитывать интересы кадровой службы, что позволяет менеджерам всех уровней привлекать, развивать и удерживать работников, отвечающих потребностям организации.

Специалисты службы управления персоналом заинтересованы в том, что роль и функции кадровых служб организаций преобразуются не только в историческом аспекте в связи с экономическими и политическими изменениями, но и меняются в зависимости от стадии эволюционного развития отдельно взятой организации.

В ходе эволюционного развития организации в работе кадровой службы осуществляется постепенный переход от узких и формальных функций к более масштабным и глобальным. В конечном итоге это приводит к интеграции деятельности кадровых служб в работу всей организации в целом. Однако такого высокого уровня развития достигает далеко не каждая организация, и, соответственно, кадровые службы этих организаций не выполняют обозначенные функции или они реализуются на формальном уровне.

В соответствии с исследованиями В.И. Шкатуллы все кадровые службы в нашей стране можно разделить на три группы:

- работающие «по-старому»;

- перешедшие на новые кадровые технологии;

- частично перешедшие на новые технологии и работающие «по-старому».

При этом две последние категории служб составляют подавляющее большинство.

Из этого следует, что на современном этапе основной целью и функцией кадровой службы является управление трудовыми отношениями в организации. Данная цель конкретизируется в ряде задач:

- определение численности и обеспечение рабочей силой всех структурных подразделений организации;

- подбор работников и заполнение всех вакансий лучшими специалистами;

- прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации;

- документальное оформление трудовых отношений;

- создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд;

- оценка кадров и определение уровня соответствия каждого работника занимаемой должности;

- организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- управление дисциплинарными отношениями в организации и др.

Достичь стратегического единства (Balanced Scorecard - система сбалансированных показателей) при распределении стратегических целей можно с помощью каскадирования стратегических целей. Это разработка целей и задач по отношению к каждому структурному подразделению, т.е. наиболее «развернутый» вариант применения BSC.

Данная система удобна как для руководителя, так и для всего персонала компании. Можно одновременно корректировать организационные задачи посредством согласования их с руководством и желаемым уровнем притязания самого сотрудника. Но самое главное, что цепочка построения ССП позволяет на каждом ее этапе проанализировать дисциплину труда и «неудачные» шаги персонала.

Еще в 2010 г. В.В. Путин дал распоряжение о внедрении и развитии BSC в министерствах и ведомствах.

Проанализируем в соответствии с таблицей 2 ряд мероприятий по разработке BSC в организации, предложенной профессором А.Р. Алавердовым.

Из таблицы 2 видно, как отображается порядок разработки унифицированной методики текущей оценки персонала с обязательным привлечением руководителей структурных подразделений.

Таблица 2 – Кадровые мероприятия оценки персонала, предшествующие разработке BSC

Мероприятия по разработке методики Разработчики

1. Формирование общих требований к методике, ее структуры, общих подходов к оценке, порядка использования результатов Специалисты службы персонала

2. Дифференциация сотрудников подразделения на профессиональные категории, учитывающие:

характер трудовой деятельности;

выполняемые функции;

место в системе внутренних и внешних коммуникаций Руководители структурных подразделений

3. Формирование перечня оцениваемых параметров трудовой деятельности для каждой из выделенных профессиональных категорий сотрудников Руководители структурных подразделений с привлечением в качестве консультантов специалистов службы персонала

4. Определение «весов» (максимальных оценочных баллов) каждого оцениваемого параметра Руководители структурных подразделений

Результаты текущей оценки всех сотрудников подразделения учитываются его руководителем и ежеквартально передаются в службу персонала для внесения их в карту сбалансированных показателей (блок оценки трудовой деятельности работника).

Возможные направления использования результатов:

- по результатам оценки руководитель подразделения получает исходную информацию, необходимую для принятия оперативных управленческих решений к какому-либо работнику;

- обобщенные за длительный период результаты текущей оценки имеют большую ценность при подготовке очередной аттестации сотрудников, повышая объективность ее результатов.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих стратегических целей. Это объясняется рядом факторов и причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низким уровнем производительности. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как следствие, начинается исключительно в кризисе или зоне дискомфорта.

Новая философия управления основана на том, что успех деятельности организации связывается с качеством человеческих ресурсов и четкой организацией их трудовой деятельности. Принципом управления, отвечающим современным требованиям, является принцип управления по целям BSC. Управление по целям противопоставляется реактивному управлению, особенность которого состоит в том, что управление сводится к вынужденной реакции на текущие события и его эффективность оценивается по активности руководителя и силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам.