H000056 Дипломная работа Методы оценки персонала организации на примере войсковой части

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………  3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ………………………………………….

1.1 Оценка персонала: сущность, понятие, этапы проведения…………….

1.2 Методы оценки персонала……………………………………………….

1.3 Отечественный и зарубежный опыт оценки работы персонала……….

Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ВОЙСКОВОЙ ЧАСТИ 57358) …………….

2.1 Организационная структура и анализ квалификационного состава персонала в войсковой части 57358……………………………………………………….

2.2 Анализ процесса организации оценки персонала в войсковой части 57358…………………………………………………………………………….

2.3 Проблемы при проведении оценки персонала и разработка рекомендаций по усовершенствованию оценки персонала в войсковой части 57358………….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ………….

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………

ВВЕДЕНИЕ.

       В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически, ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

       Оценка персонала — процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

        Необходима глубокая, целенаправленная работа по составлению научно–обоснованных профессионально-квалифицированных требований к должностям, методов профессионального отбора кадров и профессиональной оценки. Особенно важно эффективно проводить профессиональный отбор кадров на государственную службу. Обеспечение динамичного развития современного российского общества во многом зависит от результативности деятельности государственной гражданской службы. Эффективное функционирование органов государственной власти и качество работы государственных гражданских служащих напрямую зависят от их профессионального потенциала.

       Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ "О государственной службе Российской Федерации" содержит более 80 отсылок к вопросам, которые должны регулироваться нормативными правовыми актами федерального уровня, более 20 отсылок к указам Президента Российской Федерации. Анализ норм этого закона позволяет сделать вывод об усилении роли правового регулирования в сфере государственной службы иными нормативными правовыми актами.

       С 2004 года осуществлялась практическая реализация норм, заложенных в федеральных законах и нормативных правовых актах, принятых в рамках концепции и Федеральной программы. Указом Президента Российской Федерации от 12 декабря 2005 года № 1437 "О продлении срока реализации Федеральной программы "Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)" на 2006-2007 годы" продолжилась работа по формированию целостной системы государственной службы, решался комплекс задач, связанных с нормативным правовым оформлением и совершенствованием механизмов функционирования видов государственной службы, оптимизацией кадрового состава государственных служащих, формированием системы управления государственной службой.

       Актуальность выбранной темы обуславливается важностью оценки персонала в современных организациях, в частности в органах государственной власти. Многие организации рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно совершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, a, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

       Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников, возможность ротации персонала и создания кадрового резерва, основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала – всё это получает компания после оценки персонала.

       Работник также получает некоторые преимущества от проводимой оценки: определение места и роли каждого работника, четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда, возможность получить обратную связь от руководителя, возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста.

       Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.

        Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

       Степень изученности. Современные проблемы традиционных методов оценки персонала не обделены вниманием науки. В работах Бирюковой И.В., Борисовой Е.А., Бурлачук Л.Ф., Володиной Н.П., Егоршина А.П., Карташовой С.А., Магуры М.И., Тарасова В.К. приводятся примеры конкретных методик отбора и оценки персонала в современных условиях.

       Целью данной работы является анализ системы оценки работы персонала на государственной службе.

 Согласно поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1) изучить сущность понятия оценки персонала;

2) изучить методы оценки персонала;

3) рассмотреть отечественный и зарубежный опыт оценки работы персонала;

     4) раскрытие качественного и количественного кадрового состава войсковой части 57358;

5) рассмотреть основные проблемы традиционных методов оценки персонала;

6) разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала.

       Объектом исследования является войсковая часть 57358 Службы специальной связи и информации Федеральной Службы Охраны Российской Федерации.

       Предметом исследования являются принципы, критерии и методы оценки персонала на государственной службе.

       Для написания своей работы нами были исследованы и изучены нормативные документы о государственной гражданской службе, проводился обзор литературы, а также использовались собственные знания, полученные во время прохождения практики в войсковой части 57358.

       Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляют практический интерес для формирования оптимальной системы оценки персонала.

      Теоретическая значимость работы заключается в развитии положений теории управления персоналом.

       Дипломная работа состоит из четырех частей: введение, основная часть, заключение, список литературы. Во введении раскрывается актуальность темы, цели, задачи и методы, использовавшиеся для написания дипломной работы. Основная часть состоит из двух глав, посвященных раскрытию понятия «оценки персонала», методов оценки персонала, характеристики работников войсковой части 57358, и разработки рекомендаций по совершенствованию системы оценки работы персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

1.1. Оценка персонала: сущность, понятие, этапы проведения.

    Оценка персонала – это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого .

     Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой – как государственной, так и коммерческой - компании. Однако среди огромного разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала.

      Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

     Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении .

  Рассмотрим трактовку понятия «оценка труда персонала» более подробно.

     Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев считают, что «оценка персонала» является важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку сопутствует решению многих задач .

      Нечаева И.И. рассматривает «оценку» как процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном .  А.И. Турчинов рассматривает оценку персонала как «результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого – характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать в качестве эталона, т.е. известного, познанного или представляемого человеком .

     «Оценку труда» - Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина рассматривают как – «мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства» .

   Деловая оценка – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. Это форма управленческого контроля, обратной связи. Это «сквозная» технология, она является основой для многих кадровых процедур: лежит в основе процедуры приема на работу, увольнения, формирования кадрового резерва, перемещений, материального сотрудников.

     Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

1) оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

2)  анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

3)  оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места .

       Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

        Данная система, чтобы быть эффективной должная базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки. Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

     Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть, кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь. Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. После выбора критериев, необходимо выбрать метод оценки.  

     Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

      -создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

      -обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

     - информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

      После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта . Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы. Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение. Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности. При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок. При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

     Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд, вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации. Рассмотрев сущность и этапы системы оценки персонала, перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом методов.

1.2 Методы оценки персонала

      Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

       - оценка труда

       - оценка персонала.

           Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

          Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников.

       Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).

        Таким образом, минимальное знакомство с методaми оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.           Рассмотрим наиболее распространённые методы оценки персонала.

      Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

     Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

     Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

     Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

     Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

     Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

     Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

      Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

   Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

-профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

     Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

    Метод независимых судей. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

    Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

     1) квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

     2) психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

     3) физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

       Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:

 1) выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);

2) определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

       Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

        Вот некоторые из используемых для оценки процедур: Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью. Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах. Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами. Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами. Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты. Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

      Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

     Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

     Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

       Аттестация – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главная задача аттестации выявить потенциальные возможности работника и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

       Ассистент – центр – комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры – моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование. Этот метод основан на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассистент- центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.

       Собеседование – оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.

       Кейс - метод, или метод конкретных ситуаций, незаменим, когда необходимо понять, насколько успешно специалист способен решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы помогают прогнозировать, как эти способности будут использованы в реальных ситуациях, в то время как остальные методы оценки в лучшем случае выявят наличие или отсутствие соответствующих профессиональных способностей.

       Метод фиксированного распределения – при данном методе лицу, проводящему оценку, предстоит дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок. Например15%- неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 25%- вполне удовлетворительно, 40%- хорошо, 50% - отлично, итого- 100%.

       Метод оценки по решающей ситуации – для использования этого метода по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника.

       Метод «АВС- анализ персонала» - представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20-ти критериев, описывающих личностные качества, а также до 20-ти критериев, определяющих профессиональные требования.

      Метод управления посредством постановки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

     Метод функционально- стоимостной оценки – методология комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

       Метод альтернативной классификации. Лицо, проводящее оценку, вначале должен выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

       КТУ (коэффициент трудового участия) был распространён в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описанный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%.

       Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

       Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

      Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

       Нетрадиционные методы. Использование полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему либо, установленному компанией. Применяются в организациях для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Очень редко в организациях используют тесты на СПИД.

       Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

     Некоторые авторы предлагают классифицировать процедуру оценки по следующим направлениям:  

    По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

 По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

6) графологическая и физиогномическая экспертизы;

7) астрологические прогнозы.

 По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

 По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

 По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

 По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку -- в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

 По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.