W010714 Дипломная работа Контроллинг в системе менеджмента ООО «КАРАВАЙ-В.Х»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1. Контроллинг: определение, концепция, система …..……..…......... 6

1.1 Сущность и содержание контроллинга …………………………………........ 6

1.2 Оперативный и стратегический контроллинг ……………………………......9

1.3 Основные концептуальные подходы к контроллингу…………………….…14 1.4 Инструменты и разделы контроллинга…………………………………….…17

1.5 Институционализация контроллинга…………………………………………35

1.6 Связь контроллинга с функциями менеджмента……………………………..40

Глава 2.  Информационная поддержка контролинга ……...………...……  ..46

2.1 Информация как технологическая основа контроллинга…………...……....46

2.2 Свойства и виды информации……………………………………………...... 48 2.3 Источники информации …………………........................................................51

Глава 3.  Контроллинг на примере  ООО «КАРАВАЙ В.Х»…................….. 56

3.1 Характеристика предприятия………………………....................................56

3.2 Применение контроллинга на предприятии ООО «КАРАВАЙ-В.Х»…………………………………………………………..…………...................61

3.3 Создание системы динамического контроллинга на предприятии………….64

Заключение………………………………………………………………...............68

Список использованных источников...................……….…..............................70

Приложения………………………………………………………………………..72

ВВЕДЕНИЕ

Объектом исследования является производственно-хозяйственная деятельность предприятия по производству хлебобулочных изделий ООО «КАРАВАЙ-В.Х».

Предмет исследования: контроллинг в системе менеджмента ООО «КАРАВАЙ-В.Х».

Цель работы: анализ и систематизация концепций контроллинга.

При выполнении работы использованы методы исследования: теоретический анализ, индукция, метод изучения литературы (составление библиографии, конспектирование), статистический метод.

Структура работы состоит из введения, 3-х основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В процессе написания работы были исследованы показатели деятельности предприятия. В результате сделан вывод о том, что внедрение инструментов контроллинга приносит значительный экономический эффект.

Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия к все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

На современном этапе развития рыночных отношений промышленные предприятия представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг. Они являются экономически и юридически самостоятельными хозяйствующими единицами, полностью отвечающими за результаты своей деятельности, поэтому особенно нуждаются в системе управления, позволяющей сохранять конкурентоспособность и положение на динамично изменяющемся рынке.

В условиях экономического кризиса и быстроизменяющихся условий экономической среды принятие управленческих решений становится все более сложным и трудоемким процессом, поэтому у руководителей предприятий возникает настоятельная потребность во "внутрифирменном советнике", владеющим всей необходимой информацией. В случае отсутствия адекватной и своевременной информации о текущем состоянии и о перспективах деятельности предприятия возникает необходимость формирования новых подходов к управлению. При их внедрении требуется разработка и применение таких инструментов, которые не только позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы предприятия, но и своевременно подадут сигналы для принятия мер. Они будут способствовать "расширению" узких мест на предприятии с ориентацией на перспективу.

Инструментом, разрешающим эффективно разрабатывать и внедрять на промышленном предприятии современные подходы к управлению, является контроллинг. Являясь ответом на растущую непредсказуемость и нестабильность внешней среды предприятия, контроллинг способствует интеграции частных компонентов – целей, задач и функций управления предприятием – в единый комплекс процессов через информационную поддержку и координирование.

Необходимость изысканий в области контроллинга в современных рыночных условиях определяется потребностью в теоретико-методическом обосновании и разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы управления стратегическим, тактическим и оперативным контроллингом на промышленном предприятии. Современная система управления промышленным предприятием не может эффективно функционировать без применения принципов и инструментов контроллинга.

К основным причинам появления на отечественных предприятиях новой системы управления, учитывающей внедрение контроллинга, можно отнести следующие:

- повышение нестабильности внешней и внутренней среды предприятия;

- необходимость повышения гибкости и надежности функционирования предприятия;

- требование создания продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и по избеганию кризисных ситуаций;

- в связи с усложнением систем управления предприятием требуется построение специальной системы информационного обеспечения и разработка механизма координации внутри системы управления;

- для выполнения переноса фокуса управления с контроля прошлого на анализ будущего необходимо непрерывное отслеживание изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия.

Цель работы - рассмотреть контроллинг в системе менеджмента ООО «КАРАВАЙ-В.Х». Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:

- рассмотреть сущность и содержание контроллинга;

- исследовать оперативный и стратегический контроллинг;

- определить основные концептуальные подходы к контроллингу;

- изучить инструменты, институциализацию контроллинга. 

ГЛАВА 1. КОНТРОЛЛИНГ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КОНЦЕПЦИЯ, СИСТЕМА

1.1 Сущность и содержание контроллинга

 В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая кон¬цепция управления, порожденная практикой совре¬менного менеджмента. В основе этой концепции сис¬темного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организаци¬онной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем;

- адаптации стратегических целей к изменяющим¬ся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратеги¬ческим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров ин¬формацией для различных уровней управления в оп¬тимальные промежутки времени;

- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реали¬зации;

- адаптации организационной структуры управле¬ния предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся тре¬бования внешней среды.

Узловыми компонентами концепции контроллин¬га являются;

- философия доходности - ориентация на эффек¬тивную работу организации в долгосрочной перспек¬тиве;

- разбиение задач контроллинга на циклы, обес¬печивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;

- создание информационной системы, адекватной задачам ценового управления.

Философия доходности означает;

- приоритет рентабельности деятельности пред¬приятия, понимаемой как эффективность работы

предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассорти¬мент продукции, сумма баланса и т.п.);

- устойчивый рост стоимости предприятия в дол¬госрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия - наличие организационной структуры с четко выделенными единица ми управле¬ния, системы планирования и обеспечивающей согла¬сование целей, системы внутренней и внешней отчет¬ности, ориентированной на достижение целей;

- мероприятия по обеспечению роста эффектив¬ности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирова¬ния уровни рисков.

Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия кор¬ректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»; сначала планирование прово¬дится сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - «снизу вверх». За дачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация от¬дельных планов и сведение их в единый план по пред¬приятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по кон¬тролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии  управления.

 В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

 Контроллинг - это и философия, и образ мышле¬ния руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компании мира, успешно развивающиеся в течение многих десятиле¬тий, всегда исповедовали философию контроллинга, даже если и не пользовались этим термином, учитывая при этом скорость изменений внешней среды и воз¬можность прогнозирования будущего.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспек¬тиву систему информационной, аналитической, мето¬дической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функцио¬нальным сферам деятельности предприятия и процес¬сам. Одной из главных причин возникновения и вне-дрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управле¬ния бизнес-процессами в организационной системе.

Следует подчеркнуть, что контроллинг не обеспе¬чивает автоматически успех предприятия, освобождал менеджеров от функций управления.

Контроллинг осуществляет сервисную функцию. Его основные клиенты - высшее руководство, руково¬дители и специалисты функциональных подразделе¬ний предприятия. Анализируя современную практику управления предприятиями, можно отметить, что конроллер (специалист службы контроллинга) превращается в основного поставщика инфор¬мации для руководителей.

 С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции кон¬троллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

 Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производст¬венно-хозяйственной деятельности и процессов. Та¬ким образом, задачей контроллинга как науки являет¬ся разработка теории, методов и инструментов изме¬рения в различных ракурсах;

- ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);

- функциональные области и процессы (производ¬ство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);

- элементы управления (учет, планирование, кон¬троль, анализ).

Если измерения не обеспечивают точности, объ¬ективности, единообразия и сопоставимости, то пла¬нирование, контроль, учет и анализ становятся либо слабообоснованными, либо вообще бессмысленными.

1.2 Оперативный и стратегический контроллинг

Контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный. В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

- "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

- "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.

Рисунок- 1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

 Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

В рамках стратегического планирования руководство предприятия определяет цели на долгосрочную перспективу. Для этого рассчитываются общие показатели деятельности на срок не менее четырех лет. Оперативный контроллинг решает краткосрочные и средне-срочные задачи, реализация которых планируется в течение одного хозяйственного года.

В рамках стратегического контроллинга принимаются решения:

- о внедрении новых продуктов;

- о выходе на новые рынки;

- о создании новых каналов продаж.

Задачами оперативного контроллинга является разработка мер, например, по увеличению прибыли или снижению издержек.

Сравнительная характеристика данных видов контроллинга представлена в таблице -1

Таблица 1- Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признак Оперативный Стратегический

Ориентация В основном внутренняя среда предприятия. Внешняя и внутренняя среда предприятия.

Продолжение таблицы-1

Задачи - Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование)

- Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления

- Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

- Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений

- Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

- Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений - Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия

- Ответственность за стратегическое планирование

- Разработка альтернативных стратегий

- Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов

- Определение узких и поиск слабых мест

- Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

- Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений

- Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов

- Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность. Оперативный контроллинг изучает главным образом "узкие места" результатов деятельности в краткосрочном периоде. Он вырабатывает план действий на ближайшую перспективу (месяц, год).

Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски. Задачи оперативного контроллинга включают анализ слабых сторон предприятия, политики учета затрат и определения финансовых результатов, расчет эффективности производства и сбыта методом сумм покрытия. Стратегический контроллинг ориентирован на выработку философии предприятия, на мониторинг "узких мест" экономического роста вне какого-либо определенного периода времени. Он определяет стратегию предприятия на длительную перспективу (3–5 лет), когда должны решаться следующие задачи: стратегический анализ планируемых на будущее и фактических (уже достигнутых) показателей как сопоставление желаемого и возможного, качественная и количественная формулировка стратегический целей, анализ рисков, определение концепции экономического роста предприятия и т.п.

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот − оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

1.3 Основные концептуальные подходы к контроллингу

В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера — в англо-саксонской практике применяется понятие "управленческий учет" (management accounting), а "контроллинг" практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.

В немецко-язычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать заданиями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга, как совокупность целей, заданий, инструментов, субъектов и организации, пришла в Германию из США.

Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии.

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением:

-концепции, ориентированные на бухгалтерский учет;

-концепции, ориентированные на информацию;

-концепции, ориентированные на координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти – к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг – это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций – с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией – координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием.

Таким образом, систематизируя сведения о генезисе контроллинга, можно утверждать следующее. Контроллинг на современном этапе понимается как практическая концепция, в которой доминирует логика системного мышления.

1.4 Инструменты и разделы контроллинга

Существует восемь основных разделов контроллинга: уста¬новление целей, планирование, управленческий учет, информа¬ционные потоки, мониторинг, контроль, анализ планов, резуль¬татов и отклонений, выработка рекомендаций для принятия управ¬ленческих решений (рис. 2).

Рисунок 2. Разделы контроллинга

Для организации контроллинга на предприятии в первую очередь необходимо установить цель, т. е. определить качествен¬ные и количественные показатели фирмы, к которым она должна прийти за определенный промежуток времени.

Следующим этапом является — планирование. Плани¬рование — это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных ча¬стей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание — выбор целевых установок, обеспечивающих движение в за¬данном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматри¬ваемый период времени.

Цели планирования:

• Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоян¬но и противоречить планам и намерениям менеджмента.

• Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответству¬ющие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подго¬товиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

• Сведение к минимуму потерь от нерационального использо¬вания рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализи¬ровать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частно¬сти, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

• Установление стандартов, пригодных в дальнейшим на эта¬пе контроля. Правильно составленные планы предполагают воз¬можность эффективного контроля за их выполнением.

Планирование как процесс включает:

1. Установку целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирова¬ние, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.