W010563 Дипломная работа Сравнение и оценка конкурентоспособности на рынке одного строительно-го магазина и сети

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОР-ГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Содержание конкурентоспособности торгового предприятия и факто-ры её определяю-щие…………………………….…………………………………….…5

1.2 Конкурентные стратегии торгового предприя-тия………………...……….11

1.3 Основные методы оценки конкурентоспособности торгового предприя-тия……………………………………………………………………………...19

2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИП ЖУКОВ А.А. НА РЫНКЕ ПРОДАЖ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИП Жуков А.А……….25

2.2 Анализ конкурентной среды торгового предприятия ИП Жуков А.А…..32

2.3 Анализ конкурентоспособности торгового предприятия ИП Жуков А.А.39

3. ФОРМИРОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТО-СПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ИП ЖУКОВ А.А.

3.1 Пути рационализации конкурентной страте-гии…………………………..47

3.2 Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособно-сти ИП Жуков А.А…………………………………………………………………..57

3.3 Направления оптимизации коммерческих затрат ИП Жуков А.А………63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….69

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИ-СОК…………………………………………..71

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция началась закладываться ещё в период докапиталистиче-ских формаций. Первые наиболее целостные теоретические положения о конкурентной борьбе и её движущих силах появились только в середине XVIII в. Большая заслуга в этом принадлежит представителям классиче-ской политической экономии А. Смиту, Д. Рикардо. В дальнейшем своё значительное развитие теория конкуренции получила благодаря трудам А. Маршалла, Дж. Кейнса, В. Леонтьева и др.

Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Иными словами, конкурентоспособность предприятия чаще всего опреде-ляется как преимущество предприятия по сравнению со своими конкурен-тами в определённой отрасли внутри страны либо за её пределами.

Конкурентоспособность розничного предприятия предполагает уро-вень реального или потенциального удовлетворения потребностей относи-тельно других объектов рассматриваемой отрасли деятельности.

B современных рыночных условиях управление конкурентоспособно-стью предприятия является основным инструментом его успешного функ-ционирования. Для наилучшего решения проблем достижения конкурен-тоспособности субъектов рынка, необходимо учитывать особенности раз-вития конкретной отрасли экономики. B розничной торговле товарами народного потребления за последние годы значительно усилилась конку-ренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активным выходом на отечественный рынок зарубежных торговых ор-ганизаций.

B этих условиях успех торгового предприятия напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подхо-дов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение.

Решение проблемы повышения конкурентоспособности розничных торговых предприятий предполагает разработку мер по достижению и поддержанию конкурентных преимуществ торгового предприятия на рын-ке потребительских товаров.

Высокую конкурентоспособность организации обеспечивают следу-ющие признаки:

- продукция устраивает потребителя и в дальнейшем он станет посто-янным покупателем;

- общество, акционеры, партнёры довольны деятельностью организа-ции;

- сотрудники прилежно трудятся в организации, а соискатели считают престижным устроиться в данную организацию.

Актуальность темы обусловлена тем, что в современных экономиче-ских условиях малым предприятиям сложно оставаться конкурентоспо-собными, поэтому им необходимо разрабатывать стратегии для сохране-ния своего положения на рынке.

Цель работы заключается в сравнении и оценке конкурентоспособно-сти на рынке одного строительного магазина и сети.

Реализация поставленной цели дипломного исследования потребовала решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности.

2. Проанализировать конкурентоспособность выбранного предприя-тия.

3. Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности выбранного предприятия.

В данной работе мы проанализировали конкурентоспособность мага-зина строительных материалов ИП Жуков А.А.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и библиографиче-ского списка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Содержание конкурентоспособности торгового предприя-тия и факторы её определяющие

Торговля – особая деятельность людей, связанная с осуществлением актов купли-продажи и представляющая собой совокупность специфиче-ских, технологических и хозяйственных операций, направленных на об-служивание процесса обмена. Экономическая сущность торговли заключа-ется в посреднической деятельности по продвижению товаров от произво-дителей к потребителям посредством купли-продажи. Торговля – это вид хозяйственно-экономической деятельности, где объектом действия является товарообмен, купля-продажа товаров, а также обслуживание покупателей в процессе доставки, хранения и подготовки товаров к продаже.

Основной функцией торговли является реализация товаров. Эту функцию в соответствии с классической экономической теорией можно рассматривать в двух аспектах:

- реализация потребительской стоимости, т.е. доведения конкретного товара от производителя до потребителя путем применения таких техно-логических операций как транспортировка, прием товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка, упаковка товаров;

- реализация стоимости товара, в результате чего конкретный товар получает общественное признание.

В момент купли-продажи, т. е. выполнения расчетных операций про-исходит смена форм стоимости и форм собственности: товарная форма стоимости обменивается на денежную, а товар, находящийся в государ-ственной или иной собственности, переходит в личную собственность по-требителя.

Основными субъектами в торговом бизнесе выступает торговое пред-приятия, основной целью которого является удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли посредством осуществления закупки, хране-ния и реализации покупателям товаров.

Целевая ориентация характеризуется единством материально-вещественной, торгово-технологической и организационно-экономической структур.

 Рисунок 1 - Структурная декомпозиция торгового предприятия

Торговым предприятиям присущи следующие функции:

- прогнозирование деятельности;

- планирование торговой деятельности;

- организация торгово-технологического процесса;

- анализ деятельности;

- контроль.

Согласно статистическим данным на январь 2018г. в Российской Фе-дерации было зарегистрировано свыше 2103,8 тыс. торговых предприя-тий, этот показатель на 3,0% превышает показатель предыдущего перио-да . Количество торговых предприятий в нашей стране постоянной увели-чивается, рынок расширяется.

Рыночная позиция предприятия представляет собой позицию опреде-ленной организации по отношению к конкурирующим предприятиям. По-зиционирование, то есть формирование компанией своей позиции на рынке осуществляется с целью приобретения выгодных отличий в глазах потре-бителей.

В целом определение рыночных позиций является сложным процес-сом, который должен разрабатываться с учётом следующих факторов:

- потребностей покупателей;

-уникальных характеристик продукта;

-разработки концепции продвижения товара на рынок;

-выбора оптимальных маркетинговых инструментов.

Формирование компанией своей рыночной позиции, а также ознаком-ление с ней осуществляется для достижения следующих целей:

- демонстрации преимуществ своего продукта, нивелирования соб-ственных недостатков и акцентирования внимания на недостатках конку-рентов;

- завоевания новых рынков.

- закрепления в глазах потребителей и конкурирующих организаций уровня конкурентоспособности компании;

- определения стратегии увеличения уровня своей конкурентоспособ-ности для удержания и закрепления рыночной позиции.

Рыночная позиция предприятия определяется через призму оценки его конкурентоспособности. Конкурентоспособность – это способность компании (предприятия) создавать и предлагать на рынке товар, либо услугу, которые удовлетворяют потребности потребителя в большей сте-пени.

Трактовки понятия конкурентоспособность предприятия в научной литературе весьма разнообразны. Приведем некоторые из них.

По мнению Портера М., конкурентоспособность - свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с при-сутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирую-щими субъектами рыночных отношений.

Ламбен Ж.Ж. трактует конкурентоспособность фирмы как её способ-ность удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают ее кон-куренты.

Экономист М.О. Ермолов считает конкурентоспособность предприя-тия «…относительной характеристикой, отражающей отличие процесса развития данного производителя от производителя-конкурента как по сте-пени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной обще-ственной потребности, так и по эффективности производственной деятель-ности» .

В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным залогом успеха торгового предприятия. Основные факторы кон-курентоспособности отражены на рис.2.

Большинство из указанных факторов связаны непосредственно с каче-ством продукта (услуги), представляемого предприятием на рынок. В свою очередь, конкурентоспособность продукции – это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на её удо-влетворение.  

 Рисунок 2 – Факторы конкурентоспособности торгового предприятия

Конкурентоспособность продукции – это способность продукции от-вечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравне-нию с аналогом-конкурентом.

Параметры качества товара, как правило, определяются исходя из ин-тересов производителя, а параметры его конкурентоспособности – из ин-тересов потребителя. Качество продукции и ее технический уровень зада-ются техническими условиями производства. Для оценки конкурентоспо-собности товара необходимо сопоставить его с уровнем развития потреб-ностей

Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающий показатель жизнестойкости предприятия. Однако производ-ство конкурентоспособной продукции может быть ресурсоёмким и высо-козатратным, что в условиях рынка неизбежно приведет к снижению эф-фективности, уменьшению прибыли, ухудшению финансового положения предприятия.

Помимо качественных аспектов продукции, конкурентной устойчиво-сти предприятия способствует соответствие управления предприятием и его технологического уклада. Чем больше разрыв между организацией управления предприятием и техническим уровнем производства, тем быстрее оно теряет свою конкурентоспособность.

Среди основных средств конкурентоспособности можно выделить от-носительность и динамический характер.

Относительность проявляется в том, сто сравнение предприятия и конкурентов позволяет говорить о конкурентных преимуществах в отно-шении той или иной стороны. Создание и использование конкурентных преимуществ предприятия – тесно связанные процессы, которые в прин-ципе могут вступать в противоречие между собой. Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ни-ми задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения.

Динамический характер конкурентоспособности определяет ее посто-янную недостаточность. В современных условиях от любого предприятия, в том числе и торгового, требуется постоянного повышения уровня своей конкурентоспособности. Это определяется тем, что любые преимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единственным устойчивым конкурентным преимуществом является посто-янное движение вперед. В связи с этим торговые предприятия постоянно адаптируют свои стратегические и оперативные решения под рыночные требования, тем самым обеспечивая устойчивость рыночных позиций и требуемый уровень конкурентоспособности.

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержательных аспектах конкурентоспособности:

- конкурентоспособность – это категория общественного развития, проявляемая в соперничестве объектов для достижения определенных це-лей;

- конкурентоспособности присущи такие свойства, как относитель-ность, конкретность проявления, привязанность ее к конкретным условиям и причинам, а также динамичность, относительная быстрота процессов протекания;

- конкурентоспособность неразрывно связана с конкуренцией, конку-рентоспособность возникает и проявляется только тогда и там, где присут-ствует конкуренция;

- существуют внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия, при этом каждый фактор при оценке конкурентоспособности предприятия может быть выражен критерием.

1.2 Конкурентные стратегии торгового предприятия

Конкурентная стратегия – это стремление компании занять конку-рентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направ-лена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурент-ную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ пе-ред соперниками на рынке .

Прибыльность отрасли – один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отноше-нию к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется не-благоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоя-тельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимуще-ство. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими из-держками и дифференциацией продукта.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих пре-имуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимиза-ции издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирова-ния имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирова-ние на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 3.

Минимизация издержек Дифференциация

Широкие

целевые сегменты

МАСШТАБ  

1.Лидерство и миними-зация издержек

2.Дифференциацция

КОНКУРЕНЦИИ

Узкие

целевые сегменты

3А. Фокусирование на издержках

3Б. Фокусирование на дифференциации

Рисунок 3 – Конкурентные стратегии

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на по-лучение определённых конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком мас-штабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной дея-тельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Минимизация издержек. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслу-живает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возмож-ности и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятель-ности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнооб-разны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть по-вышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных па-тентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а так-же многие другие факторы.

Статус производителя малозатратного продукта предполагает не про-сто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производите-ли должны постоянно искать новые источники преимуществ в области за-трат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отноше-нии сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение дол-гого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень – но при условии, что компания сможет удержи-вать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания – лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцени-ваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хо-тя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи ли-дером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить це-ны на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Дифференциация. Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, прида-вая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оцене-ны большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибу-тов может быть один или несколько – главное, чтобы они были действи-тельно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В осно-ве дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании дан-ной отрасли – но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые спосо-бы дифференциации – такие, с помощью которых можно получать прибы-ли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, иду-щая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если ком-пания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стре-миться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих пря-мого отношения к избранному направлению дифференциации.

Реализация рассматриваемой стратегии требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хо-чет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действи-тельно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии диф-ференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера – в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Фокусирование. Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Ком-пания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сег-мент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на об-служивание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сег-ментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у неё может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фоку-сирование на издержках – это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии осно-ваны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объеди-няет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифферен-циации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сег-ментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потреб-ностями. Существование таких различий в структуре издержек и потреби-тельского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживают-ся конкурентами, имеющими широкую специализацию, – такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми осталь-ными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, по-лучает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущ-ность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает до-ход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недоста-точна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, ко-торые будут выше среднерыночных.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стра-тегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации – дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокуси-рование на издержках – ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых ре-зультатов. Показатели эффективности работы компании, избравшей стра-тегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на диф-ференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходи-мым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо ме-нее прибыльными, чем другие.

Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализа-ции нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в раз-личных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупате-лей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сег-менты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокуси-рования.

Все конкурентные стратегии, применяемые в деятельности торгового предприятия имеют свои специфические отличия, которые необходимо учитывать при ее реализации. Стратегии лидерства в минимизации издер-жек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурент-ного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отно-шении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те кон-кретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными бу-дут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкрет-ной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе её ждёт судьба «застрявшей» между лидерами и отстаю-щими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусиро-вание на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, ко-торые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).