W010420 Курсовая работа Формирование корпоративного управления в России, проблемы российской модели корпоративного управления и пути их решения

Содержание

Введение 7

1. Теоретические аспекты корпоративного управления 9

1.1 Понятие корпоративного контроля 9

1.2 Роль и объективная необходимость развития корпоративного управления 11

1.3 Причины возникновения проблемы корпоративного управления и меры по их устранению 16

2. Особенности формирования российской модели корпоративного управления 24

2.1 Факторы формирования модели корпоративного управления в России 24

2.2 Современное состояние и тенденция развития корпоративного управления в России 32

3. Пути решения проблемы российской модели корпоративного управления на примере АО «Башнефтегеофизика» 41

3.1 Характеристика корпоративного управления АО «Башнефтегеофизика» 41

3.2 Мероприятия по повышению уровня корпоративного управления АО «Башнефтегеофизика» 46

Заключение 52

Список использованной литературы 56

Приложения 58

Введение

Успешное развитие акционерных компаний требует от собственников и высшего менеджмента разработки эффективных инструментов и механизмов управления бизнесом, согласования интересов между акционерами, выстраивания позитивных отношений со всеми группами лиц, заинтересованных в эффективной деятельности фирмы. Все эти вопросы входят в компетенцию высшего уровня управления акционерным обществом и относятся к области корпоративного управления, актуальность которой значительно возросла.

Актуальность изучения проблемы корпоративного управления объясняется необходимостью интеграции корпораций в мировое экономическое сообщество в связи с продолжающимися процессами глобализации мировой экономики, повышения конкурентоспособности корпораций на мировом рынке, обеспечения инвестиционной привлекательности корпораций для инвесторов, создания баланса интересов всех финансово-заинтересованных лиц, являющихся собственниками и (или) участвующих в управлении корпорацией.

Также актуальность связана с современными реалиями организации бизнеса в России. Это объясняется необходимостью обеспечения успешного долговременного развития российской экономики, привлечением инвестиций и повышением доверия инвесторов. Эффективность корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиций в экономику страны. Именно поэтому проблема корпоративного управления имеет важную значимость для России.

Цель исследования – проанализировать формирование корпоративного управления в России, проблемы российской модели корпоративного управления и пути их решения

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие и сущность корпоративного управления;

• проанализировать факторы формирования модели корпоративного управления в России;

• определить современное состояние и тенденции развития корпоративного управления в России;

• изучить корпоративное управление на примере АО «Башнефтегеофизика»;

• выявить проблемы российской модели корпоративного управления и пути их решения на примере АО «Башнефтегеофизика».

Объектом исследования является российская модель корпоративного управления на примере АО «Башнефтегеофизика».

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты процесса формирования российской модели корпоративного управления.

В процессе исследования использовались такие методы исследования: методы анализа и синтеза; моделирование, наблюдение, описание и экономико-статистические методы исследования.

Курсовая работа состоит из 52 страниц, 4 рисунка, 5 таблиц, 20 источников,  4 приложений.

1. Теоретические аспекты корпоративного управления

1.1 Понятие корпоративного контроля

Корпоративное управление  - совокупность экономических и административных механизмов, с помощью которых реализуются права акционерной собственности и формируется структура корпоративного контроля; система взаимодействий между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами для реализации их интересов.

Корпоративное управление является сознательным управлением, которое осуществляется специально формируемыми в корпорации органами. Более того, органы корпорации образуются в порядке, определенном законодательством, и законодательство определяет разграничение компетенции между этими органами. Поэтому корпоративное управление - это, прежде всего, управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации.

В узком смысле корпоративное управление (управление корпорацией) - это воздействие на корпорацию как организованную систему, осуществляемое специально образованными органами, действующими в пределах своей компетенции.

В широком смысле корпоративное управление - это взаимоотношения внутри корпорации и ее взаимоотношения с внешним миром, т.е. система отношений между органами управления и владельцами ценных бумаг корпорации (акционерами, владельцами облигаций и иных ценных бумаг), между корпорацией и государственными органами, а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитента (общества) как юридического лица.

Суть корпоративного управления в широком смысле - это процесс поиска баланса между интересами различных участников корпорации: акционеров и менеджмента, отдельных групп лиц и корпорации в целом путем реализации участниками корпорации определенных стандартов поведения (этических, процедурных), принятых в деловом сообществе.

Обратим внимание на принципы корпоративного управления. Принципы корпоративного управления - это исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления общества.

В соответствии с принципами структура корпоративного управления компании должна обеспечивать:

• защиту прав акционеров;

• равное отношение к акционерам;

• признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;

• своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации;

• эффективный контроль администрации со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления акционерам.

Учитывая многообразие типов корпоративных структур и сложившихся зарубежных и отечественных методологических подходов к их анализу, можно сформулировать следующие наиболее общие и ясные постулаты корпоративного управления.

1. Цели и стратегия корпоративного собственника, а также механизмы их осуществления не должны противоречить общенациональным социально-экономическим интересам, общепринятым критериям общественного блага и права (не должны, иными словами, создавать угрозы экономической безопасности страны). Напротив, они призваны всемерно способствовать воплощению разделяемых большинством общества стратегических установок социально-экономического развития.

2. Цели и стратегию надлежит реализовывать, прежде всего, посредством ответственных и компетентных действий корпоративных управляющих (исполнительных органов компаний, при том, что должны эффективно задействоваться функции контроля последних со стороны собственников.

3. Экономическое поведение отдельных компонентов корпоративной системы (юридических лиц-участников объединения) необходимо рационализировать с позиции отношений собственности и организационной иерархии (субординации) с целью достижения синергии совместной деятельности.

1.2 Роль и объективная необходимость развития корпоративного управления

Смысл корпоративного управления заключается в том, что оно представляет собой совокупность организационных и методических решений, обеспечивающих управление корпорациями и направлено на реализацию двух целей:

• увеличение капитализации организации (стоимости бизнеса за счет увеличения котировки акций и (или) дополнительной эмиссии), в том числе при поглощении или присоединении;

• обеспечение баланса интересов собственников организации, ее менеджмента, акционеров и других финансово заинтересованных лиц.

Корпоративное управление - составная часть менеджмента, осуществляемая высшим уровнем управления, с учетом интересов держателей акций и прочих лиц, деятельность которых связанна с корпорацией.

Эффективное корпоративное управление устанавливает баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами, а также обеспечивает стабильное и устойчивое функционирование компании. Такая система подразумевает наличие определенных отношений между менеджерами компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными субъектами.

Базовая система корпоративного управления и взаимоотношения между органами управления представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1– Система корпоративного управления

Взаимоотношения между акционерами и менеджерами заключаются в том, что первые предоставляют капитал последним с целью получения отдачи на вложенные ими средства. Менеджеры в свою очередь должны регулярно предоставлять акционерам прозрачную финансовую информацию и отчеты о деятельности компании. Акционеры также избирают наблюдательный орган (обычно это совет директоров или наблюдательный совет), который должен представлять их интересы. Этот орган, по сути, осуществляет стратегическое руководство и контролирует менеджеров общества. Менеджеры подотчетны наблюдательному органу, который в свою очередь подотчетен акционерам (через общее собрание акционеров). Структуры и процессы, которые определяют эти взаимоотношения, обычно связаны с различными механизмами управления эффективностью, контроля и учета.

Один из принципов корпоративного управления - это принцип разделение права собственности и права контроля. Акционеры являются собственниками капитала корпорации, но право контроля и управления принадлежит менеджерам, которые являются наемными агентами, подотчетными акционерам. Менеджеры, обладая профессиональными навыками, знаниями, принимают и реализовывают решения по наилучшему использованию капитала. Собственники не всегда имеют необходимые профессиональные навыки, и выполняют функцию поставщиков капитала и вправе рассчитывать на соответствующую их вкладу долю прибыли от деятельности корпорации.

Проблема корпоративного управления сводится к созданию механизмов, которые бы обеспечивали соблюдение интересов акционеров, в условиях, когда значимая для принятия решений (как текущих, так и стратегических) информация распределена ассиметрично в пользу зачастую преследующих собственные интересы менеджеров.

Данная проблема порождает агентские издержки. Агентские издержки - это та величина потерь для инвесторов, которая связанна с разделением прав собственности и контроля. В сущности, она порождает агентские затраты трех типов:

• затраты на достижение «чуждых» целей (в случае менеджеров, которые не максимизируют богатство инвесторов);

• затраты на мониторинг (в случаях, когда инвесторам приходится разрабатывать и внедрять различные механизмы контроля); и

• затраты на стимулирование (т.е. затраты на вознаграждение и поощрение менеджеров).

Основная задача системы корпоративного управления - уменьшение общих агентских затрат, что максимизирует стоимость общества для инвесторов.

Участниками корпоративных отношений являются:

Акционеры - являются инвесторами организации, заинтересованы в получении дивидендов и высоком курсе акции в случае их продажи;

Наемные менеджеры - осуществляют все основные функции управления;

Персонал организации - непосредственно участвует в производственно-хозяйственной деятельности организации;

Государственные органы управления - формируют нормативно-правовую базу корпоративных отношений;

Кредиторы - участвуют в финансировании, производственно-хозяйственной и иной деятельности корпораций;

Региональные и местные органы управления - имеют возможность влиять на деятельность компании в основном через местные налоги.

Основными участниками корпоративных отношений являются владельцы корпораций и ее менеджеры. Но в последние два десятилетия развивается тенденция признания активными участниками корпоративных отношений и процесса корпоративного управления других заинтересованных групп, таких как персонал компании, кредиторы, органы власти, партнеры и др (Рисунок 2).

Улучшение корпоративного управления способствует эффективному использованию компаниями собственного и заемного капитала, а также обеспечению учета корпорацией интересов широкого круга заинтересованных лиц.

В свою очередь, это поможет добиться того, чтобы корпорации действовали в рамках определенной системы поведенческих норм на благо всего общества. Результатом должно стать восстановление доверия инвесторов к ценным корпоративным бумагам, привлечение в экономику долгосрочного капитала, а также повышение капитализации отдельных компаний.

Рисунок  2 – Участники корпоративных отношений

В последнее время, большое внимание справедливо уделяется вопросам культуры корпоративных отношений: взаимодействия акционеров, менеджмента, персонала и общества. Компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций. Хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

1.3 Причины возникновения проблемы корпоративного управления и меры по их устранению

Совокупность причин, порождающих проблемы в области корпоративного управления, можно представить схематически на Рисунке 3.

Рисунок 3 – Причины кризиса системы управления и возможные решения

На этой же схеме показаны области возможных решений. Однако прежде чем перейти к их более подробному освещению, необходимо рассмотреть управление рисками.

Система управления рисками заключается в последовательном исполнении основных этапов:

1. составление по возможности исчерпывающего перечня факторов, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности предприятия или его развитии;

2. выявление и анализ причин, способных вызвать появление негативных факторов;

3. оценка последствий, к которым может привести действие негативных факторов, взятых отдельности или в различных сочетаниях;

4. оценка вероятности возникновения неблагоприятных ситуаций (по отдельности и в сочетании);

5. ранжирование выявленных факторов риска по степени угрозы, представляемой для деятельности и развития предприятия;

6. создание системы постоянного мониторинга, которая заранее сигнализирует о неблагоприятных изменениях отслеживаемых показателей;

7. разработка комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятных событий и уменьшение степени их воздействия на деятельность компании;

8. сценарный анализ развития неблагоприятных ситуаций и разработка системы антикризисных мероприятий, автоматически вводимых в действие по достижении наблюдаемыми показателями заранее определенных пороговых значений.

Отдельные элементы комплексной системы управления рисками довольно широко представлены в современном российском бизнесе. Прекрасно проработана теория управления финансовыми и инвестиционными рисками, есть свои методики в области информационной безопасности и в ряде других. Однако в сфере корпоративного управления создать стройную теоретическую базу представляется затруднительным, так как самым слабым звеном в ней, как обычно, являются люди – непохожие, неповторимые, малопредсказуемые. Тем не менее, опираясь на опыт изучения систем менеджмента в крупнейших российских компаниях, можно сформулировать целый ряд практических рекомендаций.

К ним необходимо отнести следующие меры предупреждения кризисных ситуаций:

1. мотивация;

2. контракты с сотрудниками;

3. служба безопасности;

4. корпоративная культура;

5. увязка со стратегией;

6. группа управления рисками;

7. мониторинг;

8. организационно–функциональная самонастройка.

С точки зрения управления рисками в области мониторинга необходимо создать условия, при которых менеджерам искренне хотелось бы эффективно исполнять все свои обязанности на благо компании и ни в коем случае не делать ей что-либо во вред, едва ли не последнюю роль здесь играет, как ни странно, денежный фактор; это ни в коем случае не означает, что руководителям можно платить меньше. Они просто уйдут, но, даже существенно поднимая их доход, работодатель, к сожалению, не решает всех вопросов. Дело в том, что на современном рынке труда специалисты равной квалификации стоят примерно одинаково (в пределах региона), а разница ,конечно, в первую очередь речь идет о топ – менеджерах — не настолько велика, чтобы смена места работы существенно сказалась на образе жизни. Гораздо важнее нематериальные факторы: возможности карьерного и профессионального роста, социальный статус.

Несмотря на то, что угроза судебного преследования за неисполнение обязательств по трудовому соглашению не слишком пугает российских менеджеров, уже сама вероятность того, что такое событие может стать достоянием общественности, является очень сильным сдерживающим фактором, так как это резко снизит стоимость и востребованность проштрафившегося сотрудника на рынке труда. То есть контракты с сотрудниками представляется действенной мерой.

Не так уж часто приходится видеть компанию, в которой система внутренней безопасности по-настоящему эффективна и в то же время не раздражает сотрудников. Настоящие профессионалы в этой области, без сомнения, стоят тех денег, которые им платят. Сотрудники всегда подозревают руководителя в том, что он втайне почитывает их корпоративную почту и отслеживает статистику посещения сайтов. Поэтому если и впрямь наладить такую систему мониторинга, ни к каким катастрофическим последствиям это не приведет, а в какой-то момент может дать ценную информацию, которая позволит избежать неприятных неожиданностей.

В отношении корпоративной культуры в небольших компаниях лояльность обычно выражается в преданности конкретному лицу (собственнику, генеральному директору). По мере роста компании это самое лицо в силу хронической занятости становится все менее доступным, и на смену приходит преданность коллективу. Это не так хорошо, как можно предположить, поскольку при наступлении кризисной ситуации весь коллектив в одночасье может оказаться в оппозиции к вам, не желая выполнять ваши распоряжения. Решение заключается в том, чтобы средствами внутреннего PR создавать приверженность не только к коллективу, но и к компании, к бренду. Только если проблемы компании воспринимаются сотрудниками как свои собственные, можно рассчитывать на их поддержку даже в самой трудной ситуации. Символы компании (флаг, другая атрибутика) не так бесполезны, как принято считать — человек устроен так, что ему непременно нужен визуальный образ объекта привязанности. «Под флагом» и в атаке, и в обороне сражаться легче, так как более понятно, за что.

Увязка со стратегией рассматривается, так как один из самых распространенных источников проблем корпоративного управления — успешное развитие компании. Разрабатывая стратегию роста, нельзя забывать о том, что это сопряжено с необходимостью планомерного совершенствования системы менеджмента. К сожалению, крайне редко приходится видеть долгосрочную бизнес–стратегию, в которой вопросам корпоративного управления посвящено больше одной – двух страниц. На самом деле, этот блок является одним из самых важных, и стратегия без его тщательной проработки — это не что иное, как программа создания кризиса.

Руководитель, скорее всего, уволит сотрудника, который видит только негативную сторону и бесконечно мучается всеми мыслимыми подозрениями и дурными предчувствиями, что будет напрасно. Если он при этом в состоянии прагматично подходить к решению всех реальных и, на первый взгляд, воображаемых проблем, значит, он может стать центром формирования системы управления рисками на предприятии.

Следует использовать также мониторинг, так как неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении можно узнать по целому ряду косвенных факторов. Необходимо изучить используемые ключевые показатели эффективности, регулярно обновлять данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками;

Организационно–функциональная самонастройка – то есть своевременное отслеживание сбоев в системе управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению подобного в дальнейшем входят в состав важнейших функций, которые должны быть реализованы в эффективной системе корпоративного управления; в крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники в составе соответствующего подразделения.

Какие бы действия не предпринимались, приходится допускать вероятность того, что худший из возможных сценариев осуществится, и предприятие столкнется с настоящим кризисом. Но если заблаговременно разработать ряд мер по снижению последствий такого события, можно надеяться на выход из этой ситуации с минимальными потерями. Практика показывает, что в этих обстоятельствах особенно остро встают вопросы катастрофической нехватки ресурсов (людских, информационных, материальных), а также неэффективности прежних, «докризисных» алгоритмов управления. Вот несколько возможных решений:

1. кадровый резерв.

2. резерв ресурсов;

3. антикризисный менеджмент;

4. оперативный штаб.

Подробная информация о каждом из решений представлена ниже. Использование института заместителей ключевых руководителей, создание перечня всех основных функций менеджера, разработка программы, по которой каждую следующую неделю заместитель будет под контролем и наблюдением исполнять их одну за другой вместо своего начальника. В итоге через полгода-год этот заместитель при необходимости сможет быстро и с минимальной потерей эффективности встать на место своего босса. Если распространить эту практику на всю компанию — можно сформировать лояльный кадровый резерв как для планомерного развития бизнеса, так и на случай непредвиденных обстоятельств. Эта же мера, поднимет и мотивацию руководителей всех звеньев.

Заблаговременное составление перечня того, в чем может возникнуть экстренная необходимость, и планирование, где можно это взять, заключается в резерве ресурсов. В условиях кризиса, когда менеджменту придется решать одновременно десятки горящих вопросов, очевидные, лежащие на поверхности решения, могут остаться незамеченными.

Прежде всего, в неблагоприятных условиях должна резко возрасти мера личной ответственности ключевых руководителей. Поэтому система корпоративного управления компанией в кризисной ситуации должна быть предельно жесткой и централизованной, должен существовать антикризисный менеджмент. Нужно назначить на должности антикризисных функциональных руководителей самых работоспособных и стрессоустойчивых людей.