W010418 Дипломная работа Процедуры и механизмы участия в международных проектах

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

Глава 1. Теоретические основы управления международными проектами 8

1.1 Понятие, состав, виды международных проектов. 8

1.2 Методы управления международными проектами. 16

1.3 Международные стандарты управления проектами 21

Глава 2. Анализ международного проекта в компании фирма ARNEG 28

2.1 Компания ARNEG как часть глобального рынка холодильного оборудования. 28

2.2 Особенности и процедуры поставки оборудования 46

2.3 Стратегия внешнеэкономической деятельности компании ARNEG 53

Глава 3. Разработка и реализация проекта создания международного ресурса по поставке оборудования «ARNEG» 60

3.1 Резюме проекта 60

3.2 Сетевой график проекта 70

3.3 Результаты реализации проекта, оценка эффективности проекта 73

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 85

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Финансовая отчетность группы компаний Arneg S.p.A. за 2016 г. 89

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современный процесс глобализации в значительной степени затрагивает рынок продовольственных товаров в РФ, развитие которого во многом связано с состоянием системы холодоснабжения. Система холодоснабжения имеет непосредственное отношение к решению различных задач, связанных с обеспечением продовольственной безопасности страны в целом и отдельных ее регионов. Ключевая роль в обеспечении и сохранении продуктов питания для всего населения принадлежит искусственному охлаждению. По данным Международного Института Холода (МИХ) искусственному охлаждению отводится огромная роль в экономической, социальной и экологической сферах. Концепция долгосрочного развития холодильного машиностроения в аспекте энергосбережения и охраны окружающей среды ставит задачи по уменьшению потребления энергии на 25–50%, снижению объемов утечек хладагентов в 1,5 раза. По итогам 2017 года импорт холодильной техники в Россию составил 1,1 млрд долларов США, что на 18% выше по сравнению с предыдущим периодом. Вместе с тем это на 25% меньше, чем ежегодные поставки в 2011-2014 годах.  

Вступление России в ВТО, на первом этапе дало определённый импульс для развития холодильной промышленности. Уменьшение таможенных пошлин на импортное оборудование должно было привести к развитию российских компаний и снижению стоимости российского оборудования. В связи с этим повысился уровень сервисного обслуживания нашего оборудования, благодаря международному сотрудничеству. Но наряду с положительными факторами, холодильное машиностроение получило и негативные последствия. Все предприятия холодильного машиностроения России должны теперь работать по собственным запатентованным технологиям или платить за использование технологий, которые запатентованы в других странах. Появляются очень жесткие требования по соблюдению различных международных соглашений по охране окружающей среды. Например, ограничение на производство и использование галогеносодержащих углеводородов имеющих высокий потенциал глобального потепления (GWP) и высокий потенциал разрушения озонового слоя в качестве хладагентов для холодильного оборудования. Все это требует дополнительных инвестиций на переоборудование систем холодоснабжения и производств холодильного оборудования и компонентов.

Стоит также отметить то, что в условиях постоянно расширяющейся тенденции глобализации мировых экономик в целях обеспечения экономической безопасности защита интересов российского холодильного машиностроения становится все более актуальной. Отсутствие широкого производства таких элементов холодильных систем как компрессоры, линейные компоненты, запорно-регулирующая арматура ставит холодильную промышленность России в зависимость от импорта ключевых комплектующих. Возможность усиления санкций и создания административных барьеров в части импорта технологий, изделий машиностроения, логистики и поставок оборудования приводит нас к необходимости поиска альтернативных источников поставок, например из стран Юго-восточной Азии и созданию собственных современных производств компонентов в России.

Позволит решить эту задачу: постоянное финансирование научных исследований, а также опытных конструкторских работ со стороны государственных российских фондов и крупнейших компаний - лидеров российского рынка, а также научная и законодательная работа некоммерческих организаций, работающих в области искусственного холодоснабжения, научных и учебных заведений в сфере инженерной экологии, химии, машиностроения. Данную работу необходимо проводить на основе международного опыта, с использованием современных иностранных технологий в области искусственного холодоснабжения.

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы – рассмотреть процедуры и механизмы участия в международных проектах на примере поставки промышленного холодильного оборудования в Россию (фирма ARNEG).

Для достижения данной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

1. Дать классификацию международных проектов,;

2. Изучить методы управления международными проектами;

3. Изучить международные стандарты управления проектами;

4. Выполнить анализ международного проекта в компании фирма ARNEG;

5. Дать рекомендации по разработке и реализации проекта поставки оборудования компании ARNEG.  

Объектом исследования является международная компании ARNEG, как один из лидеров рынка по производству промышленного холодильного оборудования, сфера ее деятельности, возможность реализации проекта и способы, необходимые для реализации проекта.

Предметом исследования являются механизмы, процессы и процедуры управления международными проектами на примере проекта создания нового продукта (международная доска объявлений ARNEG.сom).

Теоретико-методологической основой послужили труды следующих авторов: Бычковой Л. В., Ткачевой М. Ю., Огай О.А., Вихряна М.А., Клишина А.И., Пресняковой А.Д., Белогривова А.А., Бияка Л. Л., Ненуженко С.А., Берестовской В.М., Тюренкова Д.Ю., Виноградовой С.А., Красильниковой А.Ю., Миронова Р.А.

Эмпирической базой исследования является документация компании ARNEG.

Методы исследования. При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования:

- анализ,

- синтез,

- обобщение,

- классификация,

- систематизация и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе работы рассматриваются теоретические основы управления международными проектами.

Во второй главе проведен анализ международного проекта в компании ARNEG.

В третьей главе изучена разработка и реализация проекта поставки оборудования компанией ARNEG.

В заключении сформулированы основные положения, выводы и результаты работы.

Объем выпускной квалификационной работы составляет 89 листов. страниц. Иллюстративный материал включает 16 рисунков, 10 таблиц, 2 графика, 5 диаграмм. Список использованных источников представлен 43 наименованиями. Работа включает в себя 1 приложение.

Глава 1. Теоретические основы управления международными проектами

1.1 Понятие, состав, виды международных проектов.

Международные проекты - это проекты, в которых участвуют представители двух или более стран. Данным проектам присущи специфические проблемы — например, проблема культурного соответствия. Термин «международный проект» распространяется на огромное разнообразие разных типов проектов, которые обладают своеобразными характеристиками.

Международный проект – это вид знаний, способов описания, представлений и реализаций проектов проект-менеджерами в международной среде (Рисунок 1).

 Рисунок 1 - Международные проекты

Проблемы, возникающие при реализации международных проектов проявляются, в культурных различиях участников проектов, таких как :

1) корпоративное поведение;

2) язык;

3) культура;

4) род занятий.

Основные особенности международных проектов проявляются при их управлении в:

1) сфере реализации проектов;

2) во внешней среде проектов;

3) во внутренней среде проектов;

4) в команде проектов;

5) в правовом обеспечении;

6) в ресурсном обеспечении;

7) в идеологических составляющих (культуре проектов) и др.

 Управление проектами за рубежом – это определенный раздел управления проектами, который включает в себя исторический подтекст и современные тенденции развития управления проектами за рубежом - как профессиональной сферы деятельности.

При рассмотрении управления проектами с позиции «Международные проекты» – речь должна идти об организации совместной практики ведения проектов сторонами организаторами и участниками проекта в любой области деятельности, начиная с политики, заканчивая торговлей и культурой.

Определение понятия «управление международным проектом» должно осуществляться в контексте таких понятий, как: международный проект, бизнес, менеджмент.

При этом рассматриваются:

- проект – как некая система, которой надо управлять;

- менеджмент – как система управления;

- бизнес – как деловое взаимодействие;

- международный – как некое разделение сторон-участниц по политическому и экономическому принципу, с учетом разных интеграций, как горизонтальных, так и вертикальных.

Международный менеджмент – это особенный вид менеджмента. Его основными целями являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможностей ведения бизнеса в разных странах. И качественного использования всех особенностей этих стран (экономических, демографических, социальных, культурных и т.д.), а также за счет взаимодействия между данными странами.

 Главная особенность – это использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ, всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.

При этом нужно отметить, что широта этих возможностей — не является принципиальным, не наблюдается принципиальных отличий (Рисунок 2 и 3).

Рисунок 2 - Основные различия в национальных и международных аспектах бизнеса и моделях управления

Рисунок 3 - Дополнение к рисунку 2

Сферы управления международным бизнесом.

Структура международного менеджмента должна включать в себя проблемы, которые охватывают 5 основных сфер управления фирменным бизнесом :

1) исследование, анализ, оценка внешней и внутренней среды бизнеса и предприятия;

2) процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

3) базовые функции управления (стратегическое планирование, реализация стратегий; построение компании; мотивация, контроль, координация);

4) вопросы групповой динамики и руководства;

5) вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Целенаправленность – это важнейшая неотъемлемая характеристика любого проекта. Перед определением целей проекта этому предшествует разработка ее миссии и стратегии. А уже на основе сформулированной миссии ставятся цели и устанавливаются конкретные задачи проекта.

1.  Содержание проекта – это деятельность, которая необходима для получения результатов проекта со специальными характеристиками и функциями. Соблюдение содержания проекта должно соотносится с требованиями к нему как к конечному результату. А соблюдение содержания проекта должно соотносится с планом проекта.

Содержание проекта обычно представляют те работы, которые необходимы для успешной реализации проекта. Основными процессами управления содержанием проекта – это инициирование, планирование, контроль над всеми изменениями содержания.

2.  Под содержанием работ проекта следует понимать описание работ, которые должны быть выполнены, и описание ресурсов, которые должны быть обеспечены.

С другой стороны, для более эффективного управления содержанием необходимо определить: работы для выполнения, последовательность, продолжительность работ, потребности в ресурсах и, конечно же, стоимость работ.

Описание и определение работ и ресурсов для их выполнения – это важный этап при управлении содержанием работ проекта.

3.  Определение работ должно включать в себя идентификацию и документальное оформление отдельных видов работ, которые выполняются для достижения целей проекта, определенные в структуре разбиения работ. В данном процессе важно определить работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть быстро достигнуты.

4.  Планирование или описание ресурсов должно включать в себя определение того, какие физические ресурсы и в каких необходимых количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.

При назначении работам ограниченных ресурсов важно учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит провести анализ профилей их использования.

5.  Эффективное управление временем должно быть связано с достижением результатов деятельности. Деятельность, которая ориентирована на результат – это важный инструмент осуществления управления по результатам. Схема деятельности ориентированная на результат отличается от схемы, которая ориентирована на задание. Она составляется на каждый отчетный период (год) путем установки новых целей.

Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов. Она используется постоянно в процессе контроля за результатами. В ней дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде, после чего ставятся новые конечные цели.

Управление проектом – это методология организации, руководства, планирования, контроля, координации материальных и человеческих ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, которое направлено на достижение его целей путем применения разных систем современных методов, технологий и техники управления для достижения поставленных в проекте результатов по составу работ, объему работ, стоимости работ, времени, которое необходимо для осуществления этих работ и качеству.

Для эффективного управления проектами система должна иметь определенную структуру. Суть структуризации – это разбивка проекта и системы его управления на разные компоненты и подсистемы, которыми можно управлять.

Основная структурная единица участников проекта – это команда проекта. Это такая специальная группа, которая должна стать самостоятельным участником проекта и должна осуществить управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом зарождения проекта и моментом его завершения. Это исходное понятие для исследования проблем финансирования по проекту и принятия важных решений. Жизненный цикл проекта можно поделить на три основные фазы: прединвестиция, инвестиция и эксплуатация.

Подсистемы управления проектом включают в себя управление:

1) содержанием и объемами работ;

2) временем, продолжительностью;

3) стоимостью;

4) качеством;

5) закупками и поставками;

6) распределением ресурсов;

7) человеческими ресурсами;

8) рисками;

9) запасами ресурсов;

10) интеграционное управление;

11) информацией и коммуникацией.

Управление международным проектом основано на разбиении проекта как целого на отдельные работы, увязке их с их возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с потребными ресурсами с учетом всевозможных ограничений и требований по стоимости и качеству. При этом следует учитывать, что при реализации международных проектов надо исходить от их типов и видов.

Исходя из всех этих типов, международные проекты решают разные задачи:

1.  Изучить, анализировать и оценить внешнюю среду международного проекта.

2.  Осуществить поиск и реализацию источников конкурентных преимуществ международного проекта.

3.  Проанализировать и оценить культурный фон страны – для выработки стратегически важных решений по реализации международного проекта.

4.  Оценить, выбрать и практически использовать организационные формы – с целью повышения экономического эффекта и использования правовых особенностей в реализации международного проекта.

5.  следует учитывать национальные особенности людей, которые участвуют в международном проекте.

6.  Бизнес-сервис в финансовом, технологическом и информационном обслуживании экономических операций.

Из всех перечисленных самая важная задача – это задача 3.

Изучать, анализировать и оценивать внешнюю среду международного проекта. В этой задаче происходит поиск и реализация конкурентных преимуществ проекта, проводиться анализ и оценка культурного фона страны - для выработки стратегических и оперативных решений по реализации проекта.

Методы управления проектами в большей степени зависят от масштаба проекта, сроков его реализации, качества и ограниченности ресурсов, места и условий реализации проекта. Ниже рассмотрены классические типы.

Международные проекты обычно выделяются очень большой сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Международные проекты подразделяются на следующие типы:

1) проекты, которые осуществляются в своей стране для иностранных заказчиков;

2) проекты, которые осуществляются в своей стране с привлечением иностранных подрядчиков;

3) проекты, осуществляемые в зарубежных странах, по которым вы будете являться заказчиком;

4) деятельность в качестве подрядчика для зарубежных заказчиков в их странах;

5) проекты, осуществляемые для заказчиков из других стран, которые осуществляются в третьих странах;

6) многонациональные совместные компании.

Международные проекты бывают сложные, простые, большие, малые, глобальные, локальные, сервисные, производственные, уникальные и специальные.

Области, в которых могут быть востребованы международные проекты это: производство, образование, экономика, культура, медицина, шоу-бизнес и др. Это может быть любая сфера деятельности.

1.2 Методы управления международными проектами.

Успех любого большого проекта зависит от используемых для управления им методов. Подчеркнем, что универсальной методики проект-менеджмента пока не существует, как и не существует методов, которые будут подходить любому руководителю и любой команде. Однако за долгое время существования управления проектами специалистами были созданы различные стандарты и подходы, с некоторыми из них мы сейчас познакомимся. Все они отличаются друг от друга, а также различаются по формализации, самодостаточности, детализации в сфере применения.

Ниже представлены основные методы управления проектами. Мы выделили 16 общеизвестных методологий по управлению проектами в небольшие блоки :

1. Использование адаптивных рамок проектов APF.

Данный метод позволит улучшить проект на каждом этапе. Метод основывается на полученном опыте от предыдущих результатов. Определившись с  целями проекта и постоянно контролируя работы проекта, менеджер обеспечивает успех максимально возможной стоимости данного бизнеса и создание бизнес-ценности для потенциального потребителя.

2. BF. Цель – это выгода от реализации проекта.

Успех – это достижение желаемой выгоды. Если клиенты хотят повысить продажи CRM то, проект не будет реализован до тех пор, пока продажи не увеличатся как минимум на 15%. Даже если Вы установите и наладите работу CRM в установленные сроки и согласно бюджета.

3.AGILE.

В процессе управления проектом очень важно уметь оперативно адаптироваться к изменениям, отслеживать последние тенденции развития и уметь быстро извлекать из них необходимую выгоду. Важным является человеческий ресурс. Поэтому важно уметь создать динамичную команду проекта на основе сотрудничества и гибкости, с возможностью находить компромиссы. Большую роль играют и заинтересованные стороны. Они могут контролировать и проверять проект на любой стадии. Члены команды при этом должны правильно и быстро корректировать проект, создавать высококачественные продукты или услуги, которые соответствуют всем потребностям и запросам потребителей.

4.СCPM. Управление проектом – метод критической цепи.

Данный метод позволяет избегать задержек в проекте, определить критический путь, и резервы ресурсов, то есть запас времени для данных работ.

При построении графиков, учитываются доступные ресурсы, сроки проекта могут быть продлены, но вероятность срыва сроков по ключевым событиям должна быть максимально снижена. Основой метода критических цепочек является формирование главных работ критически важных для проекта, с целью удержания сроков работ, соответствующей финальной дате завершения проекта. Критические работы проекта связаны логическими связями с учетом различных ограничений; Если в проекте ресурсы не ограничены, то расчётные показатели могут быть схожими с методом PERT.

Если же в проекте ресурсы ограничены, то нужно:

- Определить около критические работы в графике;

- Определить критическую цепочку проекта при помощи ресурсных связей.

5. Метод критического пути (Cpm)

Этот метод очень часто используется в строительстве и характеризует наличие четко выраженного пути проекта. Этот путь формируют наиболее длинные работы проекта. Критический путь определяет продолжительность всего проекта. При определении наиболее важных задач, важно оценить даты завершения проекта и конечные результаты проекта.

Любые отставания по датам для тех работ, которые лежат на критическом пути ведут к увеличению длительности последующих работ. При необходимости сократить длительность проекта необходимо сокращать сроки работ на «критике». Методология управления проектами при помощи критического пути позволит сравнить плановые и фактические показатели компании.

Этапы планирования по методу:

1) цель и ограничения;

2) продолжительность работы;

3) сетевой график работ;

4) построение диаграммы Ганта

6.Методология моделирования событий (ECM)

Эта методология управления проектами помогает выявить и спрогнозировать потенциальные риски. Анализ проекта при помощи метода Монте Карло и Диаграммы цепочки событий помогает определить вероятность некоторых рисков и их возможное влияние на проект в целом. Визуализация связей между внешними событиями и работами проекта помогает создать план, максимально приближенный к реальности.

7.Экстремальное программирование

Этот метод управления проектами показывает особенности наиболее коротких циклов развития и открывает взаимодействие со стейкхолдерами. Команды должны сосредоточится на сотрудничестве и эффективной работе, на написании наиболее простых из всех возможных кодов для достижения желаемого качества, при этом избегая истощения и низкокачественного конечного результата.

8. KANBAN

Основная цель состоит в производстве медленного и непрерывного потока результатов через протяженный во времени рабочий процесс для визуализации прогресса и раскрытия процессных/производственных проблем. Поняв, где происходят простои, происходит потеря времени, члены команды могут наиболее оперативно улучшить производительность.

9.LEAN или бережливое производство

Главная задача – это создание ценностей высокого уровня и обеспечение высокого качества работы с наименьшими трудовыми ресурсами, средствами и временем.

Этот метод уменьшает потери, устраняя узкие места, фокусируясь на ценностях потребителя и постоянно улучшая процесс производства. Использование этого метода помогает уменьшить расходы компании, быстро выполнить работу в установленные сроки, достигнуть максимальных результатов в составе малочисленных команд, привлекая при этом к выполнению задачи минимальное количество человеческих ресурсов.

10.Бережливое производство и 6 Сигм

При объединении системы Lean с шестью сигма, у менеджеров появляется возможность улучшать производственный процесс. Определив, как в действительности выполняется производственный процесс, члены команды проекта могут устранить потери и сосредоточится на создании конечного результата с максимально высоким качеством для клиента.

11.Проекты в контролируемой среде Prince.

Данный метод гарантирует следующее. Каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности. Планирование всегда нужно начинать с четкого определения: потребностей, которые запрашивает потребитель, с оценки реальной выгоды и оценки затрат.

12.PRISM – это проекты, в которые встроены устойчивые методы.

Правильное сочетание планирования проекта с экологической устойчивостью мер. Хотите пойти в этом направлении? Тогда PRISM это точно для Вас! При уменьшении расходования энергии и издержек обращения, все это ведет к одновременному снижению Вашего воздействия на окружающую среду.

13.Процессное ориентированное проектное управление PBPM

Этот метод – это гарантия того, что каждый проект будет направлен на продолжение следованию миссии компании. Перед стартом проекта, план проекта тщательно проанализирован с целью определения его соответствия установленной миссии. Если же результат анализа был отрицательный, то все стратегии и цели должны быть скорректированы. Любое действие добавляет ценность к стратегическому видению компании. Эти методы управления проектами подходят и для административных проектов в компаниях.

14.SCRUM

Придается особенное значение продуктивности и взаимодействию. Участники проекта могут достигать высокого конечного результата в максимально короткие сроки и в тоже время легко адаптироваться к изменениям. Командная работа осуществляется в короткие забеги для максимальной эффективности. Плюсом является возможность испытаний новых итераций быстро и с моментальной фиксацией ошибок.