K014470 Дипломная работа Тимбилдинг как технология раскрытия ресурсов сотрудников

Содержание

Введение 3

Глава 1 Теоретические основы тимбилдинга как технологии раскрытия ресурсов сотрудников 6

1.1 Сущность, цели и задачи тимбилдинга 6

1.2 Мероприятия тимбилдинга как управленческого механизма 10

1.3 Технологический подход к развитию тимбилдинга в организации 14

Выводы по главе 1 23

Глава 2 Анализ состояния коллектива и процессов командообразования в ООО «МонтажСтройсервис-2» 24

2.1. Организационно-экономическая характеристика  ООО «МонтажСтройсервис-2» 24

2.2. Анализ кадрового потенциала и эффективности его использования в ООО «МонтажСтройсервис-2» 32

2.3. Оценка группового взаимодействия и предпосылок формирования команды в ООО «МонтажСтройсервис-2» 38

Выводы по главе 2 43

Глава 3 Мероприятия по формированию и развитию тимбилдинга в ООО «МонтажСтройсервис-2» 45

3.1. Моделирование рабочей команды и направления развития тимбилдинга в  ООО «МонтажСтройсервис-2» 45

3.2. Совершенствование ролевого поведения и делегирования полномочий в ООО «МонтажСтройсервис-2» 52

3.3. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий 58

Выводы по главе 3 60

Заключение 62

Список использованных источников и литературы 65

Приложения 70

Введение

Актуальность темы исследования.В современном организационном управлении существенной основой долгосрочного конкурентного преимущества для любой организации выступают не сырье или производство, а человеческие ресурсы, то есть люди, их навыки, ценностныеориентация, знания, навыки, умения и приверженность целям организации.

Управленческий коллектив со значительным кумулятивным профессиональным потенциалом становится важнейшим фактором повышения эффективности управления предприятиями и организациями, а закономерности их формирования и развития, по мнению управленческой науки, изучены не в полной мере.

Таким образом, изучение командообразования как процесса и технологии в организационном управлении актуально и требует углубленного развития, а существующие теоретические предложения для тщательного анализа, синтеза и приведения в соответствие с реалиями и особенностями формирования рыночных отношений в России и глобальными тенденциями, происходящими в области организационного развития.

Качество любой компании во многом определяется не столько усилиями отдельных лиц, сколько воздействием работы всех сотрудников группы. Проблема в том, что многие руководители не придают этому должного значения. Деятельность тимбилдинга не только способствует объединению несовместимых групп людей, но и в свою очередь положительно влияет на всю организацию труда в целом.

Степень научной разработанности темы. Огромное значение изучение проблем командообразования в организациях получило в последнее десятилетие. Выявлению особенностей работы коллектива посвящены публикации Друкера П. Ф.[1], Обухова Ю. Г., Журавлева П. В. [2], Самыгина С. И. [3], Хачванкяна В. В. [4], Шекшня С.В. [5] и многих других авторов, которые занимаются разработкой разносторонних моделей, структур, правил, направленных на повышение эффективности работы коллектива.

Информационная база исследования.При написании дипломной работы использовались материалы и научные статьи, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Кадровик» и др.

Также информационную базу исследования составили нормативные документы предприятия, данные бухгалтерской отчетности, а также информация из сети Интернет по данной тематике.

Проблема исследования заключается в недопонимании руководством необходимости процессов командообразования и проведения мероприятий, направленных на формированиеи развитие командных процессов в  организации.

Объект дипломного исследования. Объектом исследования выступает тимбилдинг как технология раскрытия ресурсов сотрудников.

Предмет дипломного исследования. Предметом исследования являются процессы командообразования ООО «МонтажСтройсервис-2».

Цель исследования: повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации на основе применения технологий тимбилдинга.

Для достижения цели в дипломной работе решаются следующие задачи:

- Изучить теоретические основы тимбилдинга как технологии раскрытия ресурсов сотрудников.

- Проанализировать состояние коллектива и процессы командообразования в ООО «МонтажСтройсервис-2».

- Сформировать предложения по  формированию и развитию тимбилдинга в ООО «МонтажСтройсервис-2».

Источники исследования. В качестве основных источников дипломного исследования выступают:

- законы и нормативно-методические документы – Конституция РФ, Трудовой Кодекс РФ, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации», Правила заключения и расторжения договора о целевом приеме и договора о целевом обучении, утвержденные постановлением Правительства РФ.

- периодические журналы –  «Управление персоналом», «Кадровик»;

- неопубликованные источники – Устав предприятия, данные бухгалтерской отчетности предприятия;

- Интернет-ресурсы – сайт научной электронной библиотеки «eLibrary.ru», информационно-правовые порталы «ГАРАНТ» и «КонсультантПлюс».

Методы исследования. В ходе выполнения дипломного исследования применялись методы теоретического уровня: системный анализ, метод изучения нормативной документации, графический метод, метод изучения организационной структуры; методы эмпирического уровня: опрос, метод сравнения, метод наблюдения и описания, а также методы обучения, практики, опыта, анализа, социального исследования.

Структура исследования. Дипломная работа состоит из введения; трёх глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Глава 1Теоретические основы тимбилдинга как технологии раскрытия ресурсов сотрудников

1.1 Сущность, цели и задачи тимбилдинга

На сегодняшний день, неоспоримым является научное доказательство, того, что деятельность любой группы невозможна без формирования неформальных групп и микрогрупп, которые происходят без управленческого вмешательства. Эти объединения часто оказывают сильное влияние на качество и эффективность деятельности компании.

Группа-это совокупность индивидов, взаимодействующих определенным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других [12, с. 32].

Группа является основным структурным элементом любой организации, а способность управлять этой группой - важная составляющая успеха, как конкретного менеджера, так и предприятия в целом [10, с. 8].

Для успешной деятельности своей организации, руководитель должен знать структуру социально-психологических отношений и управлять работой коллектива с учетом не только психологии отдельных работников, но и особенностей групповой психологии в том числе.

Даже простое наличие в организации людей рядом друг с другом, генерирует три вида коллективного влияния: социальная фасилитация, социальная леность, деиндивидуализация [13, с. 44].

Командная работа-это сложный процесс, который требует постоянной поддержки и корректировки на всех стадиях развития группы.

Корпоративные мероприятия, корпоративное обучение и тимбилдинг, предназначены для формирования команды или эффективной рабочей группы.

Существует ряд различий между группой и командой.

Во-первых, в отличие от групп, где выполнение работы зависит от индивидуальной деятельности каждого участника команды, результат работы зависит от личного вклада каждого члена команды в достижение общей цели.

Во-вторых, в группе уровни ответственности и вознаграждения распределяются пропорционально вкладу каждого участника, в команде же ответственность и вознаграждение распределяются лично и коллективно по результатам совместной деятельности. Еще одно существенное отличие заключается в том, что в группе над деятельностью каждого сотрудника ведется контроль, а команда осуществляет самоконтроль.

В-третьих, деятельность группы направлена на достижение определенных кем-то целей, деятельность коллектива характеризуется тем, что его члены сначала анализируют цели, а затем уже формулируют цель команды, для того, чтобы достичь ее вместе.

Несмотря на то, что команды работают на основе принципа самоуправления, нельзя утверждать, что команда абсолютно не управляема извне, дело в том; что работа отчасти определяется целями и обязательствами, установленными внутри команды и частично задачами, поставленными руководством, которое проверяет их выполнение, например, сравнивая их с установленными критериями [20, с. 76].

Ценным показателем успешного и эффективного коллектива, который влияет на все предприятие, является ряд навыков, которые получает коллектив в результате плодотворной работы и достижения высоких результатов по заданным целям и задачам:

- Обязательства, по которым члены команды чувствуют принадлежность к команде;

- Доверие. В основе скоординированной деятельности установлена атмосфера взаимного доверия;

- Целеустремленность;

- Хорошие навыки общения;

- Сотрудничество между членами команды для достижения общих целей;

- Организация производственного процесса;

- Непрерывного совершенствования [12, с. 56].

Сегодня в менеджменте есть отдельное направление, посвященное управлению командой – тим-менеджмент или командный менеджмент. Командообразование-одна из перспективных технологий повышения эффективности административной работы. Команда имеет большое количество преимуществ:

- сотрудничество в отличие от конкуренции;

- увеличение возможностей каждого члена команды;

- умение рисковать, а не контролировать;

- децентрализованное принятие решений;

- коллегиальные отношения в противовес авторитарности [10, с. 38].

Чтобы рабочая команда стала по-настоящему эффективной командой, менеджер должен вести интенсивную и достаточно тяжелую работу за единство сотрудников.

Самый важный способ развития команды является тимбилдинг или командообразование, благодаря которому создаются и корректируются поведенческие установки сотрудников организации.

Тимбилдинг (от англ. Team Building-командообразование) - комплекс мероприятий, направленных на укрепление команды, улучшение взаимодействия группы, выявление проблем связи и их последующее устранение [19, с. 147].

Одна из важнейших функций тимбилдинга - выявление несовместимых людей и определение путей их неконфронтационного взаимодействия. Тимбилдинг помогает объединять команду, выявлять потенциальных лидеров, формировать и продвигать корпоративный имидж, устанавливать корпоративные ценности и стандарты.

Тимбилдинг зародился в 1950-х годах в Великобритании, когда в британской армии начал проводиться так называемый "веревочный курс"-тренинг, призванный обеспечить психологическую подготовку и командную работу военнослужащих специального назначения королевского флота.

Курс был настолько успешным, что его сразу же взяли на вооружение «бизнес-акулы» Соединенных Штатов.

Имея прикладной характер, данный тренинг помог решить главную проблему американской бизнес-растущей конкуренции со стороны японской бизнес-культуры, принципиально отличающейся от американской и Европейской. Японцы, воспитанные в духе командной работы и ориентированные на командные показатели, сумели за короткое время совершить огромный экономический скачок –«японское чудо» - что задело мировое сообщество.

Это было первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе.

Командное управление является перспективным направлением в современном менеджменте, но оно невозможно при отсутствии сформированных групп людей, которые должны эффективно работать в команде. Появление тимбилдинга как организационной технологии связано с тем, что компании необходимо менять свою корпоративную конфигурацию, приспосабливаться к условиям и требованиям времени; необходимо повышать производительность и эффективность персонала, нацеливать его на правильное и наиболее выгодное решение поставленных задач или достижение поставленных целей [10, с. 63].

Тимбилдинг является важным звеном в бизнес-контексте, что создает и повышает эффективность командной работы, в результате чего повышается производительность труда.

Таким образом, тимбилдинг является эффективным методом оживления персонала на благо компании. Это помогает изменить существующие задачи управления системой предприятия.

Тимбилдинг подчеркивает далеко идущие моделей корпоративного управления, обеспечивающего подъем компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Сегодня можно смело сказать, что тимбилдинг станет эффективным инструментом управления, но только при правильном использовании, в связи с тем, что команда не сможет сплотиться самостоятельно, без инициативы. Ключом к хорошему тимбилдингу должно быть целенаправленное проведение различных мероприятий, которые должны проводиться только комплексно, способствовать возникновению различных чувств, в том числе: сопричастности, ответственности, солидарности, инициативности, лояльности, силы, единства целей.

1.2 Мероприятия тимбилдинга как управленческого механизма

Как отмечалось ранее, важной целью формирования коллектива является ежедневная работа по поддержанию «командного духа», укреплению взаимоотношений и смягчению конфликтных ситуаций.

В качестве инструмента в процессе формирования команды можно отметить проведение ежедневных встреч-совещаний планирования. Это самый доступный и очевидный способ объединить команду. Встреча наилучшим образом работа руководителя, которая необходима для оценки потребностей, желаний, привычек сотрудников. Примером организации, практикующей этот метод управления трудовыми ресурсами, является компания «Априком», работающая в ресторанном бизнесе, которая одновременно встречается с обслуживающим и производственным персоналом, чтобы создать восприятие организации своими сотрудниками как единой функционирующей системы [12, с. 123].

Многие менеджеры считают командообразование серией мероприятий, связанных с тренингами и корпоративными встречами. С этой целью многие крупные компании создают собственные учебные и образовательные центры, проводят учебные программы, общекорпоративные торжества и выезды на места, адаптационные занятия с новым персоналом по тимбилдингу используя правильную последовательность и комбинацию действий для достижения желаемого результата. Таким образом, тимбилдинговые мероприятия в организации обычно подчиняются определенной последовательности. Сначала вводное обучение и обучение персонала, затем присоединился к производственному персоналу, вместе с руководством мероприятием, торжественное открытие.

На втором этапе проводятся ежедневные встречи, встречи с управляющей компанией, совместно с сотрудниками других компаний тренинги, корпоративные праздники, поездки - это инструменты по поддержке и укреплению понимания команды. Однако не каждая организация может иметь собственный учебный центр. Поэтому тимбилдинг во многих компаниях-это, вероятно, единовременная процедура с привлечением внешнего провайдера, а не системная работа, которая предполагает аналитическую работу "до" и "после".

Следует отметить, что чрезмерное использование внешних экспертных знаний может не привести к желаемому результату, так как каждая организация имеет свою специфику, требующую индивидуального подхода и консалтинговая компания, как правило, проводит одинаковое для всех обучение. По мнению экспертов, внешняя экспертиза эффективна для малых организаций на начальном этапе работы: общая информация о том, что такое команда и как она работает. В дальнейшем функция «командообразование» будет частью деятельности директора или руководителя [10, с. 52].

Частью тимбилдинга является тимспирит. Timspirit (от англ. "teamspirit" - "teamspirit") – разнообразные корпоративные мероприятия, тематические вечера с конкурсами и концертами, способствующие в неформальной обстановке всем сотрудникам, их сплоченности, повышению доверия. Тимбилдинг может быть направлен на подготовку топ-менеджеров и целый ряд мероприятий для всей команды [19, с. 149].

Тимбилдинговые тренинги для топ-менеджеров и лидеров способствуют развитию лидерских навыков сотрудников, умению принимать быстрые решения в необычных ситуациях, умению ориентировать каждого члена команды на наиболее присущие ему роли.

Целью обучения для всех сотрудников будет формирование представлений сотрудников о том, что такое команда, и каковы ее преимущества, а также четкое понимание целей и ценностей организации. Тренинги для топ-менеджеров имеют своей целью развитие лидерских навыков, понимание того, как происходит процесс управления командованием, при котором супервайзер должен ориентировать каждого члена команды на наиболее неотъемлемую роль. Это, в свою очередь, позволит лучше и вне рамок решить очень реальные стратегические задачи организации [41, p. 25].

Мероприятия для всех сотрудников, по мнению специалистов, помогают выявить и решить скрытые и явные конфликты, определить роли, оценить сильные и слабые стороны команды. Также овладейте методами группового решения задач «мозгового штурма», техники планирования и контроля над целью.

В последние годы самыми популярными мероприятиями по тимбилдингу являются "веревочный курс", который включает в себя большое количество физических упражнений. Первая такая программа появилась в США. Они использовались для подготовки военных и спецназовцев и основывались на взаимопомощи. Психологические основы современного курса заключается в том, что вырванный из привычной обстановки, человек реже возвращается к стереотипам поведения и мышления.

Ключевой составляющей программы являются тимбилдинг, деловые игры, где требуется решение конкретной задачи, достижение цели. Следует отметить, что в настоящее время используются в большинстве случаев имитационные игры, со следующим алгоритмом – конкуренция внутри команды на первом этапе игры при распределении ролей, сотрудничество на втором этапе из-за усложнения и целеустремленности; и консолидация на третьем этапе, путем противостояния негативным обстоятельствам (необитаемый остров) или другой команды (конкурентов).

В ходе разработки проекта команда разработчиков не должна отдавать приоритет корпоративным мероприятиям, спортивным мероприятиям, кемпингу. Это не командообразование. Как рассказал тренер Петербургского «учебного Института» Максим долгов, неформальные мероприятия, хоть и связаны с темой тимбилдинга, но на самом деле вносят только дополнительные вклады. Это один из элементов построения единой системы. Важно четко разделять два основных формата мероприятия: корпоративный отдых с элементами командообразования и командообразующий тренинг, подразумевающий серьезную работу с персоналом.

В первом случае главной целью является достижение сплоченности команды. Второе решение более сложных задач, таких как повышение эффективности сотрудников между отделами, формирование управленческой команды и обучение технологиям, совместной выработки решений, выявление формальных и неформальных лидеров, повышение лояльности к компании и руководству, приобщение к корпоративным ценностям.

Тимбилдинг-это непрерывный процесс, как и любая команда, как и любая другая система, законы постепенного жизненного цикла развития. Требует регулярной и кропотливой работы. По мнению экспертов, выхода команды на уровень продуктивной работы в торговой компании от полугода, а в «управление» - до трех лет. Эффективная, хорошо продуманная программа построения команды значительно повышает производительность и способствует:

- развитию навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

- повышению уровня личной ответственности за результат;

- переходу от конкуренции к сотрудничеству;

- повышению уровня доверия между членами команды;

- улучшению«командного духа».

Таким образом, тимбилдинг как механизм управления основными направлениями деятельности включает: тренинги, обучающие семинары, ролевые игры; управленческие консультации и поддержку; обучение в бизнес-лагерях, установление эффективных внутренних и внешних коммуникаций; создание командной культуры; поощрение командных достижений.

1.3 Технологический подход к развитию тимбилдинга в организации

Тимбилдинг-это специфическая технология, требующая профессионального подхода. На сегодняшний день, моделей командообразования существует множество: условно их можно разделить на три основных подхода – линейные, нелинейные и циклические. Каждый из этих подходов по-разному рассматривает закономерности и механизмы формирования команды и ее жизненного цикла и, следовательно, предлагает различные способы тимбилдинга. Рассмотрим эти основные предпосылки:

Линейные модели командообразования включают модели Б. Такмена, Р.М.Белбина, М. Йенсона, а также теории А. В. Петровского.

По подобным понятиям командапроходя через определенный путь развития, в какой-то момент достигает состояния зрелости, единства, образует устойчивую ролевую систему и тогда остается только успешно следовать в колее. Дальнейших усилий к развитию команды организации, чтобы, согласно этому подходу, не нужно.

Слабый момент этого подхода, вполне очевиден – даже если речь идет о по-настоящему выдающихся, очень высокоразвитых командах, и у организации появляется сильный соблазн считать, что такое положение дел свойственно для любой команды, и достаточно один раз предпринять командообразующие усилия, чтобы ожидать исключительных результатов, но даже очень сплоченная и эффективная команда зависит от неожиданных обстоятельств, и крупные изменения могут в конечном итоге потерять свои сильные стороны, если никакая внешняя помощь не будет оказана.

Циклическая вариация тимбилдинга определена в модели Курта Левина (Размораживание – изменение – замораживание), подход Р. Бейлса и В. Стродбека (ориентация – оценка – контроль), модель В. Сатир (статус-кво – интервенция – хаос – интеграция – практика), модель Т. Рикардса и С. Моджер (2 барьера), и так далее.

Идею, лежащую в основе подобных подходов, можно изложить таким образом: жизненный цикл команды это циклический процесс, который повторяется после определенного периода времени. В каждой из таких циклических стадий можно наблюдать характерные особенности групповой динамики. Таким образом, командообразование сводится к этапам диагностики и соответствующего управления из феноменов групповой динамики, которое поможет группе в ее стремлении двигаться от иррационального поведения и состояния к продуктивности и эффективности.

Эта философия имеет значительные преимущества – в ней отражена высокая ценность непрерывного обучения команд, а также необходимость оказания сотрудникам постоянной поддержки; рассматриваются внутренние и внешние факторы, которые влияют на функционирование коллектива. Однако, во многих практических ситуациях, идея о том, что участники команды склонны время от времени впадать в самое нерациональное поведение, кажется несколько преувеличенной. Такие различия в сплоченных рабочих группах, как правило, не столь выражены.

Среди нелинейных подходов можно отметить модели Дж. МакГрейта (сложная система), С. Козловского (колебания интенсивности), Э. Сджеволда (колесо ролей), К. Джерсик (неустойчивое равновесие), М. Маркс, Дж. Мэтью и С. Заккаро (эпизоды).

Концепции такого рода постулируют, что команды не являются универсальными с линейными этапами или циклами. Как команда действует, в очень большой степени зависит от контекста, а не только от характера работы, а также каковы отношения участников с другими людьми извне самой команды. Сами границы команд в таких моделях, вероятно, будут весьма условными – особенности современного бизнеса предполагают выраженную многофункциональность каждого сотрудника, который может работать одновременно в нескольких командах, возможно, географически распределенных либо виртуальных. Таким образом, имеет смысл рассматривать скорее не автономные команды, а широкие сети сотрудников, участвующих в совместном труде или общих целях и интересах. Все это выливается в новые формы командообразования: нужно не подталкивать команду к новой стадии развития, а развивать у участников межличностные, коммуникативные, рефлексивные навыки; учить их работать над разными задачами в рамках разных культур, а также строить и развивать личные и командные цели контактов.

Чтобы правильно организовать работу команды, ее создание, по мнению многих специалистов в области формирования команд, должно пройти четыре этапа представленные на рисунке 1.

Мнения многих экспертов сводятся к тому, что каждой стадии формирования команды соответствуют свои принципы и цели. Командообразование должно проходить постепенно и последовательно. Далее подробно рассмотрены вышеупомянутые этапы формирования команды.

Рисунок 1 - Технология формирования команды

На первом этапе формирования проводится предварительная работа, решается, какие задачи должны быть решены, и является ли создание команды необходимым для этих целей. Если необходимость обоснована, определяются четкие цели и перечень навыков, необходимых для выполнения задач. Также происходит определение правил поведения, которые должны выполняться всеми членами команды.

Второй этап включает в себя создание условий для работы. На данном этапе руководство организации определяет условия, при которых команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успеха. К ним относятся материальные ресурсы, людские ресурсы и вспомогательные ресурсы организации. При необходимости руководство должно решать различные проблемы.

Третий этап включает в себя процесс формирования и построения команды. На этом этапе должны быть четко определены границы: кто является и кто не является членом команды. Члены команды должны разделять общую цель. Руководство должно объяснить команде задачу и степень ответственности за выполнение функций – чтобы было абсолютно ясно, какие действия от нее ожидают.

Наконец, начавфункционировать команденеобходимо обеспечение постоянной поддержки со стороны руководства.

Проанализировав предложенный подход, можно увидеть, что он адекватно описывает процесс формирования команды, от подготовки к дальнейшей поддержке. Но, тем не менее, процесс создания команды должен быть адаптирован для каждой отдельной организации, особенно для каждой отдельной цели.

По словам кандидата социологических наук Галкиной Т.П.[14, с. 136] формирование команды заключается в реализации следующих процедур представленных на рисунке 2.

В этой трактовке этапов формирования команды акцент делается больше на подготовку к формированию, чем на само формирование, так как приведенный процесс заканчивается лишь определением роли и выработкой групповых норм. Здесь не учтено само построение команды, как и дальнейшая поддержка. Все это носит характер предварительной работы. Также отсутствует такой элемент, как развитие команды. Приведенные выше процедуры могут хорошо дополнять этап предварительной работы, т.е. подготовки к формированию.

Рисунок 2 - Процедуры при формировании команды

Как уже было сказано, нельзя забывать про развитие команды, которое должно идти как минимум «параллельно» стадии «поддержки» команды. Как правило, в начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются.

Ниже приведены еще несколько этапов формирования команды. Как считает М. Бронштейн 12, с. 110, они являются основными.

На первом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

На стадии «бурление» лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. В такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда может стать более сплоченной.

Рисунок 3 - Основные этапы развития командыпо М. Бронштейну

На стадии «нормирование» лидер должен убедить команду, что соблюдение общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, затраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.

На стадии «функционирования» команда объединена и работает эффективно для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценивать эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями и выполнением обязательств. Команда сконцентрирована на продуктивности и раскрытии потенциальных возможностей, и очень важно доверять всем ее членам. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и процветанию, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом.

На стадии «перемена или расставание» для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми сложностями. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с достижением результатов. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.