K005163 Дипломная работа Теоретические основы кадровой политики

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..7

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики

В органах государственной власти……………………………10

1.1 Эволюция кадровой политики……………………...………..………..…10

1.2 Основные принципы реализации государственной

кадровой политики……………………………………………………………23

Глава 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПФ РФ ПО ГОРОДУ ИРКУТСКУ………………………………………………………………………....32

2.1 Организационно-правовая характеристика ПФ РФ …………...……….32

2.2 Анализ кадрового состава ПФ РФ ………………………………….…...33

2.3 Анализ кадровой политики в ПФ РФ …...............................................…39

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ПФ РФ ПО ГОРОДУ ИРКУТСКУ ……………………………..……….……………...….…...53

3.1 Дистанционное обучение как современная форма повышения

квалификации…………………...………………………………………….....53

3.2 Совершенствование системы управления кадровым потенциалом…...56

3.3 Методические рекомендации и эффективные технологии в системе

аттестации персонала…………………………………..………….……...…65

ЗАКЛЮЧЕНЕ…………………………………………………………………70

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ……………………………………………………74

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………….…78

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения. Государство формирует и исполняет государственную политику – экономическую, социальную, культурную, военную и т.д. Но лучшей составляющей государственной политики является – кадровая политика, так как кадровые процессы и отношения входят во все сферы жизненного процесса, и лишь от людей – кадров с их высокой квалификации и опытом зависит успех дела в любой области.

Формирование и исполнение кадровой политики государства – трудный, непоследовательный и универсальный процесс, который начинается с раскрытия ее теоретических, концептуальных основ, ее природы и предназначения, что дает возможность, верно, определить ее цели, задачи, сущностные черты, принципы и приоритеты; с научных позиций открыть систему кадрового обеспечения государственных органов и негосударственных организаций, механизмы и технологии осуществление этой политики. От этого, в конечном счете, зависит эффективность работы кадрового корпуса страны, оперативность всей системы государственного управления.

Опыт показывает, что для выполнения концептуальных идей и доктринальных положений государственной кадровой политики в жизнь необходимы разработки, понимание и внедрение в практику кадровой работы ее принципов и механизмов исполнения. Сегодня нас не устраивает уровень  знаний кадров. Страна чувствует кадровый дефицит в грамотных, знающих свое дело специалистах, главным образом в сфере государственного и муниципального управления. Во многом это взаимосвязано с теми проблемами, которые происходят из-за не восприятия вокруг руководителей государственных органов и трудовых коллективов принципов и механизмов исполнения государственной кадровой политики.

Проблемы, связанные с составлением и развитием кадрового состава той или иной сферы общества, делать акцент на первый план необходимость разработки и реализации принципов государственной политики как ее первоначальных положений и ведущих идей. Наравне с этим решение многих политических, экономических, социальных и собственно кадровых проблем, стоящих перед российским обществом, в большой мере зависит от умения освоить и правильно применить эффективные механизмы и технологии реализации государственной кадровой политики. Этим определяется актуальность данной темы.

Предметом в выпускной квалификационной работе выражается концепция кадровой политики в органах государственной власти.

Предметом – проблемы и перспективы кадровой политики Пенсионного фонда Российской федерации (на примере Иркутского отделения).

Цель выпускной квалификационной работы заключается в рассмотрении концепции кадровой политики в органах государственной власти на примере Пенсионного фонда Российской федерации.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы кадровой политики в органах государственной власти;

2. Провести анализ кадровой политики в Пенсионном фонде Российской федерации по г. Иркутску;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию кадровой политики  в Пенсионном фонде Российской федерации по г. Иркутску.

Нормативную и правоприменительную базу исследования составляют: федеральное законодательство, постановления Правительства Российской Федерации, Указы Президента Российской Федерации, а также законодательство субъектов Российской Федерации.

Методическую основу исследования составляют методы сравнения, анализа и синтеза, а также специальные методы – статистический, социологический.

Теоретической основой исследования послужили работы следующих авторов: А.Л. Атасова, И. Л. Бачило, Т.А. Загрузиной, Т.В. Зайцевой, М.В. Лукина.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка источников.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

1.1 Эволюция кадровой политики

В развитии кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно отчетливо выделяются периоды, связанные с продвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между первой и второй мировыми войнами, обращаются главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух главных подходах в работе с персоналом:

1) доктрине научного управления, или научной организации труда;

2) доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина сконцентрировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина старалась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в действующем функционировании персонала организаций.

Гораздо непросто дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление большое количества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную группирование этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Освоение идей гуманистической психологии, модель предпринимательского героизма, предельное приглашение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование серьезности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, вкладывать в человеческий капитал, универсальные рабочие и управленческие команды – такой  ограниченный перечень наиболее важных характеристик упомянутых изменений. Их истоки – в преобразовании форм организации совместной деятельности  в XX в. Сравнительный анализ ряда признаков определяет переход от традиционного (во многом сохранившегося от командно-административной системы управления) к современному подходу к кадровой политике показан в приложении 1.

В развитии теории и практики иностранного кадрового менеджмента можно сделать акцент на этапы, связанные с привыканием как новых технологий менеджмента, так и нестандартных подходов к кадровой работе.

Подлинное возмущение в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей комплексного подхода в менеджменту. Образование системного менеджмента обусловило возрождение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала опытом высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более предприимчивой и целеустремленной. Обратить внимание следует на три основные модели кадрового менеджмента.

1. Менеджер по персоналу как куратор своих работников, думающий о здоровых условиях труда и хорошей морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла свое базовое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области индивидуальной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить продуктивную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, эксплуатирующий массовый низкоквалифицированный труд, у него двусмысленная роль: реализация административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; управление трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Осуществление этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая создаст менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как строитель кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и исполнением долговременной стратегии корпорации. Его миссия – создать организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Особое  отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, очевидное. Однако для местных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, отличие между местными (традиционными) методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому используем анализ иностранного опыта, чтобы отчетливо очертить качество и недочеты этих двух направлений кадрового менеджмента.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом очень  велики, можно подчеркнуть ряд общих объяснений этой

практики кадрового менеджмента, сформировавших и приобретенных распространение в XX времена в корпорациях перспективных стран.

1. Большое многообразие существующих подходов в управлении персоналом, предопределенное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, дошло до того, что до сих пор так и не образовался ни единый корпус эффективного знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2. Кадровая работа общепринято стояла на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом выяснялась тем, что они реализовали функции советников при руководстве и не несли прямой ответственности за создание и исполнение стратегии организации. А финансовые и производственные мнения, как правило, всегда брали верх над рекомендациями кадровых работников, проходящие напротив с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала сформировался ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, задерживало приобретение целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом объяснялось как деятельность, для которой не требуется особой подготовки; в различии от других управленческих специальностей в ней можно было обходиться соображениями здравого смысла, да и было разное мнение, что любой грамотный руководитель вполне мог одолеть и  функциями менеджера по персоналу.

5. Недостаток высокоспециализированной профессиональной подготовки и подходящей профессиональной квалификации уменьшало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне кардинальных изменений в корпоративном менеджменте за крайние 15-20 лет удивительным кажется сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно обыкновенную и незначительную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает истинный расцвет.  Главная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает преобладать третья – «архитектурная» модель.

Изменение управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных направлениях кадрового менеджмента:

 все последние годы в перспективных странах наблюдается сравнительный и безусловный рост числа работников кадровых служб;

           --     увеличился статус этой профессии: руководители кадровых служб в относительная часть корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко повысилось внимание к уровню хорошей  подготовки менеджеров по персоналу;

 в условиях преуспевающей конкуренции (в том числе и за эффективные кадры) обсервация кадровой политики

 от общей бизнес-стратегии плохо влияла на благополучие деятельности корпорации в целом.

Речь идет об объединении вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, воплотившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно обрывочной структуры кадрового менеджмента, существовавшей  в эпоху возвышения первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, направленная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Задача этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации исполнить и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационное объединение – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо согласованную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и исполняют ее в своей оперативной деятельности, тесно контактируя со штабными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который означает как опознание с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, активную реализацию стоящих перед ними целей в постоянной практической работе;

3) операторную интеграцию – переменчивость функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разделения между непохожими видами работ, а также полное  использование различных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную –привыкание к неизменным организационным изменениям, социальным и культурным  инновациям – гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) Идеальное качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, насыщенность работы, довольный трудом, а также работниками. Эти целенаправленные установки можно рассматривать как уточнение требований совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. В самом деле, практически в каждой из установок раскрывается побуждение не только социального, но и культурного, неповторимого и духовного творчества. Если требования совместно-творческой деятельности реализуются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы получают совершенно уникальные черты. В убеждении менеджмента 90-х годов у этих, открытых к непрерывным нововедениям, организационных систем появились, пока еще во многом фигуральные названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации – «открытая книга». Нужно полагать, что для таких систем нужна новая группа эффективных менеджеров, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но перед тем как выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой группы, установим немаловажные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Разберем основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персoналом:

1. В oтличии от управления персоналом управление человеческими ресурсами перенаправлено с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и преимущество кадрового менеджмента устанавливаются в первую очередь итогами функционального анализа доступных и планируемых рабочих мест, а не существующим кадровым ресурсам организации.

2. Приобретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более деятельной в отличие от безучастной и действующей политикой, характерной для привычных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за исполнение более быстрой кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев объединяется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит перенаправление системы кадрового менеджмента на персональную работу с персоналом, а, следовательно, с главным в управлении персоналом объединенных ценностей на эгоэстический.

5. Если принято что, менеджер по персоналу должен был стремиться соблюдать экономию на издержках, связанных с воссозданием рабочей силы (а поэтому и не был увлечен в продолжительных капиталовложениях в человеческий капитал), та технология управления человеческими ресурсами направлена на повышение эффективности подобного рода вклада, гарантирован постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено только на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами упор переносится на управленческий штат: именно авторитет менеджеров оказывается ключевым звеном кадрового потенциала современной корпорации.

7. Последняя система кадрового менеджмента имеет сильную и самоприспосабливающийся корпоративную культуру, побудительную атмосферу общей ответственности наемного работника и работодателя, цель всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки предприимчивости на всех уровнях организации, стабильных технических и организационных новшеств, открытого обсуждения проблем.

Методика управления человеческими ресурсами дает самосовершенствований эффект, если в корпорации придерживаются как минимум следующие условия:

 относительно хорошо развита система привыкания к поверхностному и скрытому рынку труда (специальное планирование карьеры, обучение и переобучение персонала, заинтересовывание профессионального роста и ротации кадров);

 есть гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

 применяют системы оплаты, построенные на принципах универсального учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной грамотности (знания, умения и навыки, которыми действительно овладели работники);

 сохраняется довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в создании и принятии управленческих решений, касающихся их ежедневной работы;

 используется практика передача полномочий подчиненным;

 Работает многопрофильная система организационной коммуникации, предоставляющая двух и разносторонние, вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами создавалось в рамках образца, заключения контракта индивидуальной ответственности, то эта технология сначала противостояла коллективному началу в работе (характерный для него, т.е. учитывающим отличие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по имени британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя конкретно относить и к числу единых подходов, распространять единство интересов всех работников корпорации.

За историю кадрового менеджмента можно выделить два подхода:

1) рационалистический – большая степень приживаемости фирмы к конкурентной среде предоставившая гибкостью форму заключения договора с персоналом, усиление целого ряда умелых работников и оказать помощь работникам в распределении прибылей;

2) гуманистический – ответственность за формирование конкурентных привилегий фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации происходит за счет таких факторов, как эффективное организационное средство общения, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двyх подходах легко заметить их внедрение в предыдущие образцы – научной организации труда и человеческих отношений.

Народный (рассудочный) подход в управлении человеческими ресурсами выходит из того, что если компания вкладывает в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, регулярно проводит его обучение и осуществляет программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников преданности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать втред-юнион. Живая кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и направлена на удовлетворение потребностей компании внадежной, устойчиво действующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от народных методов управления персоналом, не на эксплуатации работников требования работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой всем известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Изменение работников и собственников предприятия переводит отношения «работодатель – наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.