K004457 Курсовая работа Процедура разработки стратегии компании

Содержание

Введение                                                                              3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………….……5

1.1  Понятие, сущность и виды стратегии……………………………………….5

1.2  Процесс разработки стратегии………………………………………..……10

Глава 2.ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ Apple Inc…………..………………………………………………….…………..14

2.1 Apple Inc…………... ………………………………………………………...14

2.2 Стратегия развития компании Apple Inc……...……………………………15

Заключение                                                                                                             25

Список литературы                              26

ВВЕДЕНИЕ

Мир меняется безумно быстро, а в месте с ним и все, что нас окружает. Напряжение между странами все возрастает, а экономика разных государств скачет из стороны в сторону. Чтобы отдельная компания выжила в таких условиях, ей нужно построить стратегию. Соответственно, актуальность исследования заключается в том, что плодотворная долгосрочная работа любойорганизации, его экономический рост и усовершенствование определяются верным выбором стратегических целей, дающих возможность наилучшим образом реализовать потенциал компании в абсолютно разных экономических условиях.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации  в стране, компании должны не только сосредотачивать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая давала бы им поспевать за переменами, происходящими  как в их окружении, так и в стране.

В далеком прошлом многие организацииимели возможность успешно функционировать, обращая внимание в основном на повседневную работу, на внутренние усложнения, связанные с повышением  уровня эффективности применения ресурсов в определенной деятельности.

Сейчас же, хотя и не исчезает задача рационального употребления  потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к довольно быстро изменяющимся условиям ведения предпринимательской деятельности.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых будоражащих возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процессы выработки стратегий для каждой фирмы уникальны, так как они зависят от позиций фирм на рынках, динамики их развитий, их потенциалов, поведения конкурентов, характеристики производимых товаров или оказываемых услуг, состояния экономики, культурных сред и еще множества других факторов.

Целью курсового эссе является разработка и освоение рекомендаций по формированию эффективной стратегии развития организации с примером.

Объектами исследования являются методы и механизмы разработки и воплощение стратегии прогресса организации.

Объектом исследования является AppleInc.

Структурно работу можно представить в виде двух главах. Перваяглавазаключает в себе теоретические аспекты процесса разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: понятие стратегии и классификация; методические подходы к разработке стратегии организации и, конечно же, рассматривался сам процесс разработки стратегииорганизации.

Во второй главе рассматривается стратегия такой компании, какAppleInc.,ее задачи и цели, которые компания устанавливала в разные моменты времени, выполняемые ей функции, потенциал, которым обладает данная организация, для преодоления установленных перед нею задач.

1. Теоретические и методические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие, сущность и виды стратегии

Стратегия -объединенная модель определенных действий, которые совершаются для достижений целей компании. Сутьюстратегии являетсясвод правил принятия решений, используемый для определения главных направлений деятельности. Стратегия, как понятие, используется в бизнесе, и оно применимо ко всякой сфере деятельности, независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Нужно только правильно выбирать среду или среды обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

В соответствии  с определением военной стратегии, экономическую стратегию отдельно взятой организации можно определить как наивысшую форму предпринимательского мастерства. Экономическая стратегия включает вопросы теорий и практики подготовки определенной компании к ведению бизнеса, анализирует законности внешних и внутренних сред (экономическая, политическая и организационная- компоненты стратегического куба), разрабатывает методы и комплектации подготовки и реализации стратегических решений, ставит цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйства. Стратегия это не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты жизни организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых целей. Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Процедура же описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций способствует более успешному решению проблемы , а не снижает творческий потенциал сотрудников.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

- корпоративную(сущность стратегии в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания);

- деловую(Суть стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.);

- функциональную(стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения(НИОКР, производство, маркетинг..));

- линейную(определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются форс-мажорные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

 Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Стратегия дифференциации. Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Стратегия рыночной ниши. Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сейчасч же, в общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий и их подуровни:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

1. В первую группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

 1.1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

1.2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.

2. Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста.

Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.