V007385 Курсовая работа Стратегическое планирование маркетинговой деятельности (на примере ООО « Лотус»)

Содержание

Введение

1 Теоретические основы стратегического планирования маркетинговой деятельности

    1.1 Понятие и сущность стратегического планирования маркетинговой деятельности

    1.2 Методы и приемы оценки маркетинговой деятельности

    1.3 Основные этапы процесса стратегического планирования маркетинговой деятельности

2 Анализ маркетинговой деятельности на примере ООО «Лотус»

   2.1 Краткая характеристика, основные показатели деятельности предприятия

   2.2 Анализ элементов маркетинговой деятельности

   2.3 Проблемы в управлении маркетинговой деятельностью

3 Рекомендации по стратегическому планированию маркетинговой деятельности на примере ООО «Лотус»

    3.1 Определение стратегических ориентиров…………………………..…

    3.2 Оценка экономической эффективности предложенной стратегии .....

    3.3 Предложение по совершенствованию деятельности по продвижению мебельной продукции на рынке

Заключение

Список использованных источников

Введение

В связи с большой насыщенностью  конкурентной борьбы на рынках товаров и услуг все чаще в целях формирования конкурентного преимущества используется маркетинговая стратегия. Она позволяет предприятиям повысить узкопотребительскую значимость и упростить покупателю подбор продуктов из однотипных товаров – конкурентов, то что формирует способности с целью увеличения прибыльности коммерциала и довольства покупателей.

С увеличением конкурентов каждому предприятию, даже самому успешному, приходиться проводить оценку маркетинговой деятельности на предприятии и искать пути повышения ее эффективности. Новые требования предприятия и ведения бизнеса требуют введения самых новейших способов маркетинговой политики, изменения взглядов на сущность и содержание маркетинговой деятельности для обеспечения эффективной деятельности предприятия в целом. Анализ деятельности многих российских предприятий, использующих в своей деятельности принципы маркетинга, показал, что основной причиной рыночных неудач является отсутствие на предприятии отработанных действий по развитию и применению маркетинговых технологий, которые позволили бы продлить жизненный цикл бренда и максимально увеличить отдачу от вложенных средств.

Современный рынок требует гораздо большего, чем просто создание хорошего товара или услуги, назначение на него привлекательной цены и обеспечение его доступности для целевых потребителей. Предприятия должны воплотить в жизнь коммуникацию со своими заказчиками, которая подключает в себя рекламу, способы стимулирования реализации, сервисную политическую деятельность, личные реализации, роль в ярмарках и выставках, работу со способами массовой информации.

Прогрессивное предприятие управляет трудной системой корпоративных коммуникаций. Сама она поддерживает коммуникации со собственными посредниками, покупателями и разными контактными аудиториями. Ее посредники поддерживают коммуникации со собственными покупателями и разными контактными аудиториями. Покупатели промышляют устной коммуникацией в облике молвы и слухов, общения друг с другом и другими контактными аудиториями. В одно и тоже время любая группа поддерживает оборотную коммуникативную ассоциацию со всеми остальными.

Действенные коммуникации с покупателями стали главными факторами успеха любого предприятия. Важными причинами, содействующими ужесточению роли маркетинговых коммуникаций считается и что прецедент, собственно что различные составляющие применяются на фоне каждый день меняющихся общественных, финансовых и конкурентных сил. Сейчас актуальность рекламы не вызывает сомнения так, как она играет главную роль в развитии рыночной экономики и считается её необходимой составляющей. В случае если у  производителя отнять подобной действенной связи с покупателем, какой считается реклама, то он закончит инвестировать средства в улучшения старых и создание новых товаров. Названые выше положения обуславливают актуальность темы данной курсовой работы.

Предприятиям в рыночной среде нужно делать положительный и благоприятный имидж и образовать позитивное соображение покупателей о престижности его продуктов. Всё это гарантируется путём разработки верной реализации политики продвижения продукта или же коммуникационной политики предприятия. Данная политическая деятельность реализуется благодаря применению этих средств коммуникации как: реклама; собственная продажа; стимулирование продаж; пропаганда.

Перечисленными выше факторами обусловлена актуальность темы предоставленной работы, целью которой считается разработка плана продвижения мебельных изделий на рынок на примере Мебельной фабрики ООО « Лотус»

Объект исследования : деятельность мебельной фабрики «Лотус» на рынке мебельной продукции.

Для достижения поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- Исследуется деятельность предприятия мебельной фабрики «Лотус»

- Проводится анализ маркетинговой деятельности

- Исследуются проблемы в управлении маркетинговой деятельности

- Рассматриваются теоретические основы стратегического планирования маркетинговой деятельности

- Предложение по улучшению деятельности по продвижению мебельной продукции на рынке.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1 Теоретические основы стратегического планирования маркетинговой деятельности

    1.1 Понятие и сущность стратегического планирования маркетинговой деятельности

Планирование — это одна из наиглавнейших функций и составных частей управления созданием, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, возведения намерения, метода грядущих поступков, определения линия движения становления объекта хозяйствования. В ходе составления намерения отрабатывается содержания и последовательность шагов, основных к намеченной цели, уточняются намечаемые конечные результаты. План выделяется от мониторинга тем, собственно что гипотеза, не подозрение, а отчетливая схема, поручение, образ поведения. Хозяйственные намерения как правило содержат комплект характеристик, которые обязаны быть достигнуты в итоге их воплощения.

Стратегическое планирование — это немаловажный компонент менеджмента. Это постоянный процесс анализа и прогнозирования производственной работы всякий, в том числе и самое малое предприятие. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана.

Сбалансированный внутрифирменный план даёт предприятию абсолютно осязаемые блага: четкую моментальную программу производственной работы, эффективную оборотную ассоциацию, апробированную стратегию улучшения изготовления, всеобщую устремленность персонала производства к инновациям, к уменьшениям потерь организациям.

Суть планирования имеет место в конкретизации целей становления всего производства и каждого подразделения цехов в отдельности на поставленный период; определении хозяйственных задач, средств их заслуги, сроков и очередности реализации; выявлении материальных, трудовых и денежных ресурсов, важных для заключения установленных задач.

Таким образом, предназначение планирования как функции управления произведено в влечении заранее принять во внимание по способности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие подходящие условия для обычного функционирования и развития предприятий, входящих в предприятие. Оно учитывает разработку комплекса мероприятий, определяющих очередность заслуги определенных целей с учетом вероятностей более действенного применения ресурсов любым производственным подразделением и всего производства. В следствие этого планирование призвано гарантировать взаимоувязку меж отдельными структурными подразделениями предприятия. Данная работа опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и возможностей становления хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает надобность увязки планирования с маркетингом и контролем с целью неизменной корректировки характеристик работы предприятия и реализация вслед за переменами спроса на рынке.

Планирование подразумевает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; способы достижений целей; обеспечение почвы для принятия дальнейших долговременных заключений.

К планированию относятся  следующие определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которые нужны для достижения целей; средств и методов их решения; требуемых ресурсов, их источников и метода их рассредотачивание.

Разберем этапы разработки внутрипроизводственного плана.

Плановая система производства состоит из отдельных покупателей. На практике отличаются 3 ведущих результата коммерческой работы предприятия: а) доля рынка; б) рентабельность; в) конкурентоспособность.

Основными разделами внутрипроизводственного плана считается маркетинг, определение размера продаж и прибыли, суммарные издержки и коммерческие результаты. Начальными данными считаются производственное поручение на основе данных о вероятном  спросе, насыщенности рынка, перемещение рыночных цен. На базе его складывается ассортимент предоставляемых предложений производства, ориентируются масштабы организации изготовления, собственно что в результате определяется размер продаж.

Процесс планирования включает 4 шага: а) разработка общих целей развития производства; б) определение определенных полных  целей на данный относительно короткий срок (период времени); в) определение путей и средств их достижения; г) контроль за достижением установленных целей методом сравнения плановых показателей с фактическими.

Кое-какие предприятия и компании имеют все шансы добиться конкретного значения фурора , не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование для себя не гарантирует фурора. Что не наименее, формальное планирование имеет возможность сделать ряд весомых и нередко значительных одобрительных моментов для производства. Нынешний темп конфигурации и увеличения познаний считается настолько огромным, собственно что стратегическое планирование введется единственной методикой формального прогнозирования грядущих проблем и вероятностей. Оно гарантирует высокому управлению средство создания плана на долгий срок. Стратегическое планирование выделяет также базу для принятия окончательных решений.

В рыночной экономике любой хозяйствующий объект сам производит личный план действий, то есть содержит пространство самопланирование. Наиболее кропотливым образом намеривают собственную работу производства, компании.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение планирования как функции управления произведено в влечении заранее принять во внимание по способности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие хорошие условия для обычного функционирования и становления предприятий, входящих в производство.

      1.2 Методы и приемы оценки маркетинговой деятельности

Маркетинговая деятельность - это деятельность по решению подразделением маркетинга стоящих перед ним практических задач в коммерческом предприятии (компании, фирме).

Главной целью маркетинговой деятельности является обеспечение коммерческого успеха предприятия (компании, фирмы) и ее продуктов на рынке, что чаще всего достигается через увеличение объемов продаж в натуральном и денежном выражении. Однако в зависимости от конкретной ситуации в конкретной компании цели маркетинговой деятельности могут быть и другими.

Маркетинговая деятельность заключается в поиске взаимовыгодного компромисса между потребностями потенциальных потребителей и производственными возможностями (а также ключевыми компетенциями) компании с учетом возможных действий конкурентов. Традиционно в маркетинге считается, что в маркетинговой деятельности необходимо отталкиваться именно от потребностей рынка, однако это не всегда справедливо. Маркетинговая деятельность может быть направлена как на изменение продуктов и бизнес-процессов компании для соответствия существующему спросу (повышение итоговой потребительной ценности), так и на создание, развитие либо изменение рыночного спроса (потребностей потенциальных потребителей). Но поскольку прямое управление спросом, в отличие от прямого управления продуктами и бизнес-процессами, чаще всего технически невозможно, поскольку подразумевает манипулирование сознанием и мотивацией конечных потребителей, то считается более разумным ориентироваться на существующий спрос (потребности) и подстраивать под него предложения компании. С другой стороны, практически невозможно создать инновационный для отрасли успешный продукт, ориентируясь на существующий рыночный спрос.

Маркетинговый анализ представляет собой большое количество современных методов и способов, которыми оперируют любые научные дисциплины. Методологическое основание маркетинговых изучений оформляют общенаучные аналитико-прогностические методы и способы, взятые из всевозможных областей знаний: социологии, психологии, экологии, этики, статистики, арифметики, кибернетики и др.

Пространственное внедрение в маркетинговый анализ системный анализ, вследствие того что он позволяет рассматривать любую рыночную ситуацию как кое-какой объект изучения с большим диапазоном внутренних и внешних причинно-следственных связей. В частности, конфигурации на рынке потребительских товаров имеют все шансы быть причиной, с одной стороны, изменений внешних процессов, происходящих в сфере рынков средств приготовления, валютного и интернационального рынка, с других - внутренних процессов (изменений в развитии рынков отдельных взаимосвязанных товаров).

Абсолютный подход позволяет выучить рыночную систему как объект различных проявлениях. Так, проблематика рынка отдельного продукта содержит вероятность быть связана с изменениями спроса, товарного предложения и цены, т.е. с данными свойствами анализируемого объекта, с поддержкой которых возможно квалифицировать и принять стратегические и тактические заключения для выхода из создавшейся ситуации. Системный анализ и комплексный подход плотно связаны друг с другом и не могут быть реализованы один без другого.

Программно-целевое планирование обширно применяется при выработке и реализации стратегии и стратегии маркетинга.

Линейное программирование как математический способ для выбора более подходящего заключения используется в маркетинге, к примеру, при разработке больше прибыльного ассортимента в критериях ограниченных ресурсов, при расчете хорошей величины товарных припасов и т.д.

Для заключения задач выбора последовательности сервисов клиентов, составления графиков поставок продуктов и иных подобных задач используется теория глобального обслуживания.

Теория связи разрешает получить сигнальную информацию о процессах, выходящих за рамки поставленных характеристик. В маркетинговой деятельности внедрение предоставленной теории выделяет вероятность рулить товарными запасами, процессами изготовления и реализации и содействует совершенствованию связи предприятий с рынком, увеличения производительности использования получаемых данных.

Методы теории возможностей могут помочь принимать решения, которые сводятся к определению значения возможностей пришествия конкретных мероприятий и выбору из вероятных поступков более желательного, к примеру, изготовлять или не изготовлять тот или иной продукт, реорганизовать или же расширить производство и др.

Метод сетевого планирования выделяет вероятность регулировать очередность и взаимозависимость отдельных видов работ или же операций в рамках какой-нибудь программы, разрешает внятно закреплять основные этапы работы, предопределять сроки их выполнения, разделять обязанность, экономить издержки, предусматривать возможные отклонения.

Метод деловых игр может помочь разрешению настоящих маркетинговых ситуаций и выделяет вероятность "проигрывать" при поиске подходящих вариантов облегченные модели поведения соперников и стратегии выхода на новые рынки.

Многомерные (матричные) методы. Представляют собой моделирование ситуаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и собственных возможностей. Среди наиболее известных можно выделить:

Матричный метод реализован  на построении прямоугольных таблиц (матриц), составляющие которых отображают связь изнутри производственных структур предприятия. В этих целях могут быть использованы SWOT-анализ (strengths - силы; weaknesses -слабости; opportunities - возможности; threats - угрозы); методы "цепочка ценностей", выявления стратегических зон хозяйствования (СЗХ); матрицы BCG, AD Little, Shell, Ансоффа и Портера; деловой экран McKinsey/GE.

SWOT-анализ заключается в исследовании характера сильных и слабых сторон предприятия в разрезе отдельных внутренних факторов, а также позитивного или негативного влияния отдельных внешних факторов, обусловливающих кризисное развитие.

Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Модель позволяет организации классифицировать каждое из своих подразделений (товар, услуг) по его доле на рынке относительно основаных конкурентов и темпам годового роста в отраслях. Теоретическая база модели основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и на вытекающей из неё концепции кривой опыта. Из различных концепций, предложенных бостонской консультационной группой, наибольшее практическое значение получила модель «Рост рынка – доля рынка». Используя данную модель, организация может определить два существенных фактора: 1) какое из подразделений играет ведущую роль на рынке по сравнению с конкурентами;

2) какова динамика её рынков (развиваются, стабилизируются или сокращаются). В основе модели лежит предположение, что чем больше доля организации на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства.

СЗХ - сегмент внешнего окружения, на который предприятие имеет выход или хочет его получить (число СЗХ для крупных предприятий обычно бывает большим - до 50 и более). Выявление этих зон позволяет провести изучение текущего состояния, перспектив и направлений развития.

Использование матрицы BCG дает возможность произвести стратегический анализ взаимосвязи между отдельными СЗХ, определить стратегии поведения на различных рынках, выявить потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

С помощью матрицы AD Little можно определить ключевые характеристики СЗХ и стратегии их развития для различных конкурентных позиций отрасли, в которой работает предприятие, и всех стадий жизненного цикла отрасли.

Привлечение матрицы Shell дает возможность находить альтернативные стратегии предприятия и выбирать среди них целесообразную на основе учета прибыльности СЗХ и конкурентности. Использование делового экрана McKinsey/GE позволяет оцепить сильные стороны предприятия в каждой из СЗХ и разработать стратегии действий в каждой из них.

Корреляционные и регрессивные методы. Корреляционный метод – это метод, позволяющий установить существующие связи между наблюдениями, которые можно считать случайными и выбранными из совокупности с многомерным нормальным распределением значений, а также измерить тесноту этой связи. Корреляционная связь предполагает наличие зависимости между двумя величинами, при которой различным значениям одной переменной соответствуют разные средние значения другой. Регрессивный метод – это метод установления зависимости среднего значения определённой величины от некоторой другой величины (или от нескольких величин). Позволяет получить формализованное описание связи между признаками и изучает только одностороннюю, причинно-следственную зависимость. В этом его отличие от корреляционного, рассматривающего любые виды зависимости, но при этом направленно- го только на определение наличия связи, а не на её аналитическое выражение. Корреляционный и регрессивный методы являются взаимно дополнительными и часто в экономических исследованиях объединяются в один – корреляционно-регрессивный анализ.

Метод «Дельфи». Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами. Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто не- связанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположных позиций, так как исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

Для всеохватывающего заключения задач, связанных с увеличением качества продукции и одновременной экономией материальных и трудовых ресурсов, применяется функционально-стоимостный анализ (ФСА). Его использование разрешает предприятиям воплощать поиск таких оптимальных заключений в области конструирования, технологии, организации изготовления и сервиса продукции, которые повысят ее конкурентоспособность.

С помощью представленных методов моделирования можно описать систему известных или предполагаемых связей между событиями, действиями или процессами.

Важное место в маркетинговом анализе занимают методы экспертных оценок, которые позволяют достаточно быстро получить ответ о возможном развитии того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность маркетинговых мероприятий.

Особенностью маркетинговых исследований является то, что для сбора информации используются два основных метода: метод кабинетных исследований, когда изучается информация, содержащаяся в справочниках, периодической отчетности и т.п.; метод внекабинетных, или полевых, исследований, включающий сбор первичной информации непосредственно у покупателей и потребителей товара.

        1.3 Основные этапы процесса стратегического планирования маркетинговой деятельности

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка

- предвидение требований потребителя

- выпуск продукции более высокого качества

- обеспечение согласованных сроков поставок

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

- Планирование роста прибыли.

- Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

- Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

- Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно - короткий период времени (2,5,10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Деятельность по осознанию организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования представлена на рис 1.

Миссия организации  

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

 Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

                Рис.1 Процесс стратегического планирования

Первое и, есть самое существенное решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

-выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается предприятие;

- определение рабочих принципов предприятия под давлением внешней среды;

- выявление культуры предприятия.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители предприятий считают, что их основная миссия - получение прибыли. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.