V007250 Дипломная работа Стратегия развития предприятия (на примере ООО «Звездочка»)

Содержание:

Введение……………………………………………………………..3

Глава 1. Теория стратегического развития предприятия и его роль в системе управления предприятием.

Сущность и структура стратегии развития предприятия………………………………………..6

Виды стратегий предприятия……………………………………………………………………...9

Методы стратегического анализа………………………………………………………………..13

Обзор литературы………………………………………………………………………………...19

Вывод по главе 1………………………………………………………………………………......21

Глава 2. Моделирование стратегического развития предприятия.

2.1. Теоретические основы моделирования………………………………………………………....22

2.2. Модели развития предприятия………………………………………………………………….26

2.3 Обоснования выбранной модели………………………………………………………………...33

Вывод по главе 2……………………………………………………………………………………...34

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Звездочка».

3.1. Описание ООО «Звездочка»…………………………………………………………………….36

3.2. Экспериментальный расчет стратегии………………………………………………………….40

3.3. Анализ полученных данных………………………………………………………………….46

Вывод по главе 3………………………………………………………………………………….......48

Заключение…………………………………………………………………………51

Список литературы и информационных источников………………………………………………53

Приложения…………………………………………………………………………55

Введение.

Выбор данной темы весьма актуален и обусловлен тем, что стратегия предприятия на сегодняшний день представляет собой совокупность планов и задач на перспективу, которые нужно выполнить, для того, чтобы достичь поставленных целей. Это основополагающий стержень в управлении предприятием. В условиях нестабильной экономики и возможных кризисов одно из важных задач будет являться: разработка правильной стратегии развития, которая позволит предприятию гибко реагировать как на внешние, так и на внутренние ситуации. Ниже будут изложены основные задачи стратегического управления, которые будут обуславливать¬ актуальность данной темы.

Главной целью предприятия является поддержание, развитие и закрепления позиций выбранного предприятия в сложных рыночных условиях, увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию дальнейшего развития предприятия. Наиболее важными и глобальными задачами менеджеров предприятия является стратегическое планирование и управление.

Цель работы: на основе анализа деятельности предприятия, занимающегося оптовой торговлей взрывчатых веществ, разработать стратегию развития для ООО «Звездочка».

Предмет исследования: стратегическое управление предприятием ООО «Звездочка».

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «Звездочка».

Для разработки стратегии в данной работе необходимо решить следующие задачи:

- Исследовать теоретические аспекты, посвященные изучению стратегии развития предприятия;

- Проанализировать существующие модели стратегического развития для предприятий оптовой торговли взрывчатыми веществами и разработать модель стратегического развития ООО «Звездочка».

- На основе выбранной модели исследовать основные стратегии развития ООО «Звездочка».

Основными¬ задачами стратегического управления является:  

- видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента самостоятельной бизнес – единицы;  

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия лидирующих позиций на избранных рыночных нишах;  

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и корректировки старой стратегии. Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе.

Система формирования стратегии развития должна быть адекватной основным принципам рыночного функционирования и обладать достаточной степенью эффективности.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, а так же повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Данная выпускная квалификационная работа [29]состоит из введения, [8]трех [26]глав, заключения, списка [8]использованных [26]источников и [29]приложений.

Во введении [26] показаны актуальность работы, ее цель и задачи.

В первой главе работы проанализированы теория и методологические аспекты стратегического [29]

развития малых предприятий. Были изучены виды функциональных стратегий. Так же в главе рассмотрены и списки источников, с помощью которых была написана выпускная квалификационная работа.

Во второй главе дипломной работы рассмотрено моделирование стратегического развития и обоснование выбора конкретной модели.

В третьей главе дипломной работы дана характеристика ООО «Звездочка», проводился анализ экономической деятельности предприятия. Были предложены стратегические альтернативы развития предприятия. Фундаментом для предложенных мероприятий послужила их экономическая эффективность.

В заключении [29] указаны основные выводы и предложения по развитию ООО «Звездочка».

Практической значимостью являются: результаты данного исследования, которые будут способствовать улучшению процесса стратегического развития на предприятии ООО «Звездочка».

Глава 1. Теория стратегического менеджмента и ее роль в системе управления предприятием.

1.1. Сущность и структура стратегии развития предприятия.

Стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается, с точки зрения перспектив всего предприятия, а не конкретного индивида. Очень редко бывает, когда организатор предприятия может себе позволить сочетать личные планы со стратегией предприятия. Стратегия, в свою очередь, предполагает разработку понятных и аргументированных мер, планов достижения обозначенных целей, в которых должны быть учтены как научно-технический потенциал, так и производственно-сбытовые нужды. [58]

Чтобы стратегический план подкреплялся обширными исследованиями и фактическими данными, обязательно постоянно заниматься сбором и анализом большого количества информации об [57] отраслях народного хозяйства, рынка, конкуренции и т.д. Стратегический план дает предприятию некоторую определенность, индивидуальность, которые позволяют ему привлекать необходимые типы работников и помогают продавать товары или услуги. Данный план должен быть разработан так, чтобы он оставался единым в течение длительного времени и сохранял свою гибкость. Общий план стратегии следует рассматривать как какую-то программу, которая ориентирует деятельность предприятия в течение длительного периода времени, с учетом его постоянных поправок, в связи с постоянно меняющейся обстановки.

Автор одной из первых работ в области стратегического планирования, А. Чандлер, понимает стратегию как определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, а так же утверждение плана действий, распределения ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей. [25]

В стратегию входят следующие элементы:

Система целей (миссия, общеорганизационные и индивидуальные цели);

Основные принципы распределения ресурсов;

Порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;

Предложения о развитии ключевых факторов развивающейся внешней среды;

Представление о деятельности конкурентов;

Внутренние и внешние ограничения;

План действий.

Процесс избрания стратегии включает в себя разрабатывание нескольких вариантов, которые направлены на выполнение поставленных задач.

При избрании стратегии главным фактором является ее результативность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:

Экономического результата (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);

Социального результата (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);

Технического результата (повышение качества и конкурентоспособности продукции);

Экологического результата (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).

Решение о выборе наиболее выгодной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем уже выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.

Стратегия представляет существенные, важные моменты в поведении, устанавливает границы возможных действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей. Она является основным планом действий, определяющим¬ основные направления стратегических задач, ресурсы и очередность осуществления шагов по достижению стратегических целей. Основная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести объект управления из ее настоящего состояния в желаемое руководством [56] состояние в будущем.

В стратегическом управлении говорится об этом только условно, поскольку цель выражается в весьма общих терминах ( например « стабильное развитие предприятия»).

[36]

Под стратегическим управлением понимается в данном случае система организации функционирования предприятия, основанную на разработке, имплементации, реализации и [36] корректирование корпоративной стратегии. [14]

Чтобы изложить концепцию теории стратегического управления необходимо рассмотреть место стратегии предприятия в иерархической структуре его целевой или идеологической сферы. Существует два варианта структуризации:

«миссия – цели – стратегия»

«миссия – стратегия – цели»

Миссия определяет не только деловую роль предприятия, но и философию. Другими словами, миссия рассматривает вид бизнеса, которым предприятие собирается заниматься, и системой ценностей, которой оно планирует придерживаться.

Миссия предприятия конкретизируется в целеполагании задач. Исходя из этого выражаются интересы коллектива предприятия. Степенью удовлетворения определенных целей будет означать активность развития соответственных интересов. [Научная статья, В.М. Архипов, А.М. Попович, 2000]

Наиболее разумным, по мнению Г.Б. Клейнера [14] является второй вариант, где стратегия следует за миссией и реализует содержащиеся в ней принципы и ориентиры. Цели предприятия поставлены здесь на низкий уровень обобщения, так как формулировка цели должна иметь свойства конкретности, наблюдаемости и измеримости, чтобы [36] мы могли говорить о степени выполнения целей. При первом же подходе стратегия рассматривается как способ реализации целей. Но здесь либо будет теряться определенность целей, либо же утрачивается их связь с миссией. А [36]

наиболее правильным подходом является второй, потому, что здесь стратегия выступает как органическое единство целей и средств их реализации.

Стратегическое управление направленно на целостную концепцию предприятия во времени в остальных видах пространств, где функционирует предприятие, [36]

так же в идеологической сфере. В качестве теоретической базы для стратегического управления должна упоминаться системно-интеграционная концепция предприятия с учетом ее эвентуальной динамизации.

[36]

Обязательным для стратегического управления может являться рассмотрение предприятия и окружающей его среды с точки зрения запаса возможностей предприятия - это совокупности тех свойств и качеств, имеющихся у предприятия, которые определяют перспективные возможности и границы его функционирования при тех или иных внешних условиях, [36]

так же не могут быть изменены в кротчайшие сроки. [Клейнер, 1998].

1.2. Виды стратегий предприятия.

Виды стратегий развития предприятия существуют различные. Каждая из них ориентирована на определенные цели, и именно поэтому каждая из стратегий используется только тогда, когда это необходимо.

Виды:

Стратегии возможностей по рынкам/товарам

Разработки товара

Эффективна когда предприятие пользуется большой популярностью у потребителей. Используются стандартные средства сбыта, в рекламе делается акцент на то, что новые товары качественнее, нежели старые. Так же акцент делается на новые модели, которые тесно связаны с уже внедренной продукцией.

Глубокое проникновение на рынок

Данный вид стратегии наиболее эффективен, когда предприятие работает на не перенасыщенном товаром рынке. Здесь необходимо снизить издержки производства. Можно использовать, к примеру, яркую рекламу, скидки, льготы, установление контроля над работой конкурентов, продавать товар по цене ниже, чем у конкурентов.

Развитие рынка

Этот вид стратегии будет эффективен при расширении рынка, при появлении уже новых областей применения популярной и известной всем продукции. Здесь предприятие уже может использовать проникновение на региональные рынки, стремиться увеличить сбыт имеющихся товаров на рынке, выходить на новые сегменты рынка, где спрос не удовлетворен, и для продвижения своего товара использовать более активные попытки.

Стратегии интеграции

Прогрессивная

Это рост предприятия, который происходит за счет приобретения и использования культур, они находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивная

Рост предприятия, происходящий за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и создания дочерних структур, которые производят поставки.

Горизонтальная

Действия предприятия направлены на поглощение конкурентов, либо на установление более точных наблюдений за их деятельностью на рынке.

Стратегии диверсификации

Горизонтальная

Поиск способов роста на уже имеющемся рынке за счет продвижения нового товара, который отличается от используемого. Новый товар должен предназначаться для прежних товаров.

Конгломератная

Это расширение предприятия за счет производства продукции, которая технически не связана с прежней продукцией.

Концентрическая

Поиск или использование существующих у предприятия дополнительных¬ средств и возможностей для выпуска новых товаров и услуг предприятия, которые будут похожи на уже существующие.

Стратегия по отношению к продукту

Низкие издержки

Направляет руководство предприятия на большое производство товаров, за счет которых можно снизить цены и минимизировать издержки.

Концентрация

Руководство работает с исключительными или же с узкоспециализированными товарами и услугами.

Дифференциация

Заключается в выпуске товара, который заинтересует покупателя. Товар выпускается в несколькими видоизменениями, т.е. отличается оформлением, качеством и упаковкой.

Стратегия деятельности малых предприятий

Оптимальный размер

Применяется в сферах бизнеса, где приносят малую прибыль для больших предприятий.

Копирование

Направляет малые предприятия на выпуск продукции, которая является недорогим аналогом высококачественной продукции от известных производителей.

Использование достоинств и преимуществ крупного производителя (к примеру, франчайзинг – договорные отношения между малым и крупным производителем, где малый производитель имеет право на протяжении определенного времени использовать торговую марку крупного производителя,¬ использовать его технологии и оборудование).

Участие в продукте крупного производителя

Крупные компании, занимающиеся выпуском сложных изделий и проходящие все производственные этапы самостоятельно, нуждаются в организации мелкого производства, что не так часто доходит до эффекта и окупаемости. В связи с этим крупному производителю куда выгоднее прекратить производство мелких товаров, а просто закупать эту продукцию.

Стратегия сокращения

«Сбор урожая»

Это отказ участия в бизнесе на протяжении долгого времени для того, чтобы получить большие доходы в краткосрочной перспективе.

Ликвидации

Некий «союз» предприятий, когда одно из них ликвидируется, чтобы уменьшить издержки при совместной работе.

Частичное сокращение расходов

Временная мера, целью которой является снижение производственных затрат, сокращение персонала и найма, снижение производства товаров при возникновении очевидной угрозы кризисных явлений.

Частичное сокращение подразделений

Продажа или закрытие предприятием неприбыльных или неперспективных подразделений. Получение средств для развития более перспективного бизнеса, внедрение инноваций и т.п.

Виды стратегий – это то, что позволяет развиться даже самому провальному предприятию. Благодаря их большому количеству можно подобрать именно ту стратегию, которая поможет предприятию в той или иной ситуации. Виды стратегий помогают предприятию вывести на рынок свой товар, с успехом организовать продажу старых товаров, внедрять в производство новые технологии, иными словами, помогают извлечь выгоду там, откуда ее не получалось извлечь ранее.

Методы разработки стратегии.

Стратегии в современном мире основываются на регулярном учете условий, в которых работает конкретное предприятие. Рассмотрение проблем, стоящих перед ним, что способствует возникновению разнообразных изменений событий, которые, в свою очередь, обуславливают выбор того варианта стратегии развития, который сможет обеспечить устойчивость предприятию.

Подходы к разработке стратегии предприятия в ХХ в.

Различные подходы к разработке стратегии предприятия сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание [21]

анализа в теории и интуиции разработчиков, которыми в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать [21]стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть разработана и вычислена до конца, а ее корректирование по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура [2] крайне необходимая.

Универсального, подходящего на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько [2]

допустимых направлений разработки.

Лидерами разработок процедур формирования стратегий: К. Эндрюс, М.Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад, И. Ансофф. Они разработали главные пути к формированию стратегий. (Табл. 1)

Табл.1 Подходы к разработке стратегий

К.  Эндрюс представил стратегию, которая основана на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями предприятия при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к [2]

разрабатыванию стратегии бизнеса, которые основаны на конкурентной позиции предприятия, и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

[2]

SWOT-анализ (70-ее гг.)

Наиболее часто используемый метод анализа внешней среды стал наглядным изображение внешних и внутренних факторов, общее изучение которых присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов, который является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия.

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров предприятия позволяет нам:

обозначить возможности и угрозы;

выстроить матрицу SWOT-анализа;

выбрать ассортимент товаров и рынки сбыта;

выстроить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, которые необходимы для ее реализации.

[2]SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) изучает внешнюю окружающую среду и [6] потенциал ресурсов предприятия. Особенное внимание уделяется не только достоверности фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые может привносить в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, «силы» и «[6] слабости», возникающие из имеющегося потенциала ресурсов первичного звена хозяйствования.

SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по [6]

определенной процедуре.

«Пять сил конкуренции, типовые стратегии» (80-ее гг.)

М. Портер в начале 80-х гг. продемонстрировал свои идеи относительно конкурентных стратегий ([2] Рис. 1.), которые были выведены из базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» он продемонстрировал три общих вида стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности – это лидерство в снижении издержек (их поддержание на более низком уровне, нежели у конкурентов), дифференциация (придание товару отличительных черт), и фокусирование (т.е. сосредоточение на группе покупателей).

Так же М. Портер типологизировал конкурентные стратегии, основываясь на масштабах рынка (широкий, узкий) и на прилагании усилий организации или на минимизацию издержек, так же на выпуск эксклюзивной продукции, что могло бы позволить устанавливать более высокие цены. Исходя из этого можно выделить четыре типа стратегий:

[39]Стратегия лидерства по издержкам;

Стратегия дифференциации;

Стратегия [21] фокусировки издержек;

Фокусировка на дифференциации.

Рис. 1. Метод М. Портера

По рассмотренному методу предприятие должно решить для себя, следует ли ей выпускать эту самую эксклюзивную продукцию и продавать ее по завышенной цене или все-таки стоит предприятию стоит снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов и подобным образом добиться конкурентных преимуществ.

В данном методе, как и у любого другого метода, существуют свои недостатки.

Так у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего, к примеру, при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать и о стандартах качества. Лидерство по издержкам [2]

редко когда приносить большие выгоды.

Так же могут возникнуть трудности из-за противоречивости требований к деятельности предприятия, которую имеет в виду каждая стратегия.

«Стержневые компетенции» (90-ее гг.)

К. Прахалад и Г. Хэмелом дали определение стержневой компетенции, как коллективного знания предприятия, которое направленно на координирование разнотипных производственных навыков и связывающих воедино множество технологических потомков.

Эта стержневая компетенция должна [2]обеспечивать [15] предприятию возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать; повысить значимость продукта у покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом; иметь свойства, которые [2]

конкуренты не смогут воспроизвести.

Данная компетенция и отличительные способности предприятия могут помочь понять, как предприятию достигнуть качества, которое сможет не только обеспечить ей отличные результаты деятельности, но и определить, где предприятие может применить свои компетенции и способности.

« Продукт - рынок» И. Ансоффа

Рис 1.2 Матрица И. Ансоффа

[2]Является [34]одной из самых распространенных моделей анализа возможных стратегических направлений ( рис.1.2), показывающая возможные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существует четыре альтернативы:

Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью [2]

продукции, которая уже существует);

Освоение рынка (внедрение на новые рынки и сегменты рынка с помощью [2]

продукции, которая уже существует);

Разработка продукта (разработка новой продукции для обслуживания старых рынков);

Диверсификация (разработка новых продуктов обслуживания новых рынков).

[2]Проникновение на рынок – основной целью этой стратегии [4]является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью [2]

продукции, которая уже существует . Имеется в виду разработка мер, направленных на усилие существующих стержневых компетенций или [2]на создание новых. [4]

Эти меры необходимы для улучшения качества обслуживания или качества продукта, и при этом повысить репутацию предприятия.

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или [2]новые [4] участки старых рынков с использованием

продукции, которая уже существует.

Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих знаний, а также создание новых знаний. Чтобы проникнуть на новые участки уже существующих рынков, иногда необходимо разрабатывать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, предприятия должно создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у предприятия может не хватить практического опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта означает [2]создание [4]новых товаров для существующих рынков. [2]Цели [4]данного направления, как и предыдущих, – привлечь новых покупателей, сохранив старых клиентов и увеличить [2]рыночную долю. [4]Разработка нового продукта может происходить на [2] основе имеющихся знаний или потребовать [4]создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных изучений).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у [2] предприятия уже есть [4]опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта не очень длинна, возможности его развития становятся важной частью стратегического направления многих предприятий.

Диверсификация – это развитие предприятия с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется [2]крайне коротким [4] периодом времени, диверсификация является хорошей альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и поспособствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

[2]Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, которая была разработана Бостонской консультативной группой. Эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или же матрица БКГ (Рис.1.3).

Данная матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее [6]доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. [4]Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, [6] так же данная матрица позволяет рассмотреть динамику рынков и произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между [4]продуктами. [6]Матрица строится на предпосылке — чем больше доля [4]товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и [6]выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица [4]БКГ составляется на весь портфель, по каждому продукту должна иметься информация:

объем продаж в стоимостном выражении, представляется на матрице площадью круга;

доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Рис. 1.3 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Линии показывают, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», в то же время «звезды» с приходом зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». [4] Рассмотрев таблицу, в рамках матрицы БКГ, можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли [6]

наиболее возможных размеров, даже за счет сокращения в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно принять решение выделить дополнительные средства на ее поддержку или сократить их.