K004375 Дипломная работа Развитие персонала – новый подход в области развития и повышения профессионального уровня сотрудников

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время очень важной особенностью развития организации является обучение и развитие персонала в ней. Это связано с тем, что в современных условиях рынка конкуренция очень велика, она диктует свои правила, в которые входит постоянное развитие и повышение квалификации персонала. Требования к знаниям и навыкам сотрудников постоянно растут, так как мир не стоит на месте, всё развивается в быстром темпе, а значит и работникам необходимо не отставать и соответствовать.

Для эффективной деятельности любой организации необходимо достижение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение конкурентоспособности, что невозможно без чётко организованной и спланированной работы по обучению и развитию персонала.[20]

Таким образом, актуальность проблемы исследования обусловлена практической потребностью современных предприятий, развивающихся в соответствии с глобальными экономическими итехнологическими тенденциями, а также отсутствием достаточного количества разработок в даннойсфере, отвечающих современным запросам российского общества.[20]

Фирмы, заинтересованные в продвижении своих сотрудников,обеспечивают образование и обучение служащих для идентификации и развитияих потенциала и карьеры. Образовательная помощь фирм и программа поддержки развития гарантируют, чтовсе служащие имеют возможности реально оценить свои способности, интересы иправильность выбора. Кроме того, они гарантируют, что каждый сотрудник ворганизации имеет равную возможность продвижения по служебной лестнице.

Развитие персонала – новый подход в области развития и повышения профессионального уровня сотрудников, которыйпозволяет повысить эффективность не только работы персонала, но иэффективность организации в целом, что в свою очередь способствует упрочениюпозиции компании на рынке в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений. [21]

Ресторанный бизнес не исключение, не смотря на специфику данной отрасли, роль развития персонала здесь также велика. Сотрудники различных подразделений вынуждены постоянно повышать уровень своей квалификации, чтобы предоставить потребителям высококлассные блюда и превосходный сервис, не уступающий конкурентам.

Данная проблема нова, её аспекты изучены не в полной мере, поэтому проведенное исследование направлено на устранение этих пробелов. Так же, благодаря её изучению, появляется возможность повысить эффективность конкретного предприятия – ресторана «Saxon+Parole» за счёт совершенствования системы развития персонала.

Обучение и развитие персонала обеспечивает эффективность функционирования предприятий, но на практике профессиональная подготовка персонала осуществляется нерегулярно, бессистемно и вне связи с показателями работы и производственными стратегиями.

Данная ситуация обусловливает актуальность совершенствования системы управления профессиональным развитием персонала предприятий.[22]

При работе над выпускной квалификационной работой были изучены работы следующих  авторов: Сенге П.,Друкер П.Ф., Адизес И.А., Александрова Л.В., Дейнека  А.В., Симонова И.Ф. и другие.

Цель выполнения данной выпускной квалификационной работы – систематизировать и расширить знания, умения и навыки в решениизадачи совершенствования системы развития персонала в ресторане «Saxon+Parole».

Цель обусловила постановку следующих задач:

изучить теоретические аспекты понятия «развитие персонала» и его роль в повышении эффективности деятельности предприятия;

изучитьсовременные формы и методы развития персонала;

исследовать и проанализировать систему развития персонала в ресторане «Saxon+Parole»;

выявить наиболее подходящие для ресторана методы развития персонала;

предложить мероприятия по развитию персонала «Saxon+Parole», направленные на повышение эффективности его деятельности;

рассчитать экономическую эффективность от совершенствования системы развития персонала ресторана «Saxon+Parole».

Объектом исследования является система развития персонала в ресторане «Saxon+Parole» и её эффективность.

Предмет исследования: формы и методы совершенствования системы развития персонала, направленные на повышение эффективности деятельности ресторана «Saxon+Parole» .

Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативно - правовые акты, материалы периодических научных изданий.

При написании работы в методологическом плане применялась следующая совокупность методов: анализ, структурно – функциональный и системный подходы, а также сравнительный анализ.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования проведенных исследований и внедрение их результатов непосредственно в ресторане «Saxon+Parole».

Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы, приложения. Для написания работы использовались 32источника литературы.В качестве иллюстративного материала использовались 4таблицы, 9 рисунков, 3 формулы и 3приложения.

Успешная компании, обучающая свой персонал, должна достичь уровня, когда самообучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструментразвития организации.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Теоретические аспекты понятия «развитие персонала»

В современных условиях российского бизнеса требования к профессиональным и личностным качествам сотрудников становятся все более высокими. При минимальных затратах предприятиям необходимо достигать значительных результатов, чтобы иметь весомый статус на рынке.

Внутри своей организации необходимо стремится быстрее конкурентов получать больше знаний, понимать и  эффективно использовать их источники.

Знание – теоретические знания и практический опыт работника в определенной сфере деятельности.

Авторитетный американский учёный,один из ведущих теоретиков по проблемам управления - Питер Друкер отмечал, что знания – это ключевой ресурс мировой экономики. По его мнению, традиционные факторы производства: земля, труд и капитал, теперь становятся его ограничителями, а знания превращаются в основной двигатель.[24]

Создание знаний заключается в обучении навыкам работы и организационной культуре предприятия, профессиональном развитии, передаче накопленного опыта. Кроме этого, работник привносит в организацию знания, полученные как внутри, так и вне её границ.

Обучение в организации – это система использования и накопления, полученных знаний в результате работы организации.

Развитие персонала  – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планированиекарьеры персонала организации.

Цели развития системы обучения персонала на предприятиях:

формирование высококвалифицированного кадрового потенциала;

создание условий для его постоянного совершенствования и роста, профессионального мастерства;

стимулирование деятельности всех участников рынка в направлении качественного улучшения подготовки работников на современном этапе. [23]

Недостаточное внимание к профессиональному развитию персонала приводит к снижению профессионализма и компетентности персонала, что, в свою очередь, влечет за собойухудшение результативности и эффективности деятельности персонала и организации в целом.

Помимо этого, предприятие должно стимулировать работников на самообразование и повышение ими профессиональных навыков.

При разработке концепции профессионального развития персонала руководство организации должно учитывать взаимосвязь общей стратегии развития организации и стратегии профессионального развития персонала.

Стратегия задает направление системы профессионального развития персонала, суть которой заключается в воздействии на эффективность деятельности работников.[27]

Важным аспектом формирования концепции является обоснование принципов профессионального развития персонала, таких как:

комплексность, так как развитие персонала должно осуществляться по всем направлениям, учитывая охват всех аспектов: организационного, правового, экономического, психофизиологического и социального;

системность, предполагающая взаимосвязь всех элементов развития персонала в целях устранения противоречий, которые могут возникнуть при изолированном их решении;

целенаправленность, учитывающая обоснованный выбор для конкретного временного периода целей развития, групп, специализаций работников;

творчество и нацеленность на таланты, обеспечивающие творческий подход при разработке планов развития и их практической реализации и максимальное использование потенциалов и талантов работников;

профессионализм, полагающий овладение персоналом соответствующих теоретических знаний и практических навыков решения производственных задач;

непрерывность, обеспечивающая постоянный рост квалификации работников, исходя из потребности организации или ее структурных подразделений;

дифференцированность, подразумевающая использование раз- личных форм и методов обучения, исходя из целей развития с учетом выполняемых персоналом функций, требований к знаниям, уровню образования;

цикличность, подчеркивающая, что процесс развития персонала состоит из совокупности взаимосвязанных этапов;

индивидуализация, которую можно понимать как формирование содержания обучения применительно к конкретному работнику или их качественно однородной группе, т.е. группе работников, занимающих идентичные должности и выполняющих одинаковый круг служебных обязанностей с одинаковым уровнем подготовки;

эффективность, определяющая степень достижения поставленных организацией целей по улучшению качества персонала и приросту результативности его труда. [26]

Наибольший эффект для организации принесет система, в который каждый сотрудник сможет стать участником программы развития потенциала персонала. При этом важно четко ограничить число потенциальных кандидатов (позиций) для того, чтобы снизить риск нецелевых вложений, а также демотивации сотрудников. С точки зрения субъектов системы, эффективной она может считаться лишь тогда, когда в процессе участвуют не только подразделения по управлению персоналом, но и вся вертикаль управления каждой функцией. В их число входят: руководитель организации, вышестоящий руководитель функции, непосредственные руководители сотрудников и сотрудники, занимающие целевые должности.[26]

Существует множество классификаций форм и методов обучения персонала в организации. В данной выпускной квалификационной работе отражены основные классификации.

По отношению к месту обучения:

обучение на рабочем месте;

обучение вне рабочего места.

Обучение сотрудников на рабочем месте не требует больших затрат. Оно призвано обеспечить усвоение работником процесса выполнения определенной работы, отличается наглядностью, а также не требует от работника длительной адаптации к новым условиям. Для такого обучения на рабочем месте можно поставить работника на определенное время ассистентом на рабочем месте, можно постепенно усложнять поставленные перед ним задачи, произвести смену рабочих мест, разделение функциональных обязанностей, ответственности и т. д.

Обычно обучение на рабочем месте проводят для рабочих и служащих простых должностей. Обучение вне рабочего места требует более высоких материальных затрат. Но оно более эффективно, так как дает теоретическую базу и разностороннее развитие. Но минус такого обучения в том, что работник на время обучения должен отрываться от своей работы.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

копирование — работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;

ассистирование или подготовка стажеров — обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Обучающийся работает под руководством опытного специалиста, но получает более низкую заработную плату, чем работающие в этой должности

введение в должность,производственный инструктаж (адаптация) — разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте, проводимые либо сотрудником, давно и успешно выполняющим те или иные функции, либо специально подготовленным инструктором;

наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап — самостоятельное выполнение задания;

ротация — сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.

Таким образом, обучение в организации – это процесс создания, накопления, изменения и передачи знаний внутри организации. В нём участвует весь персонал организации, и каждый её член непосредственно влияет на создание знаний.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

лекции — традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;

кейсы — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа;

деловые игры — коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;

моделирование — воспроизведение реальных условий работы;

ролевые игры — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

самообразование - особый вид обучения, т. е. самостоятельное обучение работников.

коучинг - процесс партнерства, стимулирующий работу мысли и креативность сотрудника, в котором он с помощью коуча-тренера максимально раскрывает свой личный и профессиональный потенциал.[19]

По количеству участников:

групповые (от двух до пятидесяти человек);

индивидуальные;

массовые (от пятидесяти участников).

В зависимости от времени обучения:

краткосрочные (40-80 часов);

среднесрочные (от 40-80 часов до 6 месяцев);

долгосрочные (6 месяцев и более).

В зависимости от совмещения работы и обучения:

с отрывом от производства;

без отрыва от производства.

По используемым методам обучения:

стандартные методы обучения – лекции, семинары, конференции;

активные методы обучения – тренинги, деловые игры, ролевые игры, моделирование;

новейшиеметоды: e-learning,  case – study, story – telling, action – learning, shadowing, secondment, buddying, basketmetod, метафорическаяигра.

По форме организации обучения:

силами внутреннего тренера (тренинг-менеджера);

бизнес – тренерами тренинговых компаний, компаний – провайдеров, т.е. компаний, предоставляющих профессиональные тренинговые услуги другим компаниям. Эти компании проводят открытые тренинги, на которых может присутствовать любой участник, а также корпоративные тренинги, подготовленные для решения конкретных задач данной компании, и потому участниками корпоративных тренингов являются сотрудники предприятия;

независимыми бизнес-тренерами (freelance), которые также могут проводить как открытые, так и корпоративные тренинги.

Классификация и систематизация даёт возможность разобраться и сделать выбор в пользу наиболее подходящих форм и методов для использования в конкретной организации.

Многие руководители убеждены, что обучение персонала – это один из важнейших компонентов всей HR-работы любой современной компании, без которого вся система управления персоналом замедляется и теряет смысл, так как сотрудники не имеют возможности развиваться.

Современные руководители и собственники компаний ожидают обязательного подтверждения эффективности развития персонала, так как не любят расходовать деньги впустую, поэтому существует обязательная оценка экономической эффективности системы развития персонала, включающая соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. Для анализа могут использоваться такие показатели:

количество обученных сотрудников, удельный вес обученных сотрудников по отношению к общей численности персонала;

средний объем учебных часов на одного сотрудника (в год);

общий объем финансовых расходов на развитие персонала (в год);

объем финансовых расходов на развитие одного сотрудника (в год);

средняя стоимость одного человека - дня  развития;

доля издержек на развитие сотрудников в объеме реализации.      

Существуют другие показатели эффективности развития персонала, которые сложнее измерить, но многие компании стремятся их использовать для оценки эффективности:

повышение удовлетворенности трудом, лояльности и мотивации персонала;

снижение текучести персонала;

повышение качества внутренних коммуникаций и уровня конфликтности в подразделениях;

повышение производительности труда по сравнению с предыдущим периодом;

процент назначений на руководящие должности из кадрового резерва;

развернутость программ развития на всех уровнях.

Программы развития персонала важно оценивать и  для их оценки используются различные возможности: тесты, проводимые до и после обучения; наблюдение на рабочем месте за поведением развиваемых сотрудников; опросы клиентов о работе сотрудников клиентских подразделений; оценка программ самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого опроса-обсуждения.

Многие компании, занимающиеся развитием сотрудников, используют  дополнительно критерии оценки эффективности:

средний уровень оценки руководителем качества развития сотрудников;

средний уровень оценки наставником/тренером/преподавателем уровня активности и учебной мотивации подопечных;

средний уровень оценки обучаемыми сотрудниками качества преподавателя/тренера/коуча;

оценка качества принятия решений после соответствующего обучения/развития руководителей;

позитивное изменение уровня и качества корпоративной культуры в целом.  

Общим итогом проведенного развития является оценка достижения компанией поставленных бизнес-целей и реализации стратегии развития бизнеса на определенный срок.

Джек Филипс переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Это технология ROI (ReturnofInvestment). Данная технология позволяет оценить, какой доход организации приносит проведенное обучающее мероприятие. В основе технологии лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса (1.1):

Чистаяприбыль/Полныйобъёмрасходов* 100 = ROI(1.1)

По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоило ли того проведенное мероприятие» и позволяет: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятийпо работе с персоналом; сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Существует модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam) предполагающая контекстное оценивание, оценивание на входе, оценивание процесса и оценивание продукта. [32]

В настоящее время компаниями используется оценка обучающего мероприятия непосредственными участниками и тестирование участников  через некоторое временя  (от недели до месяца) после мероприятия.

Новый  оценочный инструмент – чек-лист. Он заполняется участниками мероприятия и оценивает работу преподавателя и качество занятия. В настоящее время ряд крупных компаний используют чек-лист, как инструмент оценки компетенции сотрудника до и после прохождения обучения, тогда чек-лист заполняется непосредственным руководителем.

Компании, разработавшие и внедрившие модель компетенций и оценку деятельности сотрудников на основе KPI, имеют возможность провести оценку эффективности обучения и развития в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. «При оценке отдельных направлений развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках таких моделей удачно применяются методы комплексной оценки (при выяснении вклада тех или иных подразделений в общий результат деятельности). Данные модели используют для решения задач оценки эффективности обучения и развития персонала. Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели подразделениям компании, руководство и HR-служба предполагают, что мероприятия по обучению персонала повлияют  на эти показатели. По окончании обучения, используя систему KPI, дается оценка эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, служба персонала может проанализировать эффективность работы по обучению и развитию  персонала компании в целом.» [32]

Еще один критерий эффективности развития персонала – это наличие учебной базы:

наличие корпоративного университета, учебного центра или учебных классов;

наличие отдела/сектора в службе персонала, отвечающего за развитие сотрудников;

техническое и методическое оснащение учебных аудиторий;

существование внутренних тренеров/коучей/наставников/ преподавателей;

наличие качественных программ развития и обучения по конкретным дисциплинам и направлениям;

взаимодействие с надежными компаниями, занимающимися обучением и развитием персонала (тренинговые, консалтинговые компании, вузы и университеты);

наличие в подразделениях или на каждом рабочем месте возможностей обучения по отдельным направлениям (установленная программа e-learning);

существование корпоративной библиотеки.

В настоящее время существует много различных критериев оценки эффективности развития сотрудников. Компании, сами для себя, определяют  какие критерии использовать для оценки эффективности развития персонала.

Существуют критерии оценки, которые используют практически все компании (количество обученных сотрудников, удельных вес числа развиваемых сотрудников к общему числу работающих, процент финансовых расходов на развитие персонала по отношению к расходам на оплату труда), а существуют и менее популярные критерии.

Когда компания осуществляет выбор критериев эффективности, важно учитывать разные стороны развития сотрудника: профессиональное развитие, развитие черт личности, развитие конкретных навыков или приемов, с одной стороны, качество методов обучения – с другой, качество работы проводников обучения (преподавателей, тренеров, наставников, коучей), с третьей стороны, экономические критерии – с четвертой, учитывая ориентированность развития в будущее.[32]

1.2. Современные формы и методыразвития персонала организации

Методы обучения – одна из важнейших проблем обеспечения качества обучения.Для того чтобы строить систему обучения персонала, необходимо понимать, что представляет собой каждая из форм и методов.

Самая простая и распространенная форма обучения, о которой большинство сотрудников предприятий имеет представление с институтских времен, – это лекции. Исследования показали, что эффективность усвоения информации после прослушивания лекций составляет лишь 10–20%. В современном мире, когда время – один из самых ценных ресурсов, такие цифры вряд ли обрадуют кого-то из собственников бизнеса. Все стремятся к эффективности расходования времени и денег. И поэтому обучающими компаниями широко применяется другой, намного более прогрессивный формат – тренинги. В количественном выражении эффективность тренингов как методе получения новых знаний составляет по разным данным от 80% до 90%.[31]

Различают следующие виды тренингов:

навыковые тренинги: результат тренинга – индивидуальные изменения в участниках;  

командные тренинги: результат тренинга – изменения в системе отношений и взаимодействии участников;

организационные тренинги: результат тренинга – принятое решение по реальной бизнес-задаче. Можно также предложить классификацию тренингов в зависимости от уровня проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг. Исходя из такого подхода, выделяют:

ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.;

системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.д.;

стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10-процентное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. [25]

Обычная структура тренинга: примерно 25% тренинга – концентрированная теория в виде мини-лекций продолжительностью не более 15–20 минут, 75% – упражнения, которые ее иллюстрируют, либо дают возможность отработать новые техники и приёмы, начать формировать навык. Для этого используются различные активные формы обучения:

кейсы (разбор конкретных ситуаций, иллюстрирующих те или иные идеи);

ролевые игры на отработку навыков (после того, как участники получили новую информацию).

работа в мини-группах (когда слушатели в группах по 3–5 человек что-то придумывают, решают какие-либо задачи);

упражнения, которые дают конкретный опыт для анализа, иллюстрируют те или иные идеи (например, что необходимо для того, чтобы эффективно договариваться, друг с другом или чего хотят клиенты);

модерация (другими словами, это формат двустороннего общения с группой, помогающие «вытащить информацию» из самих людей);

показ фрагментов фильмов, которые иллюстрируют те или иные тезисы и темы тренинга;

упражнения, помогающие применить и потренировать полученные навыки (например, спланировать рабочий день гипотетического героя упражнения – с использованием методов планирования, полученных на тренинге).

Оптимальная численность слушателей – 10–12 человек. Можно проводить обучение групп и большей численности, например, в группах по 50 человек и более слушателей, но в этом случае меньше используется активных упражнений, и нет возможности удостовериться в том, что каждый участник освоил те навыки, ради которых проводится тренинг. Для повышения эффективности обучения персонала привлеченными специалистами – бизнес-тренерами – следует внимательно отнести к выбору бизнес-тренера, к тому, как он будет проводить предтренинговую диагностику.

Повышению эффективности обучения силами внешнего бизнес-тренера будет способствовать использование в дальнейшей работе материалов отчета о проведенном тренинге, предложенных бизнес-тренеромспособов закрепления результатов тренинга. В целом можно отметить, что формирование системы обучения сотрудников в современных условиях является одним из важнейших условий обеспечения конкурентоспособности любой организации. [25]

Существует множество методов развития персонала, также эффективных, как и тренинги. Рассмотрим наиболее эффективные из них.

Наставничество - mentoring (от англ. mentor - наставник) является методом консультационной помощи молодому специалисту  более опытным работником непосредственно на рабочем месте. Наставничество способствует развитию у опекаемого профессиональных умений и навыков. Работники, которым помогали наставники, как правило, отличаются более высокой производительностью и более быстрым карьерным ростом, чем те, у кого наставников не было.

Для организаций польза наставничества выражается в усилении приверженности и лояльности персонала и снижении текучести кадров. Такие эффекты достигаются благодаря тому, что обучение в форме наставничества осуществляется прямо на рабочем месте под руководством опытного специалиста и опирается на реальные ситуации и проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до солидного профессионального опыта. В последнем случае задача наставника – помочь адаптироваться в коллективе, освоить стандарты на новом месте и корпоративную культуру компании.

Важной особенностью наставнических отношений, которая в первую очередь и отличает их от других форм сопровождения и обуславливает их успешность, является их индивидуально – личностная ориентированность. Наставник имеет возможность лично реагировать на допущенные его подопечным ошибки. Кроме того, за время совместной работы обе стороны узнают друг друга и начинают понимать суть возникших затруднений без лишних объяснений.

Неформальный характер отношений позволяет наставнику передавать не только различные нюансы профессионального мастерства, но и решать сложные задачи индивидуально – психологической адаптации опекаемого к требованиям профессиональной среды.