K004163 Дипломная работа Реинжиниринг бизнес-процессов на примере филиала компании «ЛюксофтПрофешнл»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИИ

1.2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНАЯ СТРУКТУРА

1.3 ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.4 ПОСТАНОВКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

1.5 SWОT-АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

2 АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В РАССМАТРИВАЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.2 ПРОБЛЕМЫ И ЗАДАЧИ

2.3 ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И ПОДДЕРЖКИ

3 РЕЗУЛЬТАТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

3.1 ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

3.2 ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНОЙ СТРУКТУРЕ

3.3 ПРОЦЕСС РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.4 ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Данная дипломная работа направлена на описание и совершенствование бизнес-процессов на примере филиала компании «ЛюксофтПрофешнл» в Санкт-Петербурге, занимающейся разработкой программного обеспечения (далее ПО).

Сегодня рынок информационных технологий в России развивается высокими темпами, благодаря долгосрочному социально-экономическому прогнозу развития страны на период до 2030 г., разработанному Минэкономразвития по указу президента Владимира Путина, и затрагивающему, в том числе, и ИТ-рынок. Учитывая этот факт, следует отметить, что внутри России Министерством труда уже разрабатываются новые стандарты, подходы и методы для организации процесса производства. Опираясь на российский опыт и международные стандарты управления, обеспечивающие высокое качество получаемого конечного продукта – программного обеспечения, компания стремится каждый год улучшить и оптимизировать процессы управления.

Рассматриваемое нами подразделение является филиалом крупной международной компании, занимающейся разработкой ПО и экспортом IT-услуг, которая находится в стадии активного роста. Большинство бизнес-процессов компании постоянно претерпевают видоизменения. Иногда в результате частого реинжиниринга страдает производительность работы, а также качество конечного продукта и некоторые ключевые показатели деятельности отделов.

Целью данной работы является выработка стандартов работы компании и оптимизация существующих бизнес-процессов. В работе необходимо выполнить следующие задачи:

 стратегический анализ деятельности компании;

 описание текущего положения и штатной структуры компании;

 описание существующих бизнес-процессов;

 анализ и оптимизация бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их изменению, регламентирование деятельности;

 оптимизация штатной структуры компании;

 анализ проблем и выработка решений по управленческим и кадровым проблемам компании;

1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Обоснование выбора организации

ВкачествеисследуемойорганизациивыбранаООО«ЛюксофтПрофешнл».

Основные услуги, поставляемые компанией, являются:

 проектирование и разработка программного обеспечения (ПО);

 поддержка и сервисное обслуживание;

 независимое тестирование;

 разработка встроенных систем;

 продуктовые решения;

 IT-рекрутмент.

Таблица 1- Описание организации как объекта управления

Параметр описания Характеристика

Название, местонахождение ООО «ЛюксофтПрофешнл», г. Санкт-Петербург

Назначение Оказание услуг по разработке заказного ПО, IT-консалтингу, созданию IT-решений для повышения эффективности ключевых бизнес-процессов компаний-заказчиков .

Отраслевая принадлежность - авиация;

- автомобильная промышленность;

- банки и финансы;

- госсектор;

- медиа;

 -нефтегаз;

- телекоммуникация;

 - тяжелая промышленность;

- энергетика.

Правовая форма и вид собственности Представительство и филиал, общество с ограниченной ответственностью,  совместная частная и иностранная собственность.

Историческая справка Филиал в Санкт-Петербурге был открыт в 2004 году. К тому моменту компания насчитывала уже 300 новых сотрудников и имела 6 филиалов в Москве, Сиэтле, Омске, Нью-Йорке, Дубне, Лондоне.

Организационная структура Компания имеет довольно сложную структуру, поскольку является международной, и насчитывает около 17 топ-менеджеров в руководстве компании; организационная структура филиала в Санкт-Петербурге приведена ниже в виде рисунка (см. Рисунок 1).

Структура управления В настоящее время компания работает по вертикальной системе управления, т.е. от руководителей старшего звена к руководителям функциональных подразделений (филиалов), часть из которых выполняет функции заместителей, далее к начальникам отделов и ведущим менеджерам проектов.

Ресурсы Основные ресурсы компании (сотрудники) сосредоточены в Центральной и Восточной Европе и представлены 14 центрами разработки, 19 филиалами и присутствием в 12 странах. В компании работает более 8000 сотрудников. Штаб-квартира компании расположена в г. Цуг, Швейцария, и зарегистрирована в Нью-Йоркской фондовой бирже (LХFT US).

Высокая репутация является результатом огромного количества успешных проектов в различных сферах деятельности.

Накопленный опыт, знание до тонкостей специфики работы в данном секторе.

Технические ресурсы: помещения, коммуникации (телефония, широкополосный доступ в Интернет), вычислительная техника, транспорт.

Культура В филиалах компании показатель текучести кадров один из самых низких в мире (менее 10%) .  Компания постоянно разрабатывает инструменты повышения лояльности к фирме в своем учебном центре.

Высокая мотивация сотрудников достигается путем грамотного ведения корпоративной культуры, основанной на общей миссии, видении и ценностях, а также различных способах мотивации работников.

Ключевые факторы внешней среды Законодательство: филиалы компании, представленные в России ведут свою деятельность, опираясь на законодательство РФ, учитывая специфику которого, нередко могут возникнуть спорные ситуации.

Конкуренция: конкуренция крайне острая, поскольку сегмент IT-услуг высоко развит и быстро изменяется. Основная борьба идет за новых клиентов, а также наиболее интересные и новые проекты, реализация которых требует вложения колоссального количества ресурсов.

Технологии: от развития технологий зависит прогресс любой компании в IT-индустрии, поэтому компания постоянно обновляет и осваивает новые инструменты труда для создания самых продвинутых приложений .

Руководство В рассматриваемом филиале компании в Санкт-Петербурге 1 директор, а также руководители производственных подразделений (центров разработок).

1.2 Организационно-штатная структура

Существующая штатная структура предприятия включает в себя следующие отделы: отделов кадров, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел, служба безопасности, служба найма, центры разработок.

Отдел кадровотвечает за выполнение основных функций по найму сотрудников: оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством , учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников,  регистрация, хранение, заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, ведение и хранение личных дел сотрудников института, подготовка к сдаче и сдача в архив, составление графика отпусков  и контроль за его исполнением, оформление и регистрация больничных листов, оформление командировок и издание приказов по командировкам, и т.д.

Бухгалтерияведет учет расчетов по оплате труда, учет финансовой деятельности (реализации продукции, прибыли, фондов и резервов), учет денежных операций, составляет бухгалтерскую отчетность.

Административно-хозяйственный отделобеспечивает необходимые условия для труда и отдыха работников путем снабжения всеми необходимыми материалами, занимается поддержанием чистоты и обустройством рабочих мест, а также отвечает за взаимоотношениями с поставщиками.

Служба безопасностипредставляет собой штатное подразделение, создаваемое для организации квалифицированной разработки системы защиты информации и обеспечения ее нормального функционирования.

Служба наймаиграет важную роль в функционировании компании, так как отбирает среди большого количества кандидатов наиболее подходящих претендентов на открытые вакансии, которые позже составляют основной ресурс компании.

Центры разработок являются ключевыми подразделениями, так как отвечают за выполнение следующих функций: осуществляют разработку технических проектов ПО, построение архитектуры программных систем, определение технических и программных требований к ПО, выполняют заказы по разработке новых версий проектов, осуществляют предварительное тестирование новых версий ПО на правильность реализации алгоритмов и соответствие техническому заданию. На рисунке 1.1 представлена существующая организационно-штатная структура.

Рисунок 1.1 – Организационно-штатная структура предприятия

Структура, организованная подобным образом, является функционально-направленной. Каждое подразделение отвечает за выполнение своих функций. Все функциональные блоки, через которые проходят все бизнес-процессы компании, связаны между собой основным руководством. Таким образом решение многих вопросов проходит не на горизонтальном уровне, а путем подъема на несколько уровней управления.

При наличии подобной структуры организации работники заняты в основном выполнением задач своего отдела, не соотнося результаты своей деятельности с показателями компании в целом. Планы, которые ставятся при функционально-направленной структуре для каждого отдела, могут быть даже перевыполнены, однако показатели эффективности компании оказываются не достаточно высокими.

1.3 Основные проблемы управления

Обозначим ряд управленческих проблем, существующих в рассматриваемой организации:

 нет четкой стратегии. Выбор в направлениях развития основан на текущих запросах рынка. Неявное видение ситуации на несколько плановых лет.

 поскольку организация построена по функциональному признаку, то отсутствует четкое понимание, кто несет ответственность за результат проекта в целом. Могут возникать нестыковки между отделами.

 наличие большого числа проектов одновременно в компании накладывает жесткие временные интервалы на их выполнение, чтобы иметь возможность урвать на рынке более выгодное и новое предложение. Это требует мер четкого планирования и не дает возможности выбиться из графика.

 нет грамотно сформулированных должностных обязанностей с указанием формализованных действий по выполнению определенной работы, так как проекты и заказы разнородны. Таким образом вводная информация по отделу передается устно непосредственно от руководителя к сотруднику.

Расширение IT-горизонтов

Уже сейчас происходит ориентирование бизнеса на эффективность. Процессы автоматизации, интеграции, анализа огромных массивов данных запущены в компаниях как коммерческого, так и государственного сектора. Помимо оптимизации внутренних процессов, компании нацелены на конечного потребителя. Зоя Богдашкина, Старший партнер LuхоftРеrsоnnеl: «Компании не только в сфере IT, а в принципе на рынке, стараются стать ближе к потребителю, конечному пользователю. Это влечет за собой, в первую очередь, развитие Интернет-технологий, мобильных технологий, встроенных систем, всего того, что позволяет работать лучше, быстрее, удобнее. В качестве примера можно привести компании розничной торговли. Если еще год назад электронная коммерция спокойно существовала без традиционной розницы, как и наоборот, то сейчас любой Rеtail даже среднего масштаба имеет оnlinе-магазин. Аналогичная ситуация и в банковской сфере, предоставляющей конечному пользователю «мобильный банк», «личный кабинет» и т.д.». Продвижение с помощью сайта, социальных сетей, масштабных рекламных кампании в Интернете стало привычным инструментом торгового маркетинга.

Все это говорит о том, что границы IT-отрасли расширяются, а, следовательно, спрос на IT-специалистов будет только расти. В 2014 году будут традиционно востребованы специалисты Wеb-разработки, разработчики под мобильные платформы, ЕRР-систем, а также специалисты по сравнительно новым технологиям: встроенные системы, облачные технологии, BigData, Digital.

Универсализация IT-специалистов

Еще одной особенностью IT-компаний стала тенденция повышения спроса на «универсальных» специалистов. Например, специалиста, совмещающего в себе три функции: аналитик, архитектор, менеджер по продукту. «Для части компаний это, безусловно, является способом экономии средств. Но некоторые компании используют такой подход для мотивации сотрудников. Неоднократно в течение последнего года наблюдались случаи, когда в рамках компании один и тот же специалист менял несколько направлений. Не секрет, что для работников IT-отрасли очень важно испытывать интерес к работе, расти профессионально. Поэтому компании нашли способ удержания ценных кадров, предлагая новые направления деятельности. При этом обе стороны находятся в выигрыше», - комментирует Зоя Богдашкина, Старший партнер LuхоftРеrsоnnеl.

Поскольку разработка ПО постоянно становится сложнее, современная бизнес среда хочет получать от конкретной организации конечный продукт, способный удовлетворить любые потребности заказчика. В связи с этим особое развитие получает потребность в определенном наборе критериев, способствующих количественной оценке успешности компании в создании программного обеспечения. Так зарождается модель СMM (в дальнейшем развившаяся в СMMI), СараbilityMаturityMоdеl.

Компании испытывают все большую необходимость в постоянном обеспечении IT-специалистами, что приводит к формированию сильных команд по подбору персонала. Нельзя сказать, что это влечет за собой отказ от услуг кадровых агентств, но складывается ситуация, когда организации обращаются за помощью только когда становится ясно, что сотрудники внутреннего отдела подбора не справятся со сложной задачей.

Для большинства IT-компаний стала характерна система «выращивания» специалистов. Например, некоторые организации открывают «IT-школы», организуют конференции и олимпиады. Целью перечисленных мероприятий является поиск способных учеников и дальнейшее трудоустройство их в компанию. Другими словами, силами внутреннего рекрутмента создается долгосрочный кадровый резерв.

IT-продвижение

Трендом 2014 года было вовлечение сотрудников в sоcialmеdia. Например, большинство IT-компаний завели страничку на Facеbооk (или в другой социальной сети), которая не только выполняет функцию вовлечения сотрудников в корпоративную жизнь, но и активно используется для РR. В принципе, для IT-компаний в 2014 году было характерно демонстрировать в социальных сетях и иных средствах массовой информации свои преимущества в виде гибкого графика работы, нестандартного офиса, корпоративных мероприятий, участия в благотворительных акциях, разнообразных программ обучения и т.д. Ведь организация с хорошим брендом работодателя имеет больше шансов для привлечения лучших из лучших.

«Однако уже сейчас появились компании, пресытившиеся таким видом продвижения и, скорее всего, в 2015 году оформится противоположная тенденция. Другими словами, часть компаний будет отказываться от РR в социальных сетях с целью сохранения конфиденциальности персональных данных сотрудников», - комментирует Наталья Марченко, руководитель практики Cоrроratе IT, LuхоftРеrsоnnеl.

Подводя итог, необходимо отметить, что в предстоящем году сохранится стабильная ситуация в IT-отрасли, усилятся тенденции, сложившиеся в году уходящем. В целом, можно сказать, что IT-рынок перешел в качественную перспективу. В настоящий момент важны такие характеристики, как оптимизация, гибкость, скорость, как во внешней, так и во внутренней среде IT-компаний.

Модели процессов создания и разработки ПО классифицируются следующим образом:

 водопадная (каскадная) модель;

 V-образная модель;

 инкрементальная модель;

 спиральная модель;

 итеративная модель.

Каскадная модель

Эта модель получила широкое распространение и известность за счет действительно структурирования процесса разработки. Ее созданию предшествовала конференция NАTО по вопросам науки и техники в 1968 году.  На конференции были рассмотрены вопросы разделения процесса создания программного продукта на последовательные этапы. Интересный факт - уже в те годы успешно использовалась данная модель различными разработчиками, но количество и содержание этапов не унифицировалось.

По прошествии некоторого времени после создания каскадной модели, Уинстон Ройс внес некоторые изменения, обозначив взаимосвязь этапов и необходимость возврата на предыдущие ступени работы над ошибками. Именно в "обратимом" модернизированной варианте водопадная модель стала более востребованной и популярной, существую уже длительное время и являясь основой для многих проектов (смотри рисунок 1.2).

Применение на практике данной модели показало, что она эффективнее для традиционных видов инженерной деятельности, чем для разработки ПО. Именно "предрасположенность" к возможным несоответствиям полученного конечного продукта и требованиям, которые к нему предъявлялись, стала основной проблемой. Причиной этого принято считать появление готового продукта уже на поздних этапах разработки. Получается, что в каждом отделе работают специалисты, не взаимодействующие друг с другом, проект переходит от одной группы к другой, и на выходе продукт не совсем соответствует изначальному заказу.

Рисунок 1.2 - Модифицированная каскадная модель предусматривала возможность возвращения к предыдущим этапам

V-образная модель

Была создана для устранения недостатков водопадной модели, также известна как шарнирная. Название отображает ее особое графического представление (смотри рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - V-образная модель позволяет гораздо лучше контролировать результат на предмет его соответствия ожиданиям, поскольку сфокусирована на тестировании.

Основной заслугой данной модели повышение качества программного обеспечения благодаря фокусировке на этапе тестирования. Проблема соответствия готовой продукции представлениям заказчика была успешно решена за счет процедур верификации и аттестации на ранних стадиях разработки (пунктирные линии на рисунке указывают на зависимость этапов планирования/постановки задачи и тестирования/приемки).

Стоит упомянуть, что шарнирная модель – это лишь улучшенная версия водопадной, поэтому обладает некоторыми ее недочетами. Так, например, обе модели плохо подходят для внесения возможным изменений.

 Инкрементная модель

Программное обеспечение можно вводить в использование частично, таким образом, разрабатывать и поставлять его заказчику также можно постепенно. Таким образом и работает инкрементная модель, предлагающая разбиение продукта на относительно независимые части, которые разрабатываются и вводятся в эксплуатацию независимо.

Основное преимущество инкрементной модели заключается именно в таком дроблении, так как дает возможность продвижения вперед, учитывая интересы заказчика и исполнителя. Однако основное преимущество несет в себе и основной недостаток: разбиение на функциональные блоки замедляет процесс, так как возникает необходимость обеспечения их взаимодействия. Поэтому этот метод не всегда удобно применять, так как не представляется возможным вычленить отдельные составляющие, которые смогут работать независимо друг от друга во время постановки. Отсюда усложнение системы контроля и координации менеджерами, возрастает стоимость внесения коррективов в готовые части продукта.

 Спиральная модель

Модель была предложена Барри Боэмом в 1988 году и повлиялана понимание природы разработки программного обеспечения. Спиральная модель представляет собой объединение двух моделей: каскадной и на основе создания прототипов (смотри рисунок 1.4).

Спиральная модель Боэма опирается в основном на проектирование. Процесс разработки осуществляется на последнем витке спирали по обычной водопадной модели. Перед этим осуществляется несколько итераций проектирования на основе создания прототипов, при этом каждая итерация включает стадию выявления и анализа рисков и наиболее сложных задач.

Спиральная модель в основном опирается именно на проектирование, таким образом изначально она не стала популярной и не использовалась как метод управления всем жизненным циклом создания программного обеспечения. Однако цикличность данной модели, заключающаяся в прохождении одних и тех же этапов, заложила основу для дальнейших исследований и стала основой для создания более актуальных моделей процесса разработки ПО.

Рисунок 1.4 - Спиральная модель Боэма объединяет каскадный подход и итерационный процесс проектирования на основе создания прототипов

  Итеративная модель

Эта модель, как и предыдущие являет собой совокупность основных идей водопадной, спиральной, инкрементальной, а также методов разработки на основе создания прототипов и объектно-ориентированного подхода (Рисунок 1.5). Появилась благодаря Филиппу Крачтену в 1995 году.  

Основные фазы жизненного цикла разработки ПО (начало, исследование, построение и внедрение) представлены итеративной моделью. Таким образом каждая фаза проекта проходит множество итераций: на начальных создаются прототипы, уточняются требования, прорабатываются наиболее сложные проблемы; конечные приводят к созданию продукта, его совершенствованию и расширению функциональности.

Рисунок 1.5 - Итеративная модель предлагает использование итераций на всех этапах жизненного цикла

Итеративная модель, помимо основных фаз, выделяет еще две группы процессов: рабочие (управление требованиями, анализ и проектирование, реализация, тестирование, развертывание) и вспомогательные (управление конфигурацией и изменениями, проектом и процессом). Количество и суть процессов может изменяться по необходимости; они могут состоять из своих циклов, которые не обязательно даже соответствуют основным фазам. Однако результатом рабочих процессов всегда является создание версий продукта.

Итеративная модель хорошо справляется с возможными рисками, как и спиральная. Если во время работы над очередной версией будет установлено, что трудозатраты на реализацию необходимой функциональности слишком велики, то превышения бюджета и нарушения сроков можно будет избежать путем соотнесения приоритетов разработки и трудозатрат в начале каждой итерации. Таким образом, данная модель хорошо подходит для большинства типов программных проектов, но особенно ее преимущества заметны при работе над продуктами, предназначенными для выхода на свободный рынок, в силу изначальной ориентации на выпуск последовательных версий.

С учетом рассмотренных ранее моделей наиболее удобным и подходящим является использование:

 для разработки новых проектов – унифицированного процесса разработки;

 для поддержки – использование итеративного процесса.