K004066 Дипломная работа Теоретические основы анализа внутренней среды организации

Содержание

Введение ……………………………………………………………………………….……3

1 Теоретические основы анализа внутренней среды организации……………....………5

1.1 Понятие и элементы внутренней среды организации…………………………….….5

1.2 Цели, принципы и направления организационных изменений...………........……...12

1.3 Методы анализа внутренней среды организации…………………………………....17

2 Анализ внутренней среды ООО «Отель «Гавань»……………………….…….……...22

2.1 Характеристика организационно-экономических условий ……………………..…22

2.2 Анализ финансового состояния организации….……………………………………29

2.3 Оценка элементов внутренней среды организации….…………………...…………47

3 Пути повышения эффективности функционирования внутренней среды ………….54

3.1 Мероприятия по оптимизации внутренней среды организации…………..……….54

3.2 Оценка эффективности разрабатываемых мероприятий………….………………..57

Заключение………………………………………………………………………………...62

Список использованных источников…………………………………………….……….67

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в современных условиях рыночных отношений проблемы внутренней среды организации приобретают особую важность. Умение грамотно выделить, проанализировать и оценить элементы внутренней среды является залогом успеха компании.

Анализ внутренней среды необходим для определения стратегии поведения организации и проведения этой стратегии в жизнь. Важно правильно изучить внутреннююсреду организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Объектом бакалаврской работы был выбран отель «Гавань». Предмет исследования –внутренняя среда организации. В процессе работы было изучено влияние внутренней среды на деятельность отеля. Изучение внутренней среды дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности организации. Выявляя сильные и слабые стороны, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и предупреждать возникновение возможных проблем.

В индустрии туризма гостиничный бизнес занимает важное место и демонстрирует широкую и разнообразную организационную структуру. Индустрия гостеприимства является важным элементом инфраструктуры туристского рынка, играет большую роль в повышении эффективности общественного производства и росте жизненного уровня населения. Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление потребителям услуг по размещению и организацию за соответствующее вознаграждение краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах, отелях, общежитиях и т. д. Туристы стремятся приобретать услуги высокого качества, соответствующие требованиям мирового уровня. Рост посещений иностранных государств с целью отдыха обусловил сравнение характеристик предоставляемых услуг зарубежных и отечественных отелей. Получаемые результаты, как правило, свидетельствуют о недостаточно высоком уровне качества обслуживания гостей в России.

Цель данной работы состоит в изучении, анализе, оценке совершенствовании внутренней среды организации.

Задачами бакалаврской работы являются:

1 Изучение теоретических материалов по внутренней среде организаций: разобраться в понятиях и элементах внутренней среды, изучить цели, принципы и направления организационных изменений, а также методы анализа внутренней среды.

2 Провести анализ внутренней среды отеля: дать характеристику организационно-экономическим условиям, провести анализ финансового состояния, оценить элементы внутренней среды.

3 Составить список мероприятий для оптимизации и совершенствования внутренней среды, оценить их эффективность.

При написании данной работы были использованы следующие источники литературы: учебные пособия и курсы лекций по маркетингу, учебные пособия по социологии, менеджменту, макроэкономике, микроэкономике, стратегическому менеджменту, экономической теории, материалы по финансово-хозяйственной деятельности, управлению персоналом, учебники по бухгалтерскому учету.

Структура бакалаврской работы:

- введение – рассматривается актуальность выбранной темы, цели и задачи для написания работы;

- теоретическая часть – рассматриваются теоретические основы анализа внутренней среды, состоит из трех глав: в первой главе рассматриваются общие понятия и элементы внутренней среды, во второй – цели, принципы и направления организационных изменений, в третьей – методы анализа внутренней среды организации.

- аналитическая часть – проводится анализ внутренней среды организации, состоит из трех глав: в первой главе характеризуются организационно-экономические условия организации, во второй – проводится анализ финансового состояния организации, в третьей – оцениваются элементы внутренней среды.

- заключительная часть – рассматриваются методы по совершенствованию внутренней среды и проводится оценка эффективности этих мероприятий, состоит из двух глав.

1 Теоретические основы анализа внутренней среды организации

1.1 Понятие и элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов. Каждый срез включает набор ключевых процессов и элементов организации. [1]

Кадровый срез охватывает:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

-иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает процессы, которые связаны с реализацией продукции - стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. [2]

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Если организационная структура имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал, она ослабляет организацию.Подчеркивание важности людей, работающих в организации характерно для организаций с сильной организационной культурой. [1]

Представление об организационной культуре дает наблюдение за рабочим процессом: как сотрудники ведут себя на своих рабочих местах, как они взаимодействуют между собой, чему они отдают предпочтение.

Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.

Внутренние факторы -это переменные внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Часто внутренний фактор есть нечто единое, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [3]

Взаимосвязь элементов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Взаимосвязь элементов внутренней среды.

Главные элементы внутренней среды:

1 Цели.

Организация - это группа людей с осознанными общими целями. Организацию рассматривают как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Руководство разрабатывает цели при планировании. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, так как он дает возможность членам организации знать то, к чему они должны стремиться.   [1]

Организации различных типов ставят перед собой различные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредотачивают внимание прежде всего назатратах и получении прибыль. Они ставят цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь, эти цели конкретизируются, находя выражение в таких определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

Государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата.

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства. [2]

В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей.Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.

2 Структура.

Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другое название для подразделений - термин функциональные области. Их не следует путать с функциями управления. Такое понятие, как функциональная область, относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, обучение персонала или планирование финансов.

Структура организации - это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации.

Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда - закрепление определенной работы за специалистами, которые способны ее выполнить лучше других.

Фактически, во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области.  Как осуществить конкретное разделение труда в организации - одно из самых существенных управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности.

Вертикальное разделение труда - отделение работы по координации трудовой деятельности от работы по непосредственному выполнению трудовых заданий - необходимо для успешной групповой работы.  [4]

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней. Важнейшая характеристика этой иерархии - формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области, а те иметь нескольких подчиненных из числа линейных руководителей.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется мало людей, то сфера контроля узкая, и тогда возникает многоуровневая (высокая) структура управления.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе, каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации.

3 Задачи.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. [5]

Если задача выполняется таким способом и в оговоренные сроки организация будет действовать успешно. Задачи делят на три группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

Важными характеристиками задач являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. С начала промышленной революции до недавнего времени существовала тенденция расширения специализации, т.е. дробления всей работы на более мелкие операции. Однако в наше время технологические нововведения сделали специализацию задач достаточно сложной.

4 Технология

Технология - важная внутренняя переменная, имеет широкое значение - принятый порядок связей между отдельными видами работ. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». [4]

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.   [2]

5 Люди

Руководстводостигает целей организации через других людей – коллектив организации. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Среди аспектов поведения руководители большое значение придают способностям, одаренности, отношениям, потребностям, ценностям, ожиданиям и восприятию. На поведение работника сильное влияние оказывает среда, атмосфера, созданная на фирме. Следовательно, руководители должны сделать эту среду способствующей достижению целей организации. [6]

У каждого человека есть индивидуальные способности. У одних людей больше способностейдля выполнения такой работы, как печатание, компьютерное программирование, у других есть способность к проведению собраний, планированию, или же любой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей.

Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом.[3]

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы.

Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области.

Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.

Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.[2]

Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей моно определить восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно восприятие определяет, что такое «реальность» для конкретного человека.

Еще один аспект различий между людьми - это их отношение к чему-либо или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дэрил Бем определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды».

Отношения формируют необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. [1]

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и любое крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи. В итоге, в организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. [7]

В управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга.

Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.  Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.

Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, однако именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей.

Организации - это открытые системы.  Внешние переменные также сильно влияют на организацию. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).  

Изменение одной из подсистем в определенной степени влияет и на все другие.  Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

1.2 Цели, принципы и направления организационных изменений

При изменениях условий окружения и технологии необходимо проводить соответствующие организационные изменения. Быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. Организационные несоответствия в таких случаях становятся сферой управления организационными изменениями.

Под организационными изменениями понимается любое изменение в одном или нескольких элементах организации. Изменения могут касаться любого элемента процесса организации - уровня специализации, способов группировки, диапазона контроля, распределения полномочий, механизмов координации.

Изменения в любом одном подразделении организации, как правило, влияют на другие подразделения и на организацию в целом.

Чем быстрее организация отреагирует на внешние изменения и предпримет ответные действия, тем быстрее выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Причины, из-за которых возникает необходимость изменений, делят на две группы: внешние и внутренние.Внешние причины связаны с изменениями в компонентах общего и специфического среды функционирования организации.

К компонентам общей среды относят экономическую ситуацию, государственное регулирование, технологическую составляющую,международные аспекты,социальные и культурные особенности и другие.

Наиболее сильное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывают факторы специфической среды, такие какконкуренты,потребители и поставщики.

Внутренние факторы также могут стать причинами организационных изменений. Некоторые из этих факторов могут быть следствием прямого или косвенного влияния изменений во внешней среде,а другие могут быть результатом развития самой организации.

Организации приспосабливаются к изменениям в среде тремя способами:

1 адаптация к изменениям в среде.Для этого способа соответствует реагирование с задержкой, так как изменения не были заранее определены.

2 приспособления к среде путем учета тенденций его развития. При этом способе характерно наличие механизмов постоянного наблюдения за средой. Его используют организации, которые планируют изменения.

3 организация пытается приспосабливать среду под себя. Данный способ используют сильные, крупные организации, которые занимают лидирующее положение на рынке.

При обновлении организации заменяются устаревшие элементы и элементы, которые неспособны внужной мере выполнять соответствующие функции, на новые или дополняются ранее не существовавшими элементами с целью приблизить возможности организации к требованиям современного рынка.

Отставание сказывается в первую очередь на общих результатах деятельности, приводит к уменьшению круга потенциальных клиентов, ухудшению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, что в итоге способствует сокращению дохода.Организационные проблемы также бывают связаны с устаревшей структурой организации, ее системой управлении, сбоями в информационном обмене, проблемами с кадровым составом, финансами, технологиями.Проблемы с персоналом порождается, в основном, недостатком его квалификации, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между сотрудниками организации.

Финансовые проблемы в основном заключаются в слабом хозяйствовании, нерациональном использовании средств, неверной кредитной политике.Важное место занимают проблемы, которые связаны с технологией и продуктом, качество которых зависят от стадии их жизненного цикла, то есть периода от их возникновения до исчезновения, включающего такие этапы, как зарождение, становление, взлет, вершина и спад.

Технология или продукт всегда имеют предел, который обусловлен пределом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, или, что бывает чаще, всех сразу. Близость к такому пределу означает, что все существующие возможности улучшения положения дел исчерпаны и дальнейшее совершенствование в этой области становится сложным, так как связанные с ним затраты растут быстрее, чем отдача от них.

Если предел достигнут, то наступает технологический разрыв и дальнейшее продвижение становится невозможным. Для его преодоления разрыва нужно переходить к новым технологиям и услугам. Это требует значительных расходов, которые как правило в несколько раз превосходят расходы на текущее совершенствовании, и может растянуться на долгих срок.

Организации, которые не могут осуществлять большие вложения, стараются всячески оттянуть этот момент. Однако в условиях современных рыночных отношенийэто, как правило, позволяет лишь растянуть время, но не одержать победу, и недооценка данной ситуации может привести организацию к трудностям.

Крайне редко удается правильно определить момент наступления технологического разрыва, так как делать это пытаются на основе экономических показателей, которые не отражают реальное состояние технологии.

При приближении к точке разрыва требуется принятия мер по обновлению основных направлений деятельности организации. Если дела идут благополучно, и организация находится на подъеме, ей все равно периодически требуется обновление для сохранения лидирующего положения в своей деятельности.

Поэтому, можно сказать, что процесс обновления непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с разных сторон.

Преобразования бывают запланированными и незапланированными. Запланированные осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого отслеживаются, и на основании этого заранее намечается наиболее подходящий момент для преобразований.

Незапланированные осуществляются спонтанно, в неожиданных ситуациях, их процесс может стать стихийным и неуправляемым.Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Организационные изменения возникают на трех уровнях, и, так как схемы сопротивления изменениям различны для каждого из уровней, они требуют различных стратегий и методов. Эти уровни включают в себя:

- Изменение на индивидуальном уровне - изменение навыков, ценностей и установок людей и, в конечном счете, поведения. При этом изменение индивидуальных поведенческих моделей всегда должно рассматриваться как инструмент организационных изменений.

- Изменение различных организационных структур и систем - системы поощрений, системы отчетности, организации труда.

- Непосредственное изменение организационного климата или стиля межличностных отношений - насколько открыты люди при общении друг с другом, как происходит улаживание конфликтных ситуаций, как принимаются решения.

Любой процесс изменений проходит несколько этапов.

На первом этапе происходит размораживание моделей поведения и имеющихся установок.

Второй этап – движение. Он включает в себя проведение изменений, которые выведут организацию на другой уровень. На индивидуальном уровне ожидаетсяизменение поведения людей, демонстрация новых навыков и приемов управления. На структурном уровне ожидаются изменения реальной организационной структуры, систем отчетности и поощрений, которые влияют на выполнение работы.

На последнем этапе происходит замораживание установок, которое включает в себя закрепление изменений, которые произошли на втором этапе.

Каждый вид изменения происходит за счет перемен во внешней среде, а также обусловлен сильными и слабыми сторонами самой организации.Преобразования осуществляются при помощи таких методов, как:

- технологические. К этим методам относится обновление оборудования, реконструкцияорганизации;

- организационные. К ним относится реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов;

- пропагандистско – воспитательные. В этом методе заключена демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение;

- административные - угроза наказания и принуждения;

- экономические - материальное стимулирование и поощрение.

Процесса преобразований и методов должны быть согласованы как друг с другом, так и с повседневной деятельностью организации и системой управления.Преобразования происходят при наличии предпосылок, которые ослабляют сопротивление сотрудников организации и обеспечивают конечный успех. Предпосылки бывают идеологические, организационные, кадровые и материальные.

К идеологическимпредпосылкам относят:

- внедрение в сознание сотрудников организации понимания того, что процесс изменений является признаком нормального развития организации и необходимо быть всегда готовым к этим изменениям; перемены не являются свидетельством того, что организация находится в критическом состоянии.

- формирование системы общих ценностей, в дальнейшем их совершенствование, так как ценности составляют основу прочной и устойчивой организации. Необходимо учитывать индивидуальные ценности людей, чтобы они принимали изменения и стремились к достижению целей.

- формирование доверия. Здесь важно признать уникальность каждого сотрудника, относиться к ним как к главной творческой силе, а не простому персоналу.

-поддержание и создание морально - психологического климата в организации. Это помоет устранить внутренние барьеры, разногласия между персоналом и обеспечит нормальные отношения меду членами организации.

К организационнымпредпосылкам относят:

- борьба с бюрократическим аппаратом. Введение в систему управления конкуренции и рыночных отношений – самое эффективное средство борьбы с бюрократизмом.

- определение четких стратегий и целей. Здесь важно привлекать рядовых сотрудников к решению большого количества задач, которые стоят перед организацией.

- разработка системы мотивации. Это обеспечит заинтересованность персонала в преобразованиях. При такой системе появится возможность награждать сотрудников за достижения, хорошо проделанную работу, к тому же это демонстрирует внимание руководства.

К информационным предпосылкам обновления относят формирование каналов коммуникации. Это позволит вовремя получать необходимые сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений и своевременно реагировать на них.

К кадровым предпосылкам относят:

- привлечение к процессу всего руководящего состава и остального персонала организации. Это позволит усилить внутреннее единство и повысит корпоративный дух.

- подбор персонала, который разделяет и поддерживает новые организационные ценности. Это позволить обеспечить ключевые должности в организации необходимым персоналом. Важно своевременно отправлять сотрудников на переподготовку и повышение уровня квалификации.

- гарантия занятости всем сотрудникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами.

Успех преобразований во многом зависит от наличия высококвалифицированного персонала, четко поставленных целей, последовательности в их достижениях, вовлеченности всего персонала в процесс преобразований, а также в уверенности руководства и доверия общественности.

Роль руководителя в преобразованиях очень важна, так как именно его опыт, знания, предусмотрительность и осторожность служат залогом успеха в преобразованиях.

Руководитель организации может быть не только выходцем из этой организации, но и человеком со стороны. В первом случае он хорошо знает структуру организации, положение всех дел, пользуется доверием окружающих, но на нем "висит" груз обязательств и симпатий, которые сковывает преобразовательную деятельность. Новый человек ничем не связан, имеет свежий взгляд, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем. От лидеров преобразований необходим четкий план действий, который предусматривает эффективные альтернативные варианты.

1.3 Методы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды – это необходимая предпосылкадля принятия управленческих решений. Для диагностики внутренних проблемчаще всего применяют управленческое обследование. Этот метод заключается в оценке функциональных зон организации, таких как маркетинг, финансы, операции или производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпораций.

Для получения оценки сил организации и ее ситуации на рынке используют SWOT-анализ.При помощи этого анализаможно определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, которые исходят из внешней среды.

Сильные стороны –это преимущества организации; слабые - недостатки организации;возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

При проведении анализа первым делом определяется основное направление развития организации, затем оценивается рыночная ситуация и ставятся цели, учитывая возмоности самой организации.

Во время проведения SWOT-анализа заполняется матрица, в ячейки которой заносятся сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильными сторонамиорганизацииявляется то, в чем она преуспела, какая-то особенность, которая предоставляетдополнительные возможности, например имеющийся опыт, наличие передовых технологий и современного оборудования, высококвалифицированный персонал, хорошая репутация.

Слабыми сторонами организацииявляется отсутствие чего-то необходимого для функционирования или то, что ставит организацию в невыгодное положение, например, узкий ассортимент реализуемых услуг, плохая репутация, плохое финансирование, низкий уровень сервиса.

К рыночным возможностямотносят благоприятные обстоятельства, при помощи которых организация может получить преимущества, например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса.

К рыночным угрозам относят события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию, например, выход на рынок новых конкурентов, изменение вкусов покупателей.

Порядок проведения анализа: