K004051 Дипломная работа Стратегии развития контейнерных перевозок

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 6

Глава 1. Сущность содержания стратегии компании 8

1.1 Теоретические аспекты стратегии 8

1.2 Факторы макроокружения, определяющие стратегию развитие транспортной системы 13

1.3 Стратегия развития крупной транспортной компании 19

Глава 2. Стратегическое направление рынка контейнерных перевозок: структура и тенденции. 28

2.1. Международный рынок контейнерных перевозок. 28

2.2. Перспективы развития российского рынка контейнерных перевозок. 32

Глава 3. Стратегия развития ПАО «ТрансКонтейнер» 42

3.1 История развития компании 42

3.2. Стратегическая направленность ПАО «ТрансКонтейнер» 43

3.3 Бизнес-модель контейнерных перевозок. 47

3.4 Система корпоративного управления в ПАО «ТрансКонтейнер». 51

3.5 Определение интегрального показателя конкурентоспособности 55

для компаний ПАО «ТрансКонтейнер» и «FESCO» 55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 62

ВВЕДЕНИЕ

Транспортировка с помощью контейнеров – это наиболее удобный на сегодняшний момент способ перевозить большие партии товаров практически на любые расстояния. Без контейнеров не обходятся ни внутренние, ни международные грузовые транспортные перевозки.

Поскольку они имеют стандартные габариты и оборудованы устройствами для крепления, погрузка и выгрузка занимает минимум времени и обеспечивает быструю и надежную доставку. Особенно это важно, если предполагается использование нескольких типов транспорта. На крупных узлах погрузочные работы должны выполняться быстро, а товар при этом должен остаться в целости и сохранности. Лучше выбора, чем контейнерная перевозка, для этой ситуации не найти.

Особенно развитость рынка контейнерных перевозок важна для Российской Федерации, так как это самая большая по площади страна в мире с активно развивающейся железнодорожной сетью. Контейнеризация перевозок грузов на железнодорожном транспорте повышает качество и эффективность работы отрасли, тем самым обеспечивая ее конкурентоспособность. Железнодорожные контейнерные перевозки в России растут: в 2010 г. объем перевозок крупнотоннажных контейнеров по железным дорогам России составлял 2 306 ДФЭ , а в 2014 г. данный показатель уже был равен 3 215 ДФЭ. Однако контейнерные перевозки еще недостаточно развиты и не в полной мере отвечают требованиям клиентуры. Отставание в этой отрасли приводит к тому, что значительные объемы контейнеропригодных грузов перевозятся другими видами транспорта. Повышение уровня контейнеризации грузовых перевозок на железных дорогах страны будет способствовать удержанию и укреплению устойчивых позиций в сфере перевозок контейнеропригодных грузов.

Высокий уровень эффективности функционирования железнодорожного транспорта в России — это залог формирования условий, при которых возможна продуктивная модернизация и быстрое экономическое развитие. Именно так трактуется стратегия развития РЖД, обозначенная до 2030 года. Насколько эффективно сегодня функционирует железная дорога и как идёт развитие этой — исключительно важной отрасли? Возможна ли реализация задуманного, если учитывать, что до финиша остается всего ничего — 14 лет. Для того чтобы иметь возможность прояснить, безусловно, волнующие вопросы, стоит, пожалуй, сделать оценку уже проделанных достижений, сегодняшнего состояния развития отрасли, а также развития в перспективе.

Предлагаемая вниманию дипломная работа рассматривает стратегии развития как международного рынка контейнерных перевозок, так и российского, в частности компании ПАО «ТрансКонтейнер».

Глава 1. Сущность содержания стратегии компании

1.1 Теоретические аспекты стратегии

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. В общих чертах стратегия состоит из перечня правил принятия решений, которые используются, чтобы определить основные направления деятельности.

На текущий момент имеется два противоположных мнения по поводу понимания стратегии, описываемых в литературе по стратегическому планированию. В первом случае под стратегией понимается конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а под выработкой стратегии – процесс нахождения определённой цели и построение долгосрочного плана. Основой для этого подхода служит теория, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы поддаются полному контролю и управлению и носят детерминированный характер[8].

Во втором случае стратегия – это долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, которое касается области, методов и видов её деятельности, системой внутрипроизводственных отношений, а  так же позиция предприятия по отношению к окружающей среде. Обычно, при составлении стратегического плана, направление деятельности выбирают исходя из результатов стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В профессиональной жизни стратегию понимают, как общую концепцию методов и способов достижения целей организации, самого процесса решения проблем, стоящих перед организацией, и распределения ограниченных ресурсов, необходимых для достижения целей. Такая концепция больше похожа на второй тип и включает в себя несколько элементов. В первую очередь к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Как правило, при разработке стратегии стараются продумывать алгоритм действий на несколько лет вперёд. Её конкретизируют в проектах, различного рода программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Сразу заранее нельзя написать подробный и самый точный план даже если осуществлять значительные затраты труда и времени многих людей, так как невозможно всё предвидеть и иметь яркую картину состояния рынка и самого предприятия даже на несколько месяцев вперёд. Чтобы не менять стратегию очень часто и не корректировать, её составляют в довольно обобщённых формах, а далее просто дополняют. Это – предполагаемая стратегия.

Новые постоянно меняющиеся обстоятельства, как внутри организации, так и вне её могут открыть новые перспективные возможности для улучшения существующего положения дел либо, наоборот, сделать существующую стратегию невыгодно и неэффективной, заставить менеджеров отказать от неё. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач[16].

В общем случае, предприятием может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения –  стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает  общие принципы, которые являются основой взаимоувязанных решений менеджеров данной организации.Они призваны обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, которые используются при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.   Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать  свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это свод правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, на основе которых устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их часто называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами[5].

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", написанной в 1989 г.:

«Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

5. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

6. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры» [1].

В компании стратегия разрабатывается и впоследствии реализуется на всех уровнях стратегического управления:

Первым из этих уровней является корпоративный. Он присутствует, в основном, в компаниях, которые ведут деятельность в нескольких сферах бизнеса. На данном уровне принимают решения о таких вещах, как закупки, продажи, ликвидации, перепрофилирование тех или иных сфер бизнеса, разработка планов диверсификации, осуществление глобального управления финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса. Разработанная стратегия на этом уровне отвечает за увеличение конкурентоспособности организации и её конкурентоспособного потенциала. Руководители недиверсифицированных организаций, либо совершенно независимых, которые отвечают за разработку и реализацию стратегии в сфере бизнеса, находятся именно на этом уровне.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов [27].

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Большое разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, сильно затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции организации;

• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

К примеру, если классифицировать стратегию предприятия по уровню принятия решений, то она примет следующий вид:

• корпоративная;

• деловая;

• функциональная;

• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков, и это является усложняющим фактором при классификации стратегий. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, включая их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рис. 1.

Рис. 1Факторы, влияющие на выбор стратегии.

Реализация стратегии начинается после его утверждения и осуществляется через разработку программ и процедур, которые рассматривают в качестве среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии.

В каждом уровне реализации стратегии руководство решает закреплённые за собой проблемы и осуществляет свои функции. Деятельность руководства, которая берёт на себя определяющую роль, может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап:   углубленное  изучение  состояния среды, целей и разработанных стратегий. На  данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

• доведение  идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью  подготовки условий  для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап включает в себяразработку  комплекса решений  по  эффективному использованию  имеющихся  у  предприятия ресурсов.   На данном этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этой оценки составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это  могут быть программы  повышения квалификаций сотрудников [29].

На третьем этапе высшее  руководство принимает решения  о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых практически невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого  составляется сценарий  возможного сопротивления изменениям, разрабатываются  мероприятия по устранению или уменьшению до минимума  реального сопротивления и  закреплению проведенных изменений.

Пятый этап:   корректировка  стратегического  плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь  возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи проводится контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Таким образом, стратегия представляет собой сложную многоуровневую, многоэтапную модель будущего компании с правилами и принципами построения, зависящими от типа выбранной стратегии.

1.2 Факторы макроокружения, определяющие стратегию развитие транспортной системы

Каждой компании необходимо поддерживать устойчивый баланс в отношениях между внешней средой и компанией с помощью создания продукта и обмена его  в макросреде на необходимые ресурсы, которые нужны самой компании для обеспечения наилучшего функционирования. При анализе взаимодействия необходимо в первую очередь понять, как видит компания свои действия в досрочной перспективе, чтобы обеспечить наилучшее существование.

В макросреде всегда протекают  динамичные процессы изменений: например, появляются нововведения, которые открывают перед организацией новые перспективы, но также присутствую другие элементы, которые могу не давать компании как следует развиваться.  Чтобы успешно работать на свое будущее, компании необходимо постоянно уметь предвидеть, какие именно изменения могут произойти.  

Внешняя среда является источником ресурсов предприятия для наилучшей организации хозяйственной деятельности. Находясь в постоянном взаимодействии, компания имеет возможность выживать и развиваться. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие компании, находящиеся в этой же среде. Потому всегда существует возможность того, что компания не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Цель предприятия при взаимодействии  с макросредой  - создать такие условия, которые позволяли бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В основном, макроокружение не имеет какого-либо особенного характера для отдельно взятой компании. Для всех компаний одного и того же типа внешняя среда представляется одинаковой. Но так как каждая компания имеет свои особенности, сильные и слабые стороны, то макросреда может иметь различное воздействие на любую из них.

Существует определенная схема, по которой и проводят данный анализ, включающий в себя ряд факторов: социальные, технологические, экономические и политические. Такой анализ в экономике называют PEST –анализом, который приведён в таблице 1.1. Самая важная его  часть заключается в том, что вышеприведенные факторы рассматриваются совокупно, и совершенно никак не буду рассмотрена отдельно.  

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 1.1.

Матрица оформления PEST –анализа

Политика (Р)

• Выборы Президента РФ

• Выборы Государственной думы РФ Изменение законодательства РФ Международные группы Вступление в ВТО Государственное регулирование в отрасли Государственное регулирование конкуренции Текущее законодательство на рынке

• Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство

• Регулирующие органы и нормы

• Торговая политика

• Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Международные группы давления Экологические проблемы Экономика (Е)

• Динамика курса рубля

• Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования

• Уровень инфляции

• Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции

• Общие проблемы налогообложения Сезонность / влияние погоды Платежеспособный спрос

• Основные внешние издержки: (Энергоносители, Транспорт, Сырье и комплектующие, Коммуникации)

Социум (S)

• Изменения в базовых ценностях

• Изменения в стиле и уровне жизни Отношение к труду и отдыху Демографические изменения

• Религиозные факторы

• Влияние СМИ  Технология (Т)

• Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований

• Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Информация и коммуникации, влияние интернета

Продолжение таблицы 1.1.

• Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы

• Структура доходов и расходов

• Базовые ценности

• Тенденции образа жизни

• Модели поведения покупателей

• Мода и образцы для подражания

• Потребительские предпочтения • Законодательство по технологиям

• Потенциал инноваций

• Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

• Проблемы интеллектуальной собственности Тенденции НИОКР

• Новые патенты

• Новые продукты

Экономический аспект во внешней среде определяет то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономической ситуации предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления и т.п.

При изучении экономических факторов важно обращать внимание и на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и степень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При рассмотрении данных показателей имеют большое значение не сами показатели, а то, как могут они измениться, это дает понять, как нужно действовать в долгосрочной перспективе. Также при анализе необходимо особенное внимание уделять угрозам, которые могут «маскироваться» в отдельных параметрах экономики. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в связке между собой. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда. Анализ экономической ситуации должен охватывать всю обстановку, а не сосредотачиваться лишь на тех или иных составляющих показателях. В первую очередь это оценка степени напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности для тех или иных рынков, степени и видов рисков и т.п. Изучение социальной ситуации внешней среды связано с общественными нормами, культурой, отношением людей к качеству жизни и работе , демографией, уровнем образования, мобильностью трудовых ресурсов и т.д. Отличительная черта социального аспекта в том, что она «опосредованно» влияет как на другие элементы макроокружения, так и на внутреннюю среду компании. Ещё одной особенностью социальных факторов можно назвать то, что они влияют достаточно медленно, при том, что не всегда становятся заметны, но могут нанести существенный урон компании. Поэтому компания должна серьезно отслеживать значимые для нее социальные тенденции и быть заранее готовой к наступлению их возможных последствий [7].

Анализ технологического фактора дает возможность вовремя увидеть возможности, которые позволяет использовать современный мир науки и техники для усовершенствования собственного продукта и процессов её изготовления и сбыта. Прогресс несет в себе огромнейшие возможности, доступные производителям. Но не стоят забывать и о рисках, которые присутствуют в действующем бизнесе. Стоит смотреть не только в пределах своей отрасли, иначе можно упустить открывшуюся возможность, инновацию, перспективу в ,например, смешной области. Если не успеть произвести модернизацию, то существует риск потерять свою долю рынка.  

Контроль процесса развития технологических достижений имеет столь существенное значение, так как нужно не  только вовремя начать внедрение и использование новых технологий, но и предугадать наилучший момент для отказа от используемой технологии, которая уже применялась на предприятии. Это понимается как то, что технологический аспект внешней среды должен способствовать выбору таких решений, которые позволят организации не стоять на месте и не потерять свой потенциал на рынке, развивая новый продукт.

Существенным моментом политической компоненты внешней среды можно выделить борьбу общественных групп за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником, как возможностей, так и угроз для функционирования фирмы. Политический аспект внешней среды должен изучаться для того, чтобы иметь четкое  представление о планах органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, по средствам которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Поэтому всегда есть возможность найти новые возможности для бизнеса, если знать: какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры; какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти; как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить основные характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько оно стабильно, в состоянии ли проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.  Рассматривая различные факторы макросреды, очень важно всегда обращать внимание на два момента. Первый – все компоненты сильно взаимосвязаны, влияние друг на друга очень существенно. Изменения, которые происходят в  той или иной отрасли всегда найдут отражение и в других. Поэтому при изучении необходим системный подход, который отражает, как, в какой мере и с какими последствия произошло какое-либо изменение. Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные компании неодинакова. В частности, степень влияния зависит от размера компании, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные компании испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, компания должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают наиболее значительное влияние на ее деятельность. Более того, компания должна составлять такие списки факторов внешней среды, которые могут нанести серьезный ущерб её работе, и наоборот, таких, которые открывают дополнительные возможности.  

Для исследования тенденций внешней среды разумно создавать на предприятии такую систему отслеживания изменений, которая будет осуществлять специальные наблюдения, приуроченные к определенным событиям, так и проведение постоянных оценок состояния компании во взаимодействии с макросредой. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

• анализ издающихся нормативных документов;

• участие в профессиональных конференциях;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение внешней среды должно выходить за рамки нынешнего момента. Нужно следить за всем, что происходит, чтобы не упустить возможность, которая, возможно, окажет серьезное влияние на развитие бизнеса. Уделять внимание каждому фактору. И стараться предвидеть возможные угрозы ещё до момента, когда их уже будет не обратить.