K003984 Дипломная работа Неэффективно занятый персонал на примере ооо «старт»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты диагностики и управления неэффек¬тивно занятого персонала  7

1.1 Общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации  7

1.2 Методы по сокращению численности персонала  11

1.3 Подходы к управлению неэффективно занятого персонала 15

Глава 2. Исследование диагностики и управления неэффективно заня¬того персонала  на примере  ООО «СТАРТ»  19

2.1 Общая характеристика организации  19

2.2 Анализ динамики и структуры трудовых показателей   22

2.3 Диагностика и управление неэффективно занятого персонала  27

Заключение 40

Список литературы 43

Приложение 46

Введение

На протяжении последних нескольких лет острой проблемой для российского рынка труда стает  неэффективная занятость персонала на предприятии. На уровне органи¬зации неэффективность проявляется в неэффективном использовании своих трудовых ресурсов. В условиях, когда организация не имеет возможности перестроить систему трудоиспользования с сохранением занятости персонала, принимается реше¬ние о ее сокращении.

В российских организациях сложились два основных подхода к сокра-щению занятости персонала: сохранение численности персонала с использо-ванием режимов неполной занятости и высвобождение работников.

В последние годы наблюдается высокий уровень сокращения занятости пер-сонала, что подтверждается официальной статистикой. [16, с. 12]

Актуальность темы состоит в том, что ежегодно увеличивается численность высвобождаемых работников и на основании планов реформирования разных областей экономической деятельности в нашей стране можно прогнозировать дальнейшие массовые сокращения персонала. Процесс ликвидации неэффективного использования персонала характерен не только для российских организаций, в последние годы большинство ведущих корпораций мира осуществляют радикальное реструктурирование, постоянной функцией которого является «управление сокращениями».

Мировая практика выработала систему организационных мер, упреж-дающих возникновение неэффективности занятого персонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и стимулирование доброволь-ных увольнений. По опыту зарубежных компаний российские организации стремятся использовать цивилизованные способы регулирования трудовых отношений, в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий от сокращения персонала.

Последствия кадровых сокращений в большинстве случаев негативным образом затрагивают интересы высвобождаемого работника, трудового коллек¬тива, всей организации, отрасли, региона и т.д. Социальное управление при сокращении занятости в организации предполагает меры снижения нега¬тивных последствий для работников как высвобождаемых, так и остающихся работать в организации. [8, с. 23]

Многие современные российские исследователи рассматривают со-кращение персонала как один из элементов процесса реструктурирования ор¬ганизации. На увеличение числа сокращаемых работников во многом оказы¬вают влияние проводимые в стране социально-экономические реформы.

Для современных российских организаций характерны два доминирующих фактора существования неэффективной занятости. В большинстве случаев неэффективная занятость унаследована от преувеличенной по современным меркам штатной численности организаций советских времен. Это обстоятельство обусловливает непрерывное проведение реформирования разных отраслей в последние годы. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержании персонала его сокращением.

По данным официальной статистики, начиная с 2000 года, в России ежегодно подвергаются высвобождению от 1 до 1,4% среднесписочной численности трудящихся. Второй фактор — бурное развитие российской промышленности после дефолта 1998 года. Оно зачастую сопровождалось неконтролируемым разрастанием штатов. В период стабилизации (начиная с середины 2002 года) перед организациями встали новые задачи: повысить производительность труда, эффективность управления, сократить издержки, избавиться от балласта.

Если для большинства российских организаций изменения, направленные на сокращение неэффективной занятости, вызывают стресс, то для многих компаний США и стран Запада «управление сокращениями» стало постоянной функцией.

Несмотря на остроту проблемы, процесс сокращения неэффективно занятого персонала, как и другие кадровые технологии, в российских организациях остался недостаточно изученным и разработанным. [11, с. 56]

Объект исследования - управление персоналом в филиале ООО «СТАРТ» в г. Кушва.

Предмет исследования - организационные меры по управлению неэффективно занятым персоналом.

Целью исследования является разработка направлений по повышению эффективности использования кадрового потенциала и оптимизация его численности в ООО «СТАРТ» г. Кушва.

Исходя из указанной цели исследования, основными задачами являются:

- изучение теоретических аспектов диагностики и управления неэффек-тивно занятого персонала;

- исследование диагностики и управления неэффективно заня¬того персонала  на примере  ООО «СТАРТ» в г. Кушва;

- разработка направлений по повышению эффективности использования кад¬рового потенциала и оптимизация его численности ООО «СТАРТ» в г. Кушва.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили социологические, экономические, юридические, политические работы российских и зарубежных ученых и практиков в сфере управления, обосновавших концептуальные положения об управлении персоналом и разработке социальных технологий. Также были рассмотрены законодательные акты Российской Федерации, обеспечивающие нормативно-правовое регулирование занятости в организации, официальная статистическая информация по изучаемой проблематике.

При написании выпускной квалификационной работы использовался комплексный подход, который заключается в исследовании различных аспектов неэффективно занятого персонала: возникновения, управления и последствий, его проявлениями для высвобождаемого работника, трудового коллектива и организации в целом.

Практическая значимость исследования состоит в разработке направлений повышения эффективности использования кадрового потенциала и оптимизации его численности, являющихся основанием для диагностики неэффективно занятого персонала.

Дипломная работа состоит из двух глав. В первой главе дается характеристика теоретическим аспектам диагностики и управления неэффек-тивно занятого персонала, а именно изучаются общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации, раскрыты методы сокращения численности организации и перечислены подходы к управлению неэффективно занятого персонала.

Вторая глава посвящена исследованию диагностики и управления неэффективно заня¬того персонала  на примере ООО «СТАРТ» в г. Кушва. В ней дается общая характеристика  организации, проводится анализ динамики и структуры трудовых показателей, осуществляется диагностика и управление неэффективно занятого персонала организации. Так же описываются направления повышения эффективности использования кад-рового потенциала и оптимизация его численности

Глава 1. Теоретические аспекты диагностики и управления неэффек¬тивно занятого персонала

1.1 Общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации

Неэффективно занятый персонал - это работники, трудовая деятельность которых не оказывает оптимально положительного влияния на результаты деятельности организации. Используемые в подобных ситуациях понятия «неэффективные работники» и «излишняя численность персонала» указывают на низкое качество их квалификации или избыток работников. Главным отличием данного понятия является в то, что независимо от причины исходным положением, все таки,  является влияние трудовой деятельности персонала на результаты функционирования организации.

Таким образом, понятие «неэффективно занятый персонал» является общим и не всегда предполагает применение мер по повышению квалификации или высвобождению работников, так как возникновением таких причин могут быть неэффективные рабочие места. Такой подход к этому определению предполагает, в первую очередь, рассматривать возможности повышения эффективной деятельности персонала, а не сокращения его численности в организации.

Одегов Ю.Г. и Никонова Т.В. в своей работе предложили определение термина: «Под неэффективным использованием рабочей силы организации понимается система трудоиспользования, при которой в производственном процессе задействовано рабочей силы в большем количестве и более низкого качества, чем это необходимо для эффективного осуществления деятельности организации».  

Перова И. в своей работе писала: «Для организации неэффективно занятый персонал является предпосылкой принятия решения о кадровых сокращениях. В результате диагностики этого процесса в научной литературе используется ряд терминов сходных по значению, но не имеющих устоявшихся определений: сокращение/ ликвидация неэффективной занятости организации, высвобождение работников, сокращение персонала, кадровые сокращения. Как правило, термин сокращение/ ликвидация неэффективной занятости используется в трудах по политологии, управлению регионом и работах, выполняемых на стыке разных наук. Высвобождение работников в основном встречается в экономической и статистической литературе. В терминологии управления персоналом, менеджмента организации чаще используются сокращение персонала, кадровые сокращения».  

На практике перечисленные термины широко используются для выявления неэффективно занятого персонала и определения комплекса организационных мер, направленных на расторжение трудовых правоотношений с работниками и (или) ликвидацию рабочих мест по причинам организационного или экономического характера, причем с юридической точки зрения основанием расторжения таких правоотношений может быть инициатива, как работодателя, так и работника.

Под организационными мерами понимается совокупность процедур и операций, целенаправленно осуществляющих персоналом в соответствии с принятыми управленческими решениями. Употребляемый в российском трудовом законодательстве термин «сокращение численности или штата работников» имеет более узкое значение, так как предусматривает наличие трудовых правоотношений и юридической инициативы работодателя, соблюдение определенных процедур и предоставление закрепленных гарантий при увольнении работников.

Так же Петрова И. разграничила понятия сокращение штата и сокращение численности работников. Так в своей работе она писала: «Тождественными понятия сокращение штата и сокращение численности работников считать нельзя. Сокращение штата представляет собой изменение организационно-кадрового документа путем исключения из него образующихся вакансий, в результате изменения фактического количественного состава работников предприятия либо исключения невостребованных вакансий. Под сокращением численности следует понимать изменение фактического количественного состава работников предприятия в сторону его сокращения, ведущее к расторжению трудового договора (контракта) по инициативе администрации. Отличительная особенность сокращения штата от сокращения численности заключается в том, что:

- сокращению штата предшествует сокращение численности работников;

- при сокращении численности всегда присутствует конкретный работник, а при сокращении штата ликвидируется имеющаяся или образовавшаяся вакансия».

Неэффективная занятость персонала существует в регионе или отрасли, если имеются все или некоторые из следующих признаков:

- заработная плата ниже прожиточного уровня;

- низкая производительность труда;

- рост вакансий с низкой заработной платой;

- низкий уровень профессиональной и географической мобильности работников;

- низкая конкурентоспособность продукции;

- повторяющиеся массовые высвобождения работников;

- высокий уровень неполной занятости;

- низкие показатели экономического развития.

А Воробьева Е.В.в своей работе определила основные причина высвобождения кадров. Так она писала: «Традиционно к причинам высвобождения кадров относят явления экономического, организационного или технологического плана. В соответствии с данным принципом разделения на основе анализа факторов, обуславливающих принятие решения о сокращении персонала, выделяют три основные группы причин возникновения неэффективно занятого персонала организации:

1) Организационные:

- слияние или поглощение компании;

- изменение стратегических приоритетов развития организации;

- уменьшение сменности работ, оптимизация организационной структуры компании;

- снижение объема работ;

- переполнение штата, связанное с ошибками в планировании;

- изменение направления деятельности;

- бурный рост организации, не сопровождавшийся своевременным упорядочиванием штатного расписания и нормированием нагрузки работников.

2) Экономические:

- усиление конкуренции со стороны производителей аналогичных товаров, услуг;

- кризис экономики в целом, отдельной отрасли, направления бизнеса или сегмента рынка;

- снижение объема продаж;

- ухудшение финансово-экономической ситуации по другим причинам -необходимость сокращения издержек.

3) Технологические:

- модернизация оборудования;

- автоматизация производственного процесса;

- внедрение новой техники;

- применение новых технологий».

Многие из перечисленных причин не являются неожиданными для организации, и при правильной организации стратегического планирования трудовых ресурсов могут и не привести к сокращению кадров.

Неэффективное распределение обязанностей между работниками заключается в дублировании, неравномерном или несоответствующем должностям распределении функций, ошибках в разделении трудовой нагрузки и т.д. Одной из причин неэффективного распределения обязанностей может быть низкое качество рабочей силы, точнее управленческого персонала.

Существенное значение для эффективного использования рабочей силы организации имеют применяемые методы, способы и орудия труда. Об их неэффективности свидетельствует значительное отставание развития оборудования рабочих мест от современного уровня, использование устаревших методик и технологий в производственном процессе.

Неэффективное управление распределением обязанностей и использование устаревших методов, способов и орудий труда свидетельствуют о неэффективности рабочих мест. Низкое качество рабочей силы и неэффективность рабочих мест приводят к появлению в организации неэффективно занятого персонала.

1.2 Методы сокращения численности организации

Существует два принципиально разных подхода к сокращению численности персонала, которые условно можно назвать «мягким» и «жестким».

«Жесткий» подход — это классический способ сокращение персонала, то есть наступает некий определенный момент, когда принимается решение о сокращении издержек методом сокращения персонала, далее диагностируются неэффективные рабочие места, после чего сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК РФ компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения персонала происходит достаточно быстро, и с относительно небольшими затратами в виде компенсаций при увольнении. Но как бы хорош он не казался, у такого подхода недостатков больше, чем достоинств. Во-первых, в случае жестких и быстрых сокращений персонала есть риск ошибиться, что выльется для организации в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в ситуации градообразующего предприятия появление массовой безработицы может вылиться в увеличение социальной напряженности в регионе. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном итоге сказывается на снижении уровня производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности персонала основываются на стремлении избежать прямого увольнения по инициативе главы организации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предотвращение (предупреждение) таких ситуаций, когда требуется проводить массовое увольнение.

Все «мягкие» методы можно разделить на три группы:

- управление численностью без сокращений;

- «мягкое» сокращение;

- «естественное» выбытие.

В своей работе Жуков А.Л. дал понятие «естественному» выбытию персонала. Он писал: « «Естественное» выбытие персонала — это способы, при которых персонал принимает решение об увольнении самостоятельно, по собственной инициативе, и задача главы организации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ, например, временно запретить прием новых сотрудников на работу, издав соответствующее распоряжение. При этом будет происходить естественная убыль численности персонала: кто-то захочет уйти на пенсию, кто-то будет увольняться по личным мотивам и т.д. Но если текучесть кадров в организации не очень высока, то на данный метод не стоит полагаться».

К методам «мягкого» сокращения относится

- перевод части персонала в дочерние бизнес - единицы;

- использование досрочных льготных пенсионных программ;

- стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

П.Э. Шлендер в своей работе дал хороший способ реструктуризации бизнеса. Где он писал, что одним из результатов этого способа является как раз таки оптимизация численности персонала, то есть выделение неосновных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: транспортные, ремонтные и т.п. подразделения организации. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние предприятия. Таким образом, можно значительно уменьшить численность персонала головной компании.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности персонала, находящихся в предпенсионном возрасте. Принцип действия данного способа заключается в том, что этому сотруднику предлагают заключить соглашение, согласно которому организация должна будет выплачивать сотруднику часть его заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при одном условии, что он не должен работать ни на этом предприятии, ни где-либо еще.

Стимулирование увольнения сотрудников по собственному желанию за счет привлекательности системы помощи в дальнейшем трудоустройстве и компенсаций — особенно актуален для градообразующих предприятий. Как один из вариантов — сотруднику предлагают компенсацию больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению персонала. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Помощь в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест. Подобного рода программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для того чтобы стимулировать развитие сектора малого бизнеса. Например, организация может предложить беспроцентную ссуду попадающим под увольнение работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.  

Организация также может сдавать свои помещения, которые не использует, в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобного рода вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе организации. Например, на определенные работы можно привлечь специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Также и для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

В зарубежном трудовом опыте существует практика перевода отдельных бригад и подразделений на внутренний хозрасчет. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.  

Применяя «мягкие» методы сокращения численности персонала, компания решает одновременно две задачи: сокращает издержки на персонал, и обеспечивает лояльность как к оставшимся, так и к бывшим сотрудникам.

При сокращении численности персонала следует учитывать, что не могут рассматриваться в качестве кандидатов на увольнение работники, имеющие детей-инвалидов или инвалидов с детства до достижения ими возраста 18 лет; беременные женщины и женщины, имеющие ребенка в возрасте до трех лет; одинокие матери или одинокие отцы, имеющие ребенка в возрасте до четырнадцати лет. При этом не имеет значения, работают эти работники в период проведения мероприятий по сокращению персонала либо находятся в отпуске по уходу за детьми.

Конечно, часть этих методов бывает связана с увеличением дополнительных издержек на осуществление программы сокращений персонала (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато дает возможность избежать недостатков, которые присущи сокращению персонала по инициативе организации.

1.3 Подходы к управлению неэффективно занятого персонала

Решение проблемы освобождения организации от неэффективно занятого персонала само по себе не представляет никакой  сложности. Достаточно организации оказаться в кризисной  ситуации, и она, подталкиваемая силами рыночной экономики, достаточно быстро и эффективно со стороны своей позиции, то есть с позиции оставшейся части трудового коллектива решит ее так как организации будет лучше и удобнее. Это позволит им повысить уровень оплаты труда, создать стимулы и мотивы повышения производительности труда, будет содействовать повышению уровня рентабельности организации.

Главную проблему, возникающую в процессе решения этой задачи, предположила Ю. Г. Одегова. И эта проблема заключается не в техническом и даже не чисто экономическом характере проблемы, а социально-экономическом и политическом характере. При этом негативные последствия устранения неэффективно занятого персонала, так называемого «лишнего», будут выражены в следующем:

- резкое увеличение социальной напряженности коллектива, влечет за собой появление социального взрыва или, по меньшей мере, значительным уменьшением престижа политических властей организации;

- резкое увеличение безработицы населения, за счет перевода ее из скрытой формы в явную;

- ухудшение криминогенной обстановки, так как безработица и обнищание являются прямыми источниками, питающими преступность.

Конечно, это далеко не весь список возможных негативных последствий, влияющих на решение задачи по ликвидации избыточной занятости. Однако этого списка уже достаточно, чтобы выбрать те возможные помехи, которые могут проявиться при переходе экономики на путь экономического роста.  

Исходя из этого, можно сделать вывод, что с одной стороны, ликвидация неэффективно занятого персонала объективно имеет свою важность для перевода экономики на путь роста, но, опять же с другой стороны, решение этой проблемы может породить некий ряд негативных последствий с непредсказуемым исходом.

Суть этой задачи заключается в необходимости решить проблему сокращения штата, по возможности максимально предотвратить наступление негативных последствий, смягчив или компенсировав их наступление.

Существует ряд методов управления неэффективной занятостью персонала и решения этой задачи, которые позволяют достичь перехода к эффективному использованию трудовой силы в условиях кризисной ситуации на рынке и,  основываясь на этом, можно получить возможность повысить экономическую эффективность производительности труда.

Первый из них связан с высвобождением неэффективных работников и перехода большей их части в явных безработных. Такой способ позволит  избавиться организации от неэффективно занятого персонала и сделать большой шаг к увеличению эффективности использования трудового коллектива организации. Единственным недостатком в данном случае является рост безработицы  

Конечно, безработица - социальное явление, имеющее отрицательный характер действия. К сожалению, переход к рыночному хозяйству в большинстве случаев сопровождается безработицей.

Марон В. предположил, что, так как данный метод предполагает переход скрытой безработицы в явную, интерес представляет соотнесение расходов на финансирование той и другой ее форм. Так же имеет место предположение о том, что части расходов будут складываться из уровня безработицы и размеров выплат пособий по безработице из фонда занятости. Но при сохранении большой части скрытой безработицы расходы организации, вполне очевидно, будут значительно выше обычного уровня.  

Во второй метод входит инструмент добровольного сокращения штата. Одним из таких способов является добровольный отказ работника от своего рабочего места по экономическим причинам.

В третий метод входит процедуру расторжения трудового договора, причем причинами являются не производственно-экономические проблемы, а поведение работника на предприятии.

Таким образом, рассмотрено определение неэффективно занятого персонала, его отличие от других тождественных понятий. Главным отличием этого понятия является влияние трудовой деятельности трудового коллектива на результаты деятельности организации. Так как управление неэффективно занятым персоналом предполагает сокращение штата, то также изучены способы влияния на эту процедуры, которые делятся на «жесткие» и «мягкие».

Глава 2. Исследование диагностики и управления неэффективно заня¬того персонала  на примере  ООО «СТАРТ»

2.1 Общая характеристика  организации

Предприятие ООО «СТАРТ» образован в 2011г. и  создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности.

Основной целью в деятельности  ООО «СТАРТ»  является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах.

Основным видом деятельности ООО «СТАРТ» является производство изделий из бетона, гипса и цемента, Так же осуществляет следующих видов деятельность: технические испытания, исследования и сертификацию; прочую деятельность по техническому контролю, испытаниям и анализу; деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое проектирование; строительство зданий и сооружений и т.п.

В своей деятельности ООО «СТАРТ» руководствуется нормативно – правовыми документами  РФ, администрации Свердловской области и администрации г. Кушва.

ООО «СТАРТ» рассматривает в установленном законодательством порядке письма, заявления, жалобы, ведет прием граждан по личным вопросам; организует и осуществляет обмены специалистами на всех уровнях; совершенствует социально – экономический механизм деятельности.

Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник отдела, назначаемый общим собранием участников ООО «СТАРТ».

Контроль по выполнению планов и программ четко прописан в «Приказе об обязанностях аппарата управления». Руководитель ООО «СТАРТ»  контролирует процесс выполнения программ по реализации намеченных задач. Оба заместителя руководителя обеспечивают контроль по исполнению приказов руководителя и совета директоров ООО «СТАРТ», приказов по отделу и по курирующим вопросам. Специалистами следят за выполнением следующих задач: переподготовка и проверка знаний по вопросам охраны труда и техники безопасности работников организации.