K003865 Дипломная работа Разработка информационного сайта «история города братска»

ВВЕДЕНИЕ           4

1.  ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ        7

1.1 Сущность и значение корпоративной культуры    7

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры   10

1.3 Типы корпоративной культуры       13

1.4 Методы формирования и управления корпоративной культурой 15

1.5 Особенности диагностики корпоративной культуры организации 18

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ  ОСП

БРАТСКИЙ ПОЧТАМТ         21

2.1 Краткая характеристика предприятия      21

2.2 Единые стандарты фирменного стиля  ОСП Братский почтамт 27

2.3 Действующая система коммуникаций      32

2.4 Количественная  и качественная характеристика персонала  35

2.5  Проблемы управления системой адаптации персонала

ОСП Братский почтамт         41

2.6 Кадровый потенциал работников: система обучения и

аттестации ОСП Братский почтамт       47

2.7  Мотивационные и социальные программы для сотрудников

ОСП Братский почтамт         52

3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ОСП БРАТСКИЙ ПОЧТАМТ        57

3.1 Рекомендации по стандартам фирменного стиля    57

3.2 Совершенствование системы коммуникаций    60

3.3 Рекомендации по управлению системой адаптации    67

3.4 Перспективы развития кадрового потенциала    73

3.5 Совершенствование мотивационных программ    78

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           81

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ     87

ПРИЛОЖЕНИЕ           90

ВВЕДЕНИЕ

Долгое время считалось, что главное в успешном бизнесе – это запустить сам процесс, набрать штат, и работать, не покладая рук. Но многие руководители столкнулись с такой проблемой – персонал не работает, а активно демонстрирует занятость [16; C.98]. Компания на первый взгляд преуспевающая, хотя общая результативность сотрудников низкая. Всему виной пренебрежение таким понятием как корпоративная культура.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что  сегодня корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Умелое управление корпоративной культурой позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы, и как следствие, повысить успешность предприятия в целом.

Корпоративную культуру можно определить как систему духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только данной фирме, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды, на основе которой формируется системный подход к управлению всеми факторами производства.

Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия [26; C.123]. Таким образом, современным предприятиям требуется новая идеология управления, то есть, корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

Формирование корпоративной культуры представляет собой актуальную практическую задачу современного социального управления, решение которой может быть результативным только в том случае, если оно будет иметь серьезные теоретические основания [1; C.94]. Поэтому сегодня исследованиям, посвященным формированию корпоративной культуры, уделяется большое внимание как в мировом, так и в отечественном научном сообществе.

Интерес к этой теме обусловлен динамично изменяющейся конъюнкту-рой современного экономического пространства, которая ставит компании перед необходимостью поиска таких управленческих стратегий, которые бы позволяли максимально быстро реагировать на изменения внешней среды [28; C. 75]. Способность организации оперативно адаптироваться к новым условиям сегодня является не только залогом успешности бизнеса, но и важным фактором его жизнеспособности.

В подобных условиях привычные практики управления персоналом, особенно в сфере мотивирования и контроля, оказываются недостаточно эффективными, что приводит к актуализации таких факторов, как «самоконтроль», «саморазвитие», «ответственность», «инициатива» которые  могут составить весомое конкурентное преимущество любой компании [3; C.9].

Корпоративная культура создается систематически, продуманно, целенаправленно в интересах компании. Руководство компании, конструируя корпоративную культуру, занимается формированием корпоративной идентичности. Членство в сообществе сотрудников организации предполагает определенный тип социального существования и личного опыта. Вливаясь в коллектив, человек не просто начинает играть соответствующую роль - он становится ею, и она становится частью его самости. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники компании. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея влияние на сам коллектив.

К доминирующей цели выпускной квалификационной работы автор от-носит  анализ системы формирования корпоративной культуры  и разработку рекомендаций по развитию всех элементов корпоративной культуры на примере   ОСП Братский почтамт УФПС Иркутской области филиала ФГУП «Почта России»».

Обозначенная цель реализуется посредством решения следующих задач:

 изучить теоретические основы  и методы формирования корпоративной культуры;

 рассмотреть основные направления деятельности предприятия;

 провести анализ системы  кадровой политики предприятия, других эле-ментов корпоративной культуры, влияющих на развитие предприятия;

 проанализировать сильные и слабые стороны действующей корпоративной культуры в ОСП Братский почтамт;

 разработать рекомендации, способствующие развитию корпоративной культуры в ОСП Братский почтамт.

Указанные цель и задачи работы обусловили ее структуру, которая со-стоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Объектом исследования является обособленное структурное подразделение Братский почтамт УФПС Иркутской области – филиала ФГУП «Почта России», предметом – процесс формирования корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятия.

В ходе работы применены методы научного наблюдения, анализа и изучения научной литературы, системный подход, статистический сбор данных и анализ информации, анкетирование работников и анализ полученных данных. При написании выпускной квалификационной работы автор опирается на труды таких авторов, как Виханский О.С., Зановский А.Е., Максименко А.А., а также статистические и отчетные материалы ОСП Братский почтамт.

Настоящая выпускная квалификационная работа позволила автору глубоко и системно изучить особенности формирования корпоративной культуры, а также выявить  основные проблемы  и разработать рекомендации по улучшению существующей системы корпоративной культуры.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРО-ВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность и значение корпоративной культуры

Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании.

Определений культуры имеется немало. К примеру, по Б.Фегану, корпоративная культура – «это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе» [33; C.174].

А.А. Максименко определяет корпоративную культуру так: «Культура организации - отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые вос-производятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры» [15; C.89].

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура» [11; C. 83]. Наиболее распространенные из них:

 корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой в данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

 корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

 корпоративная культура - система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как еди-ному целому.

Анализируя различные определения, можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников [5; C.56]. Сюда следует отнести устойчивость, эф¬фективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответ¬ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе¬диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспе¬чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться [37; C.201]. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ¬ственности и согласовании интересов.

Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан¬ном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах [34; C.115]. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу [2; C.101]. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Процесс формирования организационной культуры интересен для предприятия, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе [31; C.49].

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1. Поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников.

2. Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, созна-тельно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. Базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных моделей поведения, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры,  которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Более подробную структуру корпоративной культуры можно представить так:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д.

Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество [21; C.198]. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются усилия, чтобы достичь принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

2. Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов [36; C.135]. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические церемонии, язык, используемый при общении. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий эталоном поведения для сотрудников [38; C.235]. Поведение сотрудников успешно корректируется тренингами, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры [6; C.86].

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации.

К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду [14; C.71].

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры [18; C.129]. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

Итак, содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников. Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа [24; C.18]. Негативная - отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Главная функция корпоративной культуры - формирование в сознании членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией.

1.3 Типы корпоративной культуры

В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций.

Есть четыре типа корпоративных культур, в которых  по-разному соотносятся ценности стратегии и внешней среды. Они отличаются по двум показателями соответствием степени гибкости или уровню стабильности, задаваемых внешней средой и внутренней или внешней стратегической нацеленностью компании [12; C.81]. В соответствии с этими показателями формируются четыре типа корпоративной культуры: адаптивная, ориентированная на результаты, клановая и бюрократическая.

1. Адаптивная культура возникает в среде, которая требует от организации быстрого реагирования и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В компаниях с такой культурой сотрудники имеют право самостоятельно принимать решения и определять действия в соответствии с возникающими потребностями.

2. Культура, ориентированная на результат, характерна для организаций, деятельность которых происходит в среде, которая не требует особой гибкости и четких изменений и заключается в обслуживании клиентов. Для таких компаний главная ориентация - на результат, поэтому основными ценностями являются конкурентоспособность, инициатива, готовность много работать.

3. Клановая культура имеет внутреннюю направленность. Основное внимание в ней уделяется привлечению работников к процессу ускоренной соответствия их деятельности изменениям во внешней среде. Основные ценности этой культуры - удовлетворения потребностей работников, атмосфера заботы, семейных отношений. В организациях с такой культурой ценится кооперация, учитываются интересы как покупателей, так и сотрудников.

4. Бюрократическая культура отличается внутренней направленностью и ориентацией на стабильность внешней среды. В этой культуре больше ценятся соблюдения правил и бережливость, поощряется методический рациональный и упорядоченный подход во всех аспектах.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими [9; C.30]. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она це-ленаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие:

 прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

 оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

 оппозиция к образцам отношений, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы [8; C.219]. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Следует отметить, что ни один тип культуры не стоит переоценивать, однако каждый из них может привести организацию к успеху некоторый них условий.

1.4 Методы формирования и управления корпоративной культурой

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние множе-ство факторов, среди которых можно отметить внутренние факторы (система передачи информации, организационные процедуры и правила; неформальное лидерство в организации; истории и мифы о важных лицах и событиях, игравших и играющих ключевую роль в организации; внутренний и внешний дизайн помещения; структура организации) и внешние (деловая среда организации, образцы национальной культуры).

Корпоративная культура может формироваться и изменяться за счёт долговременной практической деятельности; деятельности руководителя или собственника; искусственного формирования корпоративной культуры специалистами консультационных фирм; естественного отбора лучших норм, стандартов и правил, привнесенных коллективом и руководителем.

Методы изменения организационной культуры организации совпадают с методами её поддержания [32; C.25]. Их суть сводится к изменению объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменению стиля управления кризисом или конфликтом; изменению критерия стимулирования; смене акцентов в кадровой политике; смене корпоративной символики и обрядности. Возможно выделить целый ряд методов формирования и поддержания корпоративной культуры.

1. Поведение руководителя. Уже давно известно, что лучше всего новые образцы поведения усваиваются через подражание.

2. Заявления, декларации, призывы руководства. Для формирования и закрепления желательных для предприятия трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников.

3. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров - своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

4. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - культивируемое в организации отношение к людям, их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях и организационных кризисах.

5. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Подчинёнными будут усваиваться аспекты организационной культуры через то, как они должны исполнять свои роли. Обучение и повышение квалификации персонала призваны передавать работникам необходимые знания, развивать у них профессиональные навыки, в качестве пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться руководством, подкрепляться и даже приветствоваться.

6. Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. В каждой отдельной организации культура может формироваться и изучаться через систему наград и привилегий. Сами привилегии чаще всего как бы привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и самой организации в целом [17; C.156]. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

7. Критерии приема на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри компании.

8. Формирование и поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих решений. Значительное влияние на формирование организационной культуры оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчинённых.

9. Организационные символы и обрядность - большинство верований и ценностей, с помощью которых формируется корпоративная культура, выражается через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

Для того, чтобы построить корпоративную культуру, поддерживающую стратегию организационного развития, нужно предпринять ряд шагов [4; C.77]:

- выработка миссии организации, определение основных ценностей и целей, стратегии, принципов, приоритетов, подходов, желательных образцов и норм поведения;

- исследование сложившейся корпоративной культуры: определение степени соответствия культуры организации выработанной руководством стратегии её развития. Выявление позитивных и негативных ценностей;

- разработка корпоративных мероприятий, которые направлены на формирование, развитие или закрепление желательных образцов поведения и ценностей;

- целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью ликвидации негативных ценностей;

- оценка успешности воздействий на культуру организации и внесение необходимых корректив.

В последнее время корпоративная культура стала признаваться основным показателем, необходимым не только для правильного понимания и управления организационным поведением и мотивации сотрудников, но и показателем конкурентоспособности организации [7; C.24]. Корпоративная культура формирует имидж компании на рынке и влияет на прибыль организации.

Таким образом, анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации [35; C. 124]. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников.

1.5 Особенности диагностики корпоративной культуры организации

Корпоративную культуру, которая сложилась в компании, на практике возможно изучать различными методами исследований: интервью, анкетирование, косвенные методы, изучение документов, сложившихся в организации традиций и правил, ритуалов и церемоний, а также практики управления [19; C.154]. Ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми». Новые ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями.

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а, следовательно, и на результатах деятельности компании [13; C.102]. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей. Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Диагно-стика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.). Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений.

Все методы диагностики корпоративной культуры можно условно поделить на 4 группы: наблюдение, интервью, анкетирование и тестирование.

1. Наблюдение. Данный метод позволяет оценить внешние, т.е. видимые проявления культуры организации: традиции и ритуалы, поведение сотрудников, способы коммуникации и т.д.

2. Интервью. Позволяет оценить наличие основных компонентов корпоративной культуры. в первую очередь этот метод используется в работе с руководителем данной организации.

3. Анкетирование. Главная цель анкеты- всестороннее изучение корпоративной культуры организации.

4. Тестирование. При тестировании используются методики, выявляющие ценности работников, удовлетворенность трудом и социально — психологический климат коллектива. Одним из ключевых элементов корпоративной культуры являются ценности персонала.

В диагностике должны участвовать все сотрудники организации. За счет этого достигается вовлеченность персонала всех уровней в проект по совершенствованию корпоративной культуры, их мотивация на изменения, заинтересованность в результатах проекта [20; C.91].

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным блокам: ключевые ценности, традиции, обряды, символы,  стандарты поведения и взаимодействия, бренд работодателя;  удовлетворенность, лояльность персонала; существующие методы формирования корпоративной культуры организации [30; C.19]. Таким образом, описывается существующая система ценностей в организации, сложившиеся нормы, правила, традиции.

Корпоративная культура действительно может решить многие проблемы [22; C.138]. Например, повысить внутреннюю мотивацию к выполнению поставленных задач, сформировать чувство гордости, лояльности персонала, предотвратить возникновение конфликтов, сформировать бренд предпочтительного работодателя на внешнем рынке труда.

Безусловно, для формирования или корректировки корпоративной культуры руководству компании необходимо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы реализовать стратегию, добиться поставленных целей [27; C. 81].

Диагностика корпоративной культуры позволяет компании:

  - выявить сильные и слабые стороны корпоративной культуры, ее соответ-ствие реализуемой стратегии,

  - сформировать модель/профиль корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии,

  - сформировать план по изменению/формированию корпоративной культуры,

  - выявить и проанализировать имеющиеся в компании субкультурные образования,

  - провести оценку уровня межфункционального взаимодействия, работы ме-неджеров компании, системы управления в целом,

  - изучить мнения людей о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальные ценности и др.

Различные компании имеют различные подходы к установлению приоритетов в управлении корпоративной культурой. Особенности корпоративной культуры могут быть связаны с родом деятельности организации, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе [29; C.117].

Выбор инструментов диагностики напрямую зависит от сферы деятель-ности компании, атмосферы, степени формализации отношений внутри компании. Не всегда есть возможность использовать все возможные инструменты диагностики, поэтому важно выбрать подходящую методику исследования для каждого конкретного случая. Всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» корпоративную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании, что невозможно без развития людей.