K003839 Дипломная работа Понятие персонала и его классификация

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРИТЕЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие персонала и его классификация

1.2 Методы развития персонала  

1.3 Проблема развития персонала в современных условиях

2 ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «Ирмос»

2.1  Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Ирмос»

2.3 Особенности системы развития персонала на предприятии

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И  ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Современные методы и пути развития персонала

3.2 Рекомендации по повышению эффективности развития  персонала.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций

4 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Требования к производственным помещениям  

4.2 Эргономические требования к рабочему месту  

4.3 Требования к режиму труда и отдыха  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Успех развития любой организации, независимо от рода и масштабов ее деятельности, напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Высококвалифицированный и компетентный персонал, удовлетворенный условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокую производительность труда. Поэтому грамотно организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников позволяет достигать поставленных руководством организации целей. Как понять, что совершенствование системы управления персоналом необходимо организации? Необходимо провести анализ существующей системы для выявления ее недостатков, мешающих компании полноценно работать. Как правило, в современных условиях наиболее распространенными «слабыми местами» системы управления считаются: низкая корпоративная культура, отсутствие у персонала умения работать для достижения общих целей; несовершенство системы подбора и найма работников, высокая текучесть кадров; неэффективная система материальной и нематериальной мотивации сотрудников; устаревшие или сложившиеся стихийно правила повышения или перемещения специалистов [1].

Цель работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию системы развития персонала, способствующего эффективной работе ООО «Ирмос».

Задачи, которые необходимо решить:

– изучить понятия персонала современной литературе;

– рассмотреть методы развития персонала;

– проанализировать проблемы развития персонала в современных условиях;

– провести анализ трудовых ресурсов ООО «Ирмос»;

– выявить особенности развития персонала ООО «Ирмос»;

– разработать мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности развития персонала;

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие персонала и его классификация

Процесс развития персонала является одним из важнейших направлений управления персоналом и фактором успешной деятельности организации. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных и личностных характеристик работников.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала [31].

Рассмотрим несколько определений процесса профессионального развития персонала.

По мнению Ю.Г. Одегова, развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков [36].

В.Р. Веснин предлагает следующее определение развития персонала – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека [11].

Профессиональное развитие – приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности – такое определение дает Т.Ю. Базаров [6].

Ключевое определение, которое мы будем использовать в работе, было дано в энциклопедии по управлению персоналом А.Я. Кибанова. Профессиональное развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации [40].

Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:

– повышения деловой и трудовой активности каждого работника для успешного функционирования организации;

– сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новыми технологиями невозможно без значительных инвестиций;

– обеспечения роста производительности труда.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников повышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний [30].

Учитывая специфику современного рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних факторов (экономическая и налоговая политика государства, законодательство, появление новых конкурентов и т.п.), так и внутренних (реструктуризация предприятий, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и др.), можно констатировать, что совершенная система профессионального развития в организации является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства [26].

Каждая отдельно взятая организация нуждается в высококвалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Таким образом, для эффективного решения производственных задач организации развитие кадров должно стоять на первом плане.

1.1 Методы развития персонала

В системе развития персонала существуют различные методы, охватывающие все аспекты этого процесса. К ним относятся:

– обучение;

– организация работы с кадровым резервом;

– организация работы по карьерному продвижению персонала.

Обучение сотрудников представляет собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. Потребность в обучении персонала может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед.

Предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников или руководителей, который может осуществляться различными способами [24].

Обучающая функция предприятия представлена на рисунке 1.2.1 достаточно разнообразными ее видами [34].

Рисунок 1.2.1 – Классификация обучающей функции предприятия

Отдел управления персоналом при выборе видов, форм и методов обучения руководствуется соображениями их результативности с точки зрения воздействия на обучающихся. При этом учитываются четыре основных принципа: актуальность, участие, повторение, обратная связь.

Повышение квалификации – вид дополнительного профессионального образования, обновление и углубление полученных ранее профессиональных знаний, совершенствование деловых качеств работников, удовлетворение их образовательных потребностей, связанных с профессиональной деятельностью [9].

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [24].

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

– выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

– определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

– правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

– выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

– изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

– оценка эффективности обучения [34].

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в компании. Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде улучшения деятельности организации. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Результаты такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку рассчитаны на долговременный период. При положительной оценке данной программы используются следующие методы: наблюдение за поведением на рабочем месте работников, участвующих в программе; оценка положительного результата программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого анкетирования; тесты, проводимые до и после обучения [10].

Обучение – одна из самых затратных статей расходов службы персонала, однако оно помогает решать сразу несколько стратегических задач, и уровень квалификации сотрудников всегда будет соответствовать требованиям рынка. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над совершенствованием системы обучения персонала.

Для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются программы подготовки кадрового резерва, которые рассмотрим далее.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Резерв – специально сформированная группа работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку [6].

Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два направления: воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена и отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых подбирают не к определенной должности, а к руководящей работе вообще.

Под кадровым резервом понимается сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа руководителей и специалистов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личностными качествами, прошедшая систематическую квалификационную подготовку для выдвижения на более высокие и ответственные должности.

Одним из аспектов деятельности кадровой службы является подбор кандидатов на замещение руководящих должностей предприятия. Чем выше должностная позиция, на которую необходимо найти работника, тем больше цена ошибки. Поэтому наряду с подбором руководителей на внешнем рынке труда, специалисты кадровой службы активно используют внутренние ресурсы предприятия. В связи с этим получила развитие специфическая кадровая технология: формирование кадрового резерва и работа с ним. Также создание кадрового резерва повышает мотивацию ценных сотрудников и увеличивает их лояльность к организации [42].

Кандидаты в резерв отбираются для занятия определенной должности исходя не только из определенного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы.

Система подготовки резерва руководителей решает следующие задачи:

– поиск сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

– подготовка этих сотрудников к работе в руководящие должности;

– обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Для успешного формирования и осуществления работы кадрового резерва необходимо выполнение ряда условий: формулировка и доведение до работника «прозрачных» принципов кадрового продвижения; привлечение руководства организации к формированию резерва; финансирование обучения кандидатов на руководящие должности за счет организации; мотивация профессионального роста работников; систематический контроль процесса подготовки кандидатов; отбор кандидатов в резерв на основе объективных показателей; учет целей подразделения и работника при отборе кандидатов; формирование резерва на основе результатов деятельности работника в организации; избегание конфликтов между лицами, занимающими должность в настоящее время, и кандидатами; определение перспективных требований к должности; индивидуальная работа с каждым резервистом.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух членов. Грамотный и надежный резерв руководителей является одним из основных условий успеха работы. В условиях постоянного движения кадров появляются вакансии. При отсутствии подготовленного работника из резерва предприятие вынуждено приглашать специалиста со стороны, которому требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы утвердиться в коллективе, и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У того, кто работал на предприятии ранее и специально готовился к должности, подобных проблем не возникает, поэтому особенно важна работа с резервом кадров [39].

Далеко не все предприятия эффективно управляют процессом подготовки резерва руководителей. Многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с оперативными задачами.

Создание системы работы с резервом кадров является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства организации и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации:

– ключевые позиции оперативно заполняются всесторонне подготовленными, хорошо знающими особенности организации и преданными ей сотрудниками;

– талантливые руководители и специалисты получают ясные перспективы профессионального развития и карьерного роста;

– возрастают продуктивность работы и преданность сотрудников, повышается кадровый потенциал компании.

Следующий метод, используемый для профессионального развития персонала, – карьерное продвижение сотрудников.

Организация и ее руководство заинтересованы в квалифицированном, активном и успешном персонале, способном решать производственные задачи любого уровня, поэтому высоко ценится и поддерживается стремление сотрудников к личностному, профессиональному и карьерному росту.

В течение собственной профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Таковая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Для одних людей карьера становится результатом реализации детализированного долгосрочного плана, для остальных (исследования показывают, что таковых большая часть) – это набор случайностей. Разумеется, что для удачного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму отлично осмысленного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека [1].

В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Организации видят в развитии собственных служащих один из основополагающих факторов собственного благополучия и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение ряда конкретных задач:

– увязать цели организации и отдельного сотрудника;

– планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

– обеспечить открытость процесса управления карьерой;

– устранить "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

– определить пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [5].

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых нужен для работы в целевой должности. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [37].

Преимущества для сотрудника:

– более четкое видение профессиональных перспектив и возможность планировать остальные аспекты своей жизни;

– более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

– лояльность сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что увеличивает производительность труда и снижает текучесть кадров;

– возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

– возможность продвижения на ключевые должности подготовленных сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте.

Таким образом, ключевым фактором успешной деятельности любой организации является квалифицированный персонал, который нуждается в регулярном профессиональном развитии с использованием любого из представленных методов или всего комплекса в целом.

1.3 Показатели оценки трудовых ресурсов

Оценка работы персонала всегда стоит в ряду первоочередных мероприятий менеджера по кадрам. Оценка работы персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников.  Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии.

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления:

1. Анализ использования рабочей силы.

Основными источниками анализа являются «Сведения о численности, заработной плате и движении работников» (форма №П-4), соответствующие разделы плана экономического и социального развития предприятия, данные текущего бухгалтерского и оперативно-технического учета и другие материалы, а также материалы отдела кадров и др. В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования основного производственного фонда (ОПФ), сырья или услуг, улучшение качества и структуры выработанной продукции (оказанных услуг) зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и т.д. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. При этом необходимо иметь в виду, что в отчете ф. №П-4 не приводится подробная расшифровка по категориям работающих. Поэтому для анализа необходимо использовать данные первичного учета.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.