V006533 Курсовая работа Процесс и методы разработки стратегии предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия развития бизнеса, связанные с высокой динамичностью внешней среды предприятия, усложнением конкуренции на отраслевых рынках, стремительным развитием информационных технологий, глобализацией бизнеса, актуализируют стратегические аспекты управления предприятием. Роль стратегического управления на уровне предприятия постоянно повышается. Стратегический менеджмент помогает предпринимателям осознанно выбирать стратегию развития предприятия, соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать существующие ограничения, диктуемые как внешней, так и внутренней средой предприятия.

Отечественная и мировая практика показывают, что большинство предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили свои внутренние возможности, ошиблись в выборе стратегии развития. Особенно важно стратегическое управление в тех сферах бизнеса, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе. В Российской Федерации механизм стратегического менеджмента, по мнению аналитиков, пока ещё находится в стадии становления. В связи с этим овладение техникой стратегического управления является сегодня актуальной задачей российских предпринимателей.

Цель курсовой работы – исследование процесса и методов разработки стратегии предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть сущность и виды стратегии развития предприятия;

2. Реализация стратегии развития предприятия;

3. Рассмотреть формулирование и выбор стратегии предприятия.

1. РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Понятие стратегии широко вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования предприятия на неожиданные изменения во внешнем окружении приобрела большое значение. Современным инструментом управления развития предприятия в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде предприятия. Всё шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям предприятия, к изменяющимся внешним условиям.

Действия предприятий и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Точно так же и само предприятие должно адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Для успеха необходимы: правильно выбранная стратегия и целенаправленная концентрация сил. Практика показывает, что те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово “стратегия” очень древнее и заимствовано из военной науки, происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем, т.е достигать победы. Основная проблема полководческого мастерства состоит в умении находить правильные пути к достижению победы. Эта проблема созвучна с современными проблемами управления бизнесом в условиях сложной и высоко динамичной окружающей среды.

Стратегию предприятия однозначно охарактеризовать достаточно трудно, поскольку это многогранная категория. Между тем, из множества разнообразных подходов к определению стратегии выделяют два противоположных взгляда на понимание стратегии [13, с. 17]:

1) стратегия как план долгосрочных действий по достижению конкретных долгосрочных целей;

2) стратегия — это долгосрочное качественное определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.

Первое понимание стратегии, т.е стратегия как план, базируется на том, что все изменения во внешней среде предприятия предсказуемы , детерминированы и поддаются практически полному контролю и управлению. Процесс определения стратегии состоит в следующем. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по интервалам (месяцам, кварталам, годам и т.д.), реализация которого должна привести к достижению конечной, чётко определённой цели.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определённой продукции, в котором чётко зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке.

Подход широко использовался в условиях плановой экономики. Однако допущение относительно неизменности внешней среды приводило и тогда к серьёзным погрешностям в управлении. Что же касается сегодняшнего дня, то подобное допущение не соответствует современным реалиям развития бизнес - среды. Исходя из этого, первое понимание стратегии можно считать слабо применимым в современных условиях развития рыночной экономики.

Второе понимание стратегии, т.е. стратегии как направления развития организации по достижению долгосрочных целей, исключает детерминизм в поведении организации. Стратегия определяет направление в сторону конечного состояния предприятия, оставляя при этом свободу выбора с учётом изменяющейся ситуации во внешней среде. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого организация должна прийти к достижению стоящих перед ней целей.

Таким образом, стратегия определяет основные пути достижения целей так, что организация получает единое направление действий. Стратегия определяет границы возможных действий предприятия и принимаемых управленческих решений. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии [13, с.18]:

 увеличить долю объёма продаж на рынке до определённого процента, не понижая при этом цены;

 начать производство определённого продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

 проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

 осуществить переход на групповую форму организации труда.

В 1980 г. Дж. Б. Куинн так определял основные составляющие  стратегии [11, с. 122-130]:

“Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: основные цели деятельности; наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; программы  основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики”.

Цели и задачи определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, но при этом не ясно, как именно будут получены планируемые результаты. Переход от целей к программам действий достаточно сложен, и для этого предварительно требуются [3, с. 80-92]:

 разработка миссии (видения) организации;

 идентификация корпоративных целей исходя из миссии/видения.

Стратегию следует отличать от правил деятельности предприятия, формирующих его организационную культуру. Правила, как и стратегии, играют большую роль в стратегическом управлении предприятием. Он определяют функционирование предприятия, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей предприятия может быть изменение его внутренней жизни, организационной культуры и т. д.

Также стратегии нужно отличать от такого понятия как «процедура». Процедура характеризует действия, которые следует осуществлять в определённых ситуациях.

Правила и процедуры несколько снижают свободу действий персонала предприятия. Однако хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал работников и даже способствует более успешному решению проблемы.

В зависимости от уровня принятия стратегических решений выделяют три основных типа стратегий предприятия: корпоративные стратегии, конкурентные стратегии и функциональные стратегии (рисунок №1.1).

Уровень планирования стратегии                                Типы стратегий

Рисунок №1.1 Типы стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия стратегических решений [13, с. 37]

Иерархия построения стратегий базируется на том, что для достижения успеха все стратегии предприятия должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Рассмотрим стратегии каждого уровня более подробно.

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, формирование корпоративного портфеля. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Корпоративная стратегия включает два вида стратегий [13, с. 37]:

1. базовые стратегии развития предприятия;

2. портфельные стратегии.

Базовые стратегии развития предприятия включают:

 стратегии роста;

 стратегии стабильности;

 стратегии сокращения;

 комбинированные стратегии.

Стратегия роста предусматривает рост продаж, доли рынка, прибыли, размера предприятия. В настоящее время практикой стратегического анализа выработано большое разнообразие стратегий роста, которые объединяются в три направления: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Используется, как правило, доминирующими на рынке предприятиями.

Стратегия сокращения предусматривает установление уровня экономических целей предприятия ниже достигнутых в прошлом, сворачивание бизнеса, его переориентацию.

Комбинированная стратегия предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий, когда по одним направлениям бизнеса планируется рост, по другим стабильное положение, по третьим — сокращение. Также комбинированная стратегия может включать сочетание разных стратегий во времени, когда одна стратегия последовательно сменяет другую.

Портфельная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров предприятия. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей портфельной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями.

Портфельная стратегия включает [13, с. 38]:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне портфельной стратегии принимается решение о финансировании продуктов или стратегических единиц бизнеса. При этом используется не коммерческий принцип, а бюджетный, при котором самоокупаемость стратегической единицы бизнеса на первых этапах её развития становится не столь важной, поскольку она финансируется из общего бюджета предприятия.

Например, корпоративная  стратегия  возможна  для  таких  объединений  как  холдинги, альянсы, так как для них характерно [2, с. 30]:

o яркая выраженная иерархия, базирующаяся на принципе централизации и децентрализации;

o определение намерений и целей компании, которые могут быть достигнуты;

o возможность выявления, создания и приобретение ключевых ресурсов для своего развития и конкурирования на рынке.

Крупные предприятия (ОАО, ЗАО, ООО) тоже могут разрабатывать корпоративные стратегии, которые устанавливают цели в долгосрочном периоде, так как от них зависит направление развитие организации.  Разработка  и  реализация  программы,  необходимой  для  достижения  результатов  по силам, возможно только для таких предприятий.

Разработка корпоративной стратегии средних и мелких предприятий «укладывается» в рамки функциональной.

Таким образом, развитие корпоративной стратегии предприятия связано с [2, с. 31]:

• необходимостью ее реализации, диктуемое временем;

• сферой деятельности и основными направлениями развития предприятия;

• воздействием рынка на предприятие;

• рамками функционирования предприятия.

На уровне стратегических единиц - бизнеса разрабатывается конкурентная стратегия (деловая стратегия или её ещё называют бизнес-стратегия) — это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ стратегической единицы бизнеса. Данная стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие методы конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться. Поэтому такую стратегию называют ещё стратегией конкуренции.

Один из подходов к классификации и выбору конкурентных стратегий разработан М. Портером [11, с.137], профессором Гарвардской школы бизнеса. В его основу положена оценка конкурентоспособности фирмы и планирование ее конкурентного статуса. М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов — масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ фирмы.

Опираясь на эти факторы, он выделил три базовые конкурентные стратегии [11, с.138]:

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ может быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2. Стратегия дифференциации. Согласно Портеру, эта стратегия означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Например, ОАО «ПК Балтика» можно отнести к компаниям, реализующим стратегию диверсификации. Об этом свидетельствуют масштабные рекламные акции, направленные на узнаваемость брендов компании, принятие решений о покупке потребителями. Следовательно, производители конкурируют между собой за выбор потребителя, который формируется в большей степени под воздействием эффективности рекламных кампаний и маркетинговой активности.

Функциональные стратегии — это стратегии, разрабатываемые функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и конкурентной стратегий. Состав функциональных стратегий предприятия показан на рисунке №1.2.

Рисунок №1.2 Состав функциональных стратегий предприятия [13, с. 39]

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предприятия в рамках данной функциональной зоны предприятия, а также на поиск эффективного поведения рассматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.