V006352 Дипломная работа Исследование методов и разработка концепции бережливого производства с целью повышения эффективности деятельности ДООО «ИРЗ-Локомотив»

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность российской экономики в существенной степени зависит от эффективности управления промышленными предприятиями. Одним из направлений повышения эффективности такого управления является совокупность методов, распространенных в ведущих странах мира и известных как концепция «lean manufacturing» («бережливое» производство).

Бережливое производство возникло в Японии после Второй Мировой войны. Оно доказало свое право на жизнь огромным вкладом в превращение этой страны из оккупированного разгромленного вражеского государства в великую экономическую державу – вторую, а по некоторым показателям и первую, в мире. Первые 35-40 лет концепция бережливого производства развивалась в Японии, не оказывая серьезного влияния на остальной мир. И только в начале 80-х годов прошлого века, после экспансии на американский рынок высокотехнологичных и высококачественных японских товаров, прежде всего легковых автомобилей и телевизоров, на новый стиль менеджмента обратили внимание во всем мире и началось его распространение сначала на Западе, а теперь и на наших просторах.

В современном мире подавляющие большинство крупнейших компаний успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies, Porsche и многие другие.

Бережливое производство в современной России набирает критическую массу. От единичных, успешных примеров внедрения, о которых осторожно писала пресса ещё несколько лет назад, успешный опыт развития производственных систем (РПС) переходит практически во все отрасли, крупные холдинги и госкорпорации, компании среднего и малого бизнеса, в федеральные и региональные целевые программы и госстандарты.

Компании, которые в последние годы работали «бережливо», сейчас заняли прочные места в топ - листах своих рынков. Сложнее приходится тем, кто еще не обучался и не внедрял бережливое производство, либо подходил к проектам эффективности формально, для галочки. Ведь обычный результат «правильной» программы РПС – миллионы экономии, рост производительности в 2-4 раза, снижение дефектности на 50%, а времени цикла изготовления изделия – в 2-3 раза.

Особое внимание Правительство РФ уделяет оборонно-промышленному комплексу, как локомотиву развития всей экономики. В 2014 году на апрельском выездном заседании правительственной Военно-промышленной комиссии (ВПК) в Набережных Челнах с участием зам. председателя правительства РФ Дмитрия Олеговича Рогозина был дан старт разработке и реализации целевой программы «Развитие производственных систем организаций оборонно-промышленного комплекса». Сейчас в Правительстве, заинтересованных ведомствах и корпорациях идет работа по формированию детального плана мероприятий для реализации указанной программы и подготовке пилотных проектов по внедрению производственных систем бережливого производства в организациях ОПК. За основу будет взят опыт самых успешных программ РПС компаний и корпораций, где сейчас активно формируются «бережливые» программы.

В диссертационной работе рассматривается сущность бережливого производства и практика его применения в мире. На основе выявленных особенностей внедрения бережливого производства на Российских и зарубежных предприятиях, будут определены основные причины проблем, возникающих при реализации положений бережливого производства в России. Так же в работе будет представлен пример начала внедрения бережливого производства на предприятии ГК «Ижевский радиозавод». Изучив все инструменты бережливого производства, в диссертационной работе создана площадка изготовления изделия с применением положений бережливого производства, подсчитан начальный экономический эффект.

Цель магистерской диссертации – создание условий для изготовления детали плата излучателя с применением инструментов «Бережливого производства».

Объектом исследования выступает ГК «Ижевский радиозавод» (ДООО «ИРЗ-Локомотив»)

Предметом исследования является создание процессов управления на промышленном предприятии на базе принципов «бережливого» производства.

Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных учёных, изучающих менеджмент качества, концепцию бережливого производства, таких как: Тайити Оно, Томас Джексон, Шук Джон, Брюс Баггали и другие, а также материалы периодических печатных изданий.

Степень разработанности проблемы. Проблематика эффективного управления производством была предметом научных исследований, начиная с XVIII в., о чем свидетельствуют работы А. Смита, Р. Оуэна, Э. Уитни, Ч. Бэббиджа, Э. Юра, Г. Тауна и Г. Меткалфа. Но самостоятельным сегментом экономической науки она стала только в ХХ в., когда в управленческой мысли выделились четыре основных направления: научное управление (Ф. Тейлор, Ф. Джилбрет, Л. Джилбрет, Г. Гантт, Г. Форд); административное управление (А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Гулик, Л. Урвик); направление анализа человеческих отношений (М. Фоллет, Э. Мэйо) и бихевиористское направление (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Херцберг).

Из современных отечественных публикаций, посвященных проблематике эффективного управления производством, выделим труды С. Тульчинского, М. Б. Захир, А. В. Кашина, А. Акимова, В. Докучаева, С. И. Ермолаева, Д. И. Тимофеева, И. Павловская, А. Н. Грачева, И. А. Киселева.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты, полученные при исследовании могут быть применены в дальнейшем при создании эффективных производств с применением инструментов «Бережливого производства».

Структура работы определена логикой исследования, отражает его цель и задачи, состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

1.1. Основные аспекты бережливого производства

Бережливое производство – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с мень¬шим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Инициатором создания системы бережливого производс¬тва стала компания Toyota после Второй мировой войны. Для неизменного объема выпуска при использовании системы береж¬ливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, в два раза меньше производственных площадей и капиталовложений, в не¬сколько раз меньше времени на разработку и выполнение заказов, чем на предприятиях, работающих по принципам массового производства. При этом продукция производится партиями различного (меньшего) размера, а процент дефектов намного ниже. Термин Lean Production был введен Джоном Крафчиком, научным сотрудником Массачу¬сетского технологического института в рамках Международной про¬граммы по исследованию отрасли автомобилестроения в конце 1980-х г.г.

Бережливое производство (англ. lean production, от lean — «тощий, стройный»)— концепция управления предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания.

Ценность – Полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.

Ценность продукта, как правило, создается производителем в результате выполнения ряда действий: некоторые из этих действий создают ценность с точки зрения клиентов, а остальные необходимы просто в соответствии с проектом и организацией процесса производства. Цель концепции бережливого производства – устранение последних, сохраняя или усиливая первые.

В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь.

Потери – любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. К потерям – муда – относится большинство действий на производстве, при этом существует два рода муда. Муда первого рода не создает ценности, и от нее невозможно отказаться при существующих технологиях и основных средствах. Пример муда данного рода – осмотр сварочных швов на предмет их надёжности.

Муда второго рода не создает ценности, однако ее можно быстро устранить. Примером муда данного рода является процесс, который осуществляется в процессной деревне и стадии которого не связаны между собой. Устранить связанные с этим потери можно, перегруппировав оборудование в виде ячеек, чтобы ликвидировать непроизводительное и лишнее перемещение материалов и запасов.

Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В большинстве потоков создания ценности действия, создающие ценность с точки зрения клиента, составляют лишь очень незначительную долю всех выполняемых действий. Отказ от большого числа действий, создающих потери, представляется собой важнейший источник совершенствования результативности компании и уровня обслуживания клиентов.

В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

1.2. Виды потерь

В любой системе, во всех процессах – от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства.

Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

1. Перепроизводство;

2. Дефекты и переделка;

3. Передвижения;

4. Перемещения материалов;

5. Запасы;

6. Излишняя обработка;

7. Ожидание.

Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в промышленности, данные семь скрытых потерь – злейшие враги. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Рассмотрим подробнее сущность каждой категории потерь.

1.2.1. Потери перепроизводства.

Потери перепроизводства появляются, когда предприятие производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо. Предприятие делает что-то «просто на всякий случай», вместо того, чтобы делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Фирма беспокоится о том, что их клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдает от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

Путем сокращения потерь перепроизводства служит:

• поиск процессов, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и потому излишняя продукция требует дополнительных мер по организации хранения между операциями;

• уменьшение количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

Балансировка производственных линий

Хотя большинство фирм возлагают задачу из¬мерения и рационализации производственных линий на технологов, есть ряд моментов, когда существенную помощь могут оказать цеховые рабочие, так как они сталкиваются с процессом ежедневно.

Используя миллиметровку и секундомер, необходимо хронометрировать время, затрачиваемое на каждый процесс и операцию. Провести фиксацию длитель¬ности каждого шага и подпроцесса, а также ми¬нимальное и максимальное время, требующееся оператору для выполнения каждого шага. Снять показатели для разных операторов.

Полученные сведения можно использовать в следующих целях: во-первых, для определе¬ния количества работников и обязанностей, которые они должны выполнять, чтобы реа¬гировать на изменяющиеся требования заказ¬чиков. Во-вторых, для балансировки произ¬водственной линии на различных уровнях производства и получения общей информации. Другой способ использования этих сведений - построение графика времени такта/времени цикла для определения максимального и мини¬мального времени выполнения операций раз-ными операторами и установления разницы между ними (см. минимумы/максимумы по операции №2 далее). Команды по совершенст¬вованию могут улучшать операционные проце¬дуры и повышать уровень подготовки операто¬ров, чтобы снизить такой разброс.

Пример балансировки производственной линии

В таблице 1 рассматривается процесс, происходящий в шесть этапов, работа выполняется от одного до четырех рабочих в зависимости от ежечасного спроса.

Таблица 1. Пример балансировки производственной линии.

Задача № Длительность выполнения задачи, сек. Время, затрачиваемое на последовательность операций, сек.

 1 2 3 4

A 20 100 50 35 20

B 15    30

C 15   29

D 14  50  30

E 16   36

F 20    20

Единиц в час 36 72 100 120

Скорость выхода, сек. 100 50 36 30

Использование рабочей силы 100% 100% 92,5% 83,3%

Среднее время цикла на каждую операцию в пределах укрупненного процесса должно быть меньше скорости потребления, или времени такта. В данном примере необходимо рассмотреть крупные операции (например, операцию №2) и определить, нет ли там мелких подпроцессов, которые можно было бы переместить на операции с более коротким циклом (например, на операцию №5), чтобы сбалансировать линию. Лишь очень немногие линии удастся сбаланси¬ровать на 100%, и целью должно стать макси¬мальное отклонение в 10-20%.

Общая средняя длительность операции 14,5 сек.

Пример столбиковой диаграммы «время такта/время цикла» представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - столбиковая диаграмма «время такта/время цикла»

1.2.2. Потери из-за дефектов и необходимости переделки

Потери из-за дефектов или необходимости пе¬ределки возникают, когда нет надежной превен¬тивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Poka-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую опера¬цию процесса или, что еще хуже, покупателю, производитель мирится с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Производитель теряет деньги всякий раз, когда что-то производит, собирает или ремонтирует, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз.

Путём сокращения потерь из-за дефектов и необходимости переделки служит:

• Выявление дефектных или незавершенных продуктов или услуг, а также законченных изделий, которые переделываются или которые приходится выбрасывать.

• Сокращение потерь путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных про-цедур. Внедрение встроенной системы защиты от ошибок (Poka-Yoke) там, где скрывается источник ошибок.

Визуальный контроль

Средства визуального контроля встречаются постоянно. Именно они указывают, по какой полосе шоссе нужно ехать, где лучше развернуться, где на производстве опасные зо¬ны, где можно найти некоторые из требующих¬ся нам вещей. К сожалению, в большинстве компаний визуальный контроль на рабочем месте применяется нечасто. А ведь его правиль¬ное использование помогает сэкономить время, энергию, сырье и продукцию и, в конечном счете, деньги.

Правильное использование визуального контроля помогает сэкономить время, энергию, сырьё и продукцию и, в конечном счете, деньги.

Средства визуального контроля способны зна¬чительно упросить работу и увеличить произ¬водительность начиная прямо с того момента, когда сотрудник только пришел на предпри¬ятие. Например, ремонтникам визуальный кон¬троль облегчает хранение инструментов и поиск необходимых запчастей, напоминает о приближе¬нии сроков профилактического техобслуживания, информирует о результатах завершенного обслуживания/ремонта. Следовательно, трубо-проводы и емкости, содержащие воду, пар, воздух, азот, масло и химические смеси, долж¬ны быть маркированы таким образом, чтобы помочь ремонтникам в обслуживании.

Операторов средства визуального контроля информируют о плановых показателях, кото¬рых нужно достичь, о текущей производитель¬ности, наличии необходимых в работе материа¬лов и месте выполнения тех или иных работ. Заказать пополнение материалов, сообщить о завершении выполнения задания или запро¬сить поддержку коллег операторы могут с по¬мощью таких средств визуального контроля, как световые сигналы различного цвета и доски андон.

Таблички о текущем ремонте (Lockout tags- как правило, они вешаются на выключатели и разъемы и сигнализируют о том, что на оборудовании ведутся работы, и выключение этого оборудования может повлечь несчастный случай) и иные сообще¬ния об опасности должны извещать сотрудни¬ков о высокой температуре, давлении, электри¬ческом напряжении и токсичных веществах. В целях безопасности персонала на оборудова¬нии и рабочих местах должны быть обозначены вес потенциально опасные участки. Места пе¬редвижения погрузчиков и другого производ¬ственного транспорта также следует маркиро¬вать, чтобы обратить внимание рабочих на возможное появление в этой зоне транспорт¬ных средств.

Работники склада и снабженцы могут использо¬вать средства визуального контроля для провер¬ки уровня запасов, определения момента допол¬нительного заказа, места доставки материала на производственную линию или рабочее место.

Типичное средство визуального контроля, ко¬торое используется на производстве для сигна¬лизации о пополнении запасов материалов на каждой стадии, от получения и хранения до производства и отправки готового товара по-требителю, — карточки канбан.

Средства визуального контроля помогают руководителю мгновенно определить состоя¬ние производственной линии или процесса оказания услуг. Благодаря им он сразу видит узкие места и оперативно принимает коррек-тирующие меры. Используя крупные цветные средства визуального контроля, руководитель информирует сотрудников всех уровней о ходе исполнения текущего производственного графика, уровне загрузки линии и результатах работы. Рабочие задания с указанием необхо¬димой квалификации персонала, рационали¬заторские предложения доводятся до сведения сотрудников с помощью средств визуального контроля, и это поднимает коллективный дух, служит моральным стимулом для лучших работников.

Производственная система Toyota революциони¬зировала методику «точно вовремя» путем вы¬страивания производства таким образом, чтобы можно было быстро изготавливать автомобили различных моделей. Применение методов бе-режливого производства позволило производи¬телю эффективно изготавливать множество ва¬риантов одной и той же модели автомобиля, чтобы удовлетворить изменяющиеся требова¬ния заказчиков. Производство сходных моделей (семейств продуктов) или модификаций, кото¬рым нужны разные детали, планируется таким образом, что нужные детали доставляются на стадию сборки точно вовремя. Данная методика может быть применена к любой производствен¬ной линии, выпускающей одно семейство про¬дуктов, при условии, что известна структура потребительского спроса. Нет необходимости заставлять заказчика ждать завершения длитель¬ного цикла производства какого-либо конкрет¬ного вида продукции, пока вы сможете произво¬дить другую модель. Операции, сгруппирован¬ные по технологии, а не по функции, с неболь¬шими станками и хорошо обученными операто¬рами обычно достаточно гибки и позволяют использовать методику смешанной очередности запуска.

Если известно, что сегодня нужно произвести 60 изделий типа А, 40 — типа В, 20 — типа С и 5 — типа D, причем во всех используется один и тот же базовый узел, то можно макси¬мально эффективно применить очередность последовательности операций. В данном при¬мере производство составляет 125 изделий в день и время перена¬ладки станков сведено к минимуму. Историче¬ски сложилось так: сегодня предприятие про¬изводит 125 изделий типа А, завтра — 125 изделий типа В и т.д., пока не будет выполнен план по всем типам. Использование данного метода вынуждает заказчиков изделий типа С и D ждать несколько дней. Но на сегодняшнем рынке заказчики ждать не хотят, а конкурен-ты способны произвести для них товар тогда, когда они этого потребуют, то есть точно вовремя. Грамотно выстроенная последова¬тельность операций позволит изготавливать различные модификации изделия на одной производственной линии в нужных количест¬вах и ежедневно.

Предотвращение ошибок (Пока-ёкэ)

Пока-ёкэ —  метод предотвращения оши¬бок, ликвидирующий саму возможность до¬пустить ошибку. Рабочие, инженеры, руково¬дители вместе разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникнове¬ния — наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после заверше¬ния процесса или изготовления изделия и не дает возможности снизить уровень дефектов (то есть усилия пропадают даром), называется оценочным. Информативный контроль — кон¬троль, предоставляющий данные и информа¬цию о том, где и когда возникают ошибки; он может быть полезным в предотвращении бу¬дущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и/или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у ис¬точника. Обратите внимание, что только кон¬троль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и пре¬доставляет данные для предотвращения оши¬бок или их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контро-лем.

Контроль у источника обеспечивает стопро¬центную проверку процессов и изделий, про¬ходящих через контрольные точки операции или процесса. Средства контроля у источни¬ка — это выключатели и иные приспособления, останавливающие операцию или процесс, если материалы подаются неправильно (переверну¬тыми или не той стороной), если подаются материалы неверного типа или в неверном количестве и если в работе оборудования или перемещении изделия имеются нарушения. Контроль у источника должен стать важной частью комплексной программы исключения дефектов. Об обнаружении ошибки или де-фекта обычно оповещают звуковые сигналы, сирены или включение лампочек. Такие систе¬мы предупреждения и контроля сообщают оператору о проблеме и сигнализируют о не¬обходимости отключения оборудования или его автоматическом отключении.

Системы предупреждения и контроля обычно подключаются к сенсорному устройству, которое использует контактные или динамические мето¬ды обнаружения проблемы. Контактные мето¬ды — это устройства типа направляющих или калибров, которые пропускают только изделия нужного размера или не разрешают работать при неверной установке детали. Конечные, контакт¬ные и антенные выключатели фиксируют про¬хождение объекта с нужной характеристикой либо наличие нежелательных характеристик и состояний. Автоматические обнаруживающие устройства и устройства физического контакта могут использоваться для обнаружения переме¬щения, давления или отсутствия объекта. Хотя для контроля над разными состояниями имеется много устройств, одно используется постоян¬но — для обнаружения ошибок или дефектов и недопущения попадания их на следующую опе¬рацию или к заказчику.

1.2.3. Потери при передвижении

Потери при передвижении — это ненужные перемещения персонала, продукции, материа¬лов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до це¬хового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемеще¬ния можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных по¬терь и для рядового персонала, и для руково¬дства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство произ-водственных процессов, утяжеляя труд рабо¬чих. Несмотря на то, что большинство произ¬водственных процессов изначально разраба¬тывались с учетом минимизации лишних дви¬жений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

Путём сокращения потерь при передвижении служит:

• Установление времени, когда персонал совершает ненуж¬ные передвижения или перемещения и составление комплексной схемы (диаграмма «спагетти») фактических потоков процесса.

• Сокращение потерь путем разработки и изуче¬ния карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого про¬цесса с последующим сокращением переме¬щений операторов, оборудования, материалов.

1.2.4. Потери при транспортировке

Транспортные потери возникают, когда персо¬нал, оборудование, продукция или информа¬ция перемещаются чаще или на большие рас¬стояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процес¬су, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить про¬цессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для переме¬щения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потре¬бительской ценности производимой продук¬ции.

Путём сокращения потерь при транспортировке служит:

• Нахождение перемещений персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности.

• Сокращение потерь путем минимизации физи¬ческого расстояния транспортировки мате¬риалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.

Зонирование – метод определения границ конкретной рабочей зоны. Когда компоновка оборудования в виде ячеек дополняется канбан и системой 5С, материалы легко и свободно поступают в рабочую зону и выходят из нее. Здесь все маркировано, и для незавершенного производства даже не предусмотрено мест хранения. Пример зонирования рабочей зоны представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Пример зонирования рабочих мест

1.2.5. Потери от излишних запасов.

Потери, скрывающиеся в излишних запасах, включают в себя  множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты, про¬блемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

Путём сокращения потерь от излишних запасов служит:

• Выявление излишних производственных мощно¬стей, избыточных запасов сырья, незавершенного производства или готовой продукции с обора-чиваемостью менее чем 10 раз в год.

• Сокращение потерь, применив методику «точно вовремя» и канбан.

• Потери от излишней обработки

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с бо¬лее высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за кото¬рые он согласен платить. Добавление функцио¬нальных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиен¬ты нуждаются или желают их (однако точно это неизвестно).

Путём сокращения потерь от излишней обработки служит:

• Поиск продуктов, возвращенных покупателя¬ми как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточнить ситуацию посредством опро¬са потребителей и исследования работы продук¬та в реальных условиях.

• Сокращение потери путем определения того, ка¬кие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно понять и представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют продукт.

1.2.6. Потери времени на ожидание.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продук¬ция вынуждены дожидаться дальнейших дейст¬вий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят нам времени и денег.

Путём сокращения потерь времени на ожидание служит:

• Поиск людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации.

• Сокращение потерь путем выравнивания загруз¬ки производственных линий, используя стол¬биковую диаграмму времени цикла/времени такта с целью синхронизации процессов.

1.3. Инструменты Бережливого производства

Для практического внедрения бережливого производства используются различные инструменты, например:

1. 5S – система рациональной организации труда;

2. TPM – всеобщее обслуживание оборудования;

3. SMED – быстрая переналадка;

4. Кайдзен – система подачи предложений по улучшению;

5. Канбан, система «точно вовремя»;

6. Стандартизация и визуализация;

7. Встроенное качество  и т.д.

Рассмотрим подробно некоторые из самых применяемых инструментов при внедрении бережливого производства.

1.3.1. Система рациональной организации труда (5S)

Порядок и аккуратность — критически важные элементы произ¬водственной среды. Все места размещения материалов должны быть четко обозначены. На рабочих местах должны находить¬ся только необходимые инструменты, приборы, измерительные устройства и другие ресурсы. На бережливой линии недопусти¬мы путаница или беспорядок. Нет нужды зависеть от показаний системы контроля цеха, чтобы получить информацию о место¬нахождении или степени завершенности конкретного заказа.