V006204 Курсовая работа Управление конфликтами в организации

Оглавление

Введение 3

Раздел 1. Понятие и сущность управления конфликтами в организации 4

Раздел 2. Организация управления конфликтами на предприятии. 12

Раздел 3. Показатели и методы оценки управления конфликтами в организации. 24

Раздел 4. Оценка управления конфликтами в организации на примере ООО «Московские окна» 28

Раздел 5. Пути совершенствования управления конфликтами в организации ООО «Московские окна» 35

Заключение 38

Список литературы 42

Приложения 43

Введение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармонического функционирования организации. По мнению авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике.

Целью данной работы является исследование управления конфликтами в организации. Объектом исследования является ООО «Московские Окна». Актуальность темы заключается в том, что организация не может существовать без конфликтов, а задача менеджера – уметь управлять конфликтами так, чтобы они не разрушали внутреннюю среду организации, а наоборот, мотивировали сотрудников. Тема управления конфликтами очень хорошо изложена в трудах Андреева В. И., Герасимова Б.Н., Дубровской О.Ф., Кибанова А. Я., Шибутани Т.

Задачи курсовой работы:

1. рассмотреть понятие и классификация конфликтов;

2. выяснить причины возникновения конфликтов;

3. изучить способы управления конфликтами;

4. дать характеристика деятельности ООО «Московские Окна»;

5. провести анализ и диагностика поведения в конфликтных ситуациях работников ООО «Московские окна»;

6. разработать предложения по повышению эффективности управления конфликтами в ООО «Московские окна».

Раздел 1. Понятие и сущность управления конфликтами в организации.

1.1. Понятие и классификация конфликтов

Слово «конфликт» происходит от латинского confliktus, пер-воначально понимаемое как столкновение. Это слово в довольно близком, но не тождественном значении применяется в социальной психологии. Во многих случаях под конфликтом понимают «одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций» [7, с. 102].

Наиболее характерными признаками конфликтной ситуации в коллективах являются [2, с. 324]:

- установление фактов унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

- резкое изменение в отношении к деятельности (функцио¬нальным обязанностям);

- уклонение от выполнения указаний, распоряжений непос-редственных (вышестоящих) начальников;

- обоюдное или одностороннее словесное или физическое ос-корбление;

- замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц в условиях деятельности;

- формальная постановка работы по управлению персоналом;

- негативные суждения об окружающей обстановке, о жиз¬ни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Говоря о конфликтах в деловом мире, следует указать два вида экстремальных ситуаций: остроконфликтная и провоцирующая [9, с. 124]. Для первой, которая возникает особенно часто, характерны ско¬ротечное возникновение или проявление конфликта, высокий накал эмоций и чувств. Провоцирующая ситуация в деловых от¬ношениях - достаточно редкое явление, проявляет себя в явной или скрытой форме, когда делаются попытки компрометации кого-либо из деловых партнеров или искусственно создаются трудно¬сти для осуществления конкретных деловых функций.

Однако конфликты носят не только отрицательный, но и положительный характер. Слово «конфликт» обычно воспринимается людьми с негатив¬ных позиций. Многие современные авторы считают, что конф¬ликты в организациях не только невозможны, но иногда и жела-тельны, это не обязательно негативное явление. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнитель¬ную информацию, помогает найти большее число альтернатив, лучше осознать цели организации, делает процесс принятия ре¬шения группой более эффективным, дает возможность самореа¬лизации отдельной личности, а порой помогает сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эф¬фективности организации. Если же в результате конфликта не происходит достижения целей организации в целом и удовлетво¬рение потребностей отдельной личности, то такой конфликт но-сит название дисфункциональный и приводит к снижению лич¬ной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффектив¬ности организации.

В теории менеджмента говорят о четырех видах конфликтов: Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должны быть результаты его деятельности. Конф¬ликт возникает, когда требуются взаимоисключающие результа¬ты. Другая форма внутриличностного конфликта — это противо¬речие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями, с другой. Этот кон¬фликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой конфликт свя¬зан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному. Например, как борьба руководителей различных структурных и функциональ¬ных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции, время использования обору¬дования, одобрение проекта и т. п., или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Дру¬гая форма проявления межличностного конфликта — столкно¬вение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу про-тивоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные груп¬пы устанавливают нормы поведения и выработки, присущие конк¬ретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, что¬бы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлет¬ворить свои социальные потребности. Конфликт возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдель¬ной личности, а также, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Конфликт между личностью и груп¬пой может возникнуть на почве должностных обязанностей руково¬дителя, между необходимостью обеспечить соответствующую про¬изводительность и соблюдать «правила» организации. Например, руководитель, вынужден принимать дисциплинарные меры, кото¬рые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношение к руководителю, дестабилизируя обста¬новку, что может выразиться в снижении производительности.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоя¬щих из множества формальных и неформальных групп. Посколь¬ку у различных групп существуют отличные друг от друга цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организаци¬ях. Например, конфликт между структурой маркетинга и струк¬турой производства на предприятии, или разногласия между линейным и штабным персоналом. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправед¬ливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитываться» с ним снижением производительности.

По сфере возникновения и развития конфликты можно клас-сифицировать следующим образом [2, с. 328].

Конфликты делового («инструментального») характера могут быть вызваны многими причинами: неясные приоритеты или отсутствие консенсуса относительно приоритетов; отсутствие взаимопонимания и недоразумения, неадекватная коммуника¬бельность; неловкость в подходе к проблемам; недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация; неясное разделение задач.

Конфликты социоэмоционального характера могут быть свя¬заны с предубеждениями против имиджа определенного лица, который он культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Часто предметом конфликта становится обязательство по отождествлению с группами, институтами и символами, а также система ценностей определенного лица. Конфликты мо¬гут быть связаны с личными отношениями, т.е. с взаимодей-ствием людей и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.

Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересные задачи, автоматизация и др.). При этом каж¬дая сторона старается добиться большей выгоды для себя.

Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимос¬ти, проявляются в виде соперничества за усиление своей страте¬гической позиции. При отношениях «горизонтального» харак¬тера они проявляются в виде соперничества, при отношениях «вертикального» характера — в виде сопротивления низшего звена высшему, «сопротивления изменению» и борьбы низшего звена за большую автономию и против чрезмерного контроля.

Конфликты, связанные с социоэмоциональными отношени¬ями, требуют усиление способности к пониманию у обеих сторон или установление и систематическое наращивание взаимного доверия и признания.

Конфликты, возникающие при силовых отношениях, требу¬ют иного подхода. Силовой тип, как правило, не детерминирует содержание конфликта, однако он детерминирует рамки, в кото¬рых его следует разрешать. Иногда оказывается необходимым изменять силовой баланс перед рассмотрением других типов кон¬фликта, например, если стороны пребывают в состоянии постоян¬ных разногласий относительно разделения своих задач вследствие отсутствия центральной власти.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметрич¬ные. В первом случае, они распределяются поровну; во втором, одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

1.2. Причины возникновения конфликтов

В целом конфликты в деловом мире вы¬зываются следующими тремя группами причин [4, с. 10]:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоот¬ношений, т.е. их симпатиями и антипатиями, культурны¬ми, этническими различиями людей, действия руководи¬теля, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

- личностным своеобразием членов группы. Например, неуме¬нием контролировать свое эмоциональное состояние, агрес¬сивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т. д.

Рассмотрим наиболее распространенные причины возникновения конфликтов в организациях.

Стремление подчинять. Под этим подразумеваются попыт¬ки организаций расширить сферу своих полномочий. Это может привести к увеличению размеров организаций: растет ко¬личество должностей, следовательно, повышаются шансы про¬движения по службе. Члены подразделений организации обыч¬но отождествляют себя со своим подразделением и его деятель¬ностью. Они рассуждают с позиций максимального достиже¬ния целей своего подразделения и не думают о том, какие еще цели можно было бы достичь, если бы они экономили дефицит¬ные ресурсы организации. Поэтому, когда составляется смета, каждое подразделение старается добиться максимально возмож¬ных средств.

Различие исходных позиций. Две взаимодействующие груп¬пы могут вступить в конфликт просто потому, что они находят¬ся на разных исходных позициях. Такие конфликты могут воз¬никать из-за разных жизненных ценностей или трудностей в общении, возникающих из-за разницы в образовании и, следо¬вательно, во взглядах и лексике. В рамках одной унитарной орга¬низации, например, у экономического сектора, есть трудности в общении с юридическим отделом, потому что они плохо понима¬ют друг друга: экономистов обучали чистой науке, а в подготов¬ке юристов упор делался на мораль и традиции. Точно так же у сотрудников оперативного подразделения затруднено общение со специалистами отдела кадров, занимающимися штатным распи¬санием, или с финансистами-аналитиками.

Различие в групповой идентификации. Помимо различий в исходных позициях межгрупповой конфликт может возникнуть просто в силу различия групповой идентификации. Каждая груп¬па склонна считать свои функции более важными для организа¬ции, чем функции других групп, т. е. члены подразделений орга¬низации склонны идентифицировать себя со своим подразделени¬ем. Конфликты, вызванные различием идентификации, часто наблюдаются в учреждениях социального обеспечения. Работни¬ки, имеющие непосредственные контакты с подчиненными, обычно ориентированы на их нужды, в то же время бухгалтерские и ауди¬торские работники ориентированы на налогоплательщиков.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организаци¬ях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресур¬сов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количе-ства. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неиз¬бежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации яв¬ляются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека вза¬имозависимость задач может стать причиной конфликта. Некото¬рые типы организационных структур и отношений способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Опреде¬ленные типы организационных структур также увеличивают воз¬можность конфликта. Такая возможность возрастает при матрич¬ной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функци¬ональных структурах, поскольку каждая крупная функция уде-ляет внимание, в основном, своей собственной области специали¬зации. В организациях, где основой организационной схемы яв¬ляются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возни¬кает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализирован¬ными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определен¬ной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспек¬ты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их груп¬пы и личных потребностей. Например, подчиненный может счи¬тать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный име¬ет право выражать свое мнение только тогда, когда его спраши¬вают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти раз¬личия также могут увеличить возможность возникновения кон¬фликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют аг¬рессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Они создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтами. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к тако¬му понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт [2, с. 334]. Другие исследования показали, что различия в жизненном опы¬те, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных ха¬рактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотруд¬ничества между представителями различных подразделений [4, с. 12].

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача инфор-мации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызыва¬ющие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотруд¬ников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугублять¬ся из-за неспособности руководителей разработать и довести до све¬дения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Кроме того, причины вызывающие конфликты могут быть объек-тивными (от людей независящими) и субъективными.

Объективными причинами обычно бывают обычно это недостат¬ки в организации труда. Субъективные причины – чаще всего это непра-вильные действия руководителя и подчиненного: нарушение служебной этики, нарушение трудового законодательства, несправедливая оценка руководителем подчиненных.

Раздел 2. Организация управления конфликтами на предприятии.

2.1. Необходимость организации управления конфликтами на предприятии.

Подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом.

Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие "управление конфликтом". Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.

Руководители предприятий должны внимательно относиться к случаям насилия. Сотрудников, способных применить силу, чтобы дать выход гневу или свести счеты, совсем немного, но их действия иногда выражают разочарование и скрытый страх большинства на предприятии. Людям нужно дать возможность выразить свои чувства. Те организации, где вопросов, "не подлежащих обсуждению", накапливается слишком много, движутся к критической точке. Затраты предприятия на управление конфликтом, на разработку эффективной системы найма и увольнения, на улучшение взаимодействия работников всегда окупаются.

Уклонение и бездействие - всего лишь способы приспособиться. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, большинство работников выберут бездействие вследствие, прежде всего, страха перед начальником. Однако часто главная причина кроется не в боязни наказания или потери работы. Истинной причиной бездействия является стремление избежать эмоционального дискомфорта при обсуждении источников напряженности. Руководителям организаций не хватает знания методов ведения дискуссии, и потому они избегают ее. Владеть этими методами так же необходимо, как знать правила безопасности на рабочем месте или способы борьбы с компьютерными вирусами, угрожающими информационной системе предприятия.

Структура конфликта:

Конфликт включает в себя 3 составные части:

• взаимодействие,

• взаимозависимость  

• целевой конфликт.

Это означает, что конфликт имеет место тогда, когда лица, находящиеся в тех или иных отношениях, постоянно взаимодействуют, когда они зависят друг от друга в получении информации, ресурсов или власти, а также когда хотя бы одна из сторон уверена, что их цели и задачи противоположны, а именно: стороны мешают достижению целей друг друга.

Иногда создается впечатление, что некоторые предприятия будто созданы для конфликта, хотя все работники трудятся профессионально и добросовестно и готовы сотрудничать ради выполнения общих задач. Такая модель взаимодействия называется "противники поневоле" [5]. Например, в службе администрации округа целью сотрудников различных отделов является оказывать услуги населению. Однако решение одного отдела может мешать другому отделу идти к той же общей цели. Так, проводя акции по информированию населения, отдел по связям с общественностью может сорвать работу отдела доставки, неспособного справиться с необходимым для этого объемом работы. Помешать скорейшему достижению цели могут и требования соблюдать законность. Об отделе правового обеспечения подчас складывается впечатление, что его больше беспокоит, как не попасть в суд, а не как помочь людям. Как только стороны приписывают друг другу нежелание выполнять свои обязанности, в отношениях появляется напряженность. На этой стадии стороны обычно почти забывают свою первоначальную цель - сотрудничество. Они сосредоточены на тех препятствиях, которые противоположная сторона "предательски учинила, чтобы помешать их работе". Благодаря такой установке маловероятной становится возможность обсуждения ситуации, и еще менее вероятным - то, что стороны узнают, как они друг на друга влияют [5].

В таких случаях предприятие оказывается в клубке противоречий. Он возникает, когда стороны "ведут себя так, будто их поведение не зависит от остальных" [5]. Часто необходима третья сторона - посредник, который мог бы помочь им подробно описать свои задачи, воздерживаясь от критики в адрес друг друга. Тогда становится ясно, что каждый отдел действует ответственно и рационально на своем уровне, а обвинения в жестокости и глупости неуместны. Каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют на других, и все они должны быть готовы к изменениям.