V000156 Курсовая работа Конкурентный анализ и выбор конкурентной стратегии для обеспечения высокого эффективного бизнеса компании на рынке услуг на примере lounge-café «Карамель»

Содержание

Введение………………………………………………………………………..

Глава 1.  Обеспечение конкурентных преимуществ компании на рынке услуг общественного питания………………………………………………………

1.1 Особенности коммерческой работы в сфере услуг общественного питания……………………………………………………………………

1.2 Содержание и преимущества конкурентной стратегии ………….

1.3 Методы повышения эффективности бизнеса компании на рынке услуг общепита………………………………………………………

Глава 2. Конкурентный анализ и выбор конкурентной стратегии на примере lounge-café «Карамель»……………………………………………………………

2.1 Характеристика торговой деятельности lounge-cafe………………

2.2 Практическая реализация конкурентной стратегии на рынке услуг общественного питания г. Оренбурга………………………………

Глава 3. Эффективность коммерческой работы кафе в условиях конкуренции

Заключение…………………………………………………………………………

Приложение………………………………………………………………………..

Список использованной литературы……………………………………………..

Введение

Тема выбора стратегии развития предприятий общественного питания является особо актуальной в наше время. В последние годы в связи с переходом экономики страны к рыночным отношениям, использование маркетинговых исследований в деятельности предприятий общественного питания является важнейшим условием их успешного функционирования. На данном этапе, очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и сфера общественного питания приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. Индустрия питания и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности.

Подобный бизнес активно финансируется инвесторами, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. В связи с этим сфера общественного питания является одним из наиболее привлекательных объектов маркетинговых исследований, а изучение рынка ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания представляет собой актуальность исследования.

Задачей изучения рынка должна быть не только структура технологии изучения, а еще и поиск методов для решения насущных для предприятия проблем. Общественное питание относится к тем отраслям, которые постоянно привлекают предпринимателей. С древних времен известно, что есть человек не прекратит ни при каких обстоятельствах. Из-за этого постоянно растет число предприятий общественного питания, относящихся к разным ценовым и ассортиментным категориям. Такая ситуация способствует усилению конкуренции и ужесточению борьбы за выживание в сфере общественного питания.

Все вышесказанное подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования в курсовой работе является lounge - café «Карамель», принадлежащее ИП Ибатуллин, а предметом исследования – выбор конкурентной стратегии и анализ ее эффективности на рынке услуг общественного питания. Выбор объекта и предмета исследования обусловлен спецификой отрасли общественного питания, когда степень удовлетворения посетителя напрямую зависит не только от качества изготовления продукции, но и от сервиса, причем обе составляющие являются взаимосвязанными и играют равную роль в общественном питании.

Целью курсовой работы является оценка эффективности коммерческой деятельности lounge-café «Карамель» на рынке услуг

Задачами курсовой работы являются:

• определение конкурентной стратегии предприятия;

• исследование преимуществ выбранной конкурентной стратегии;

• анализ эффективности предпринимательской деятельности lounge – café «Карамель»;

• выявление недостатков коммерческой  деятельности;

• выработка рекомендаций проведения коммерческой деятельности предприятия общественного питания.

Глава 1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании на рынке услуг общественного питания

1.1.Особенности коммерческой работы в сфере услуг общественного питания

Коммерция как сфера деятельности по обеспечению товарно-денежных операций по смене формы стоимости товара и услуг присуща всем отраслям производства, так как реализация продукции (услуг) является основной функцией всякого производства.

В рыночной экономике прибыль, как результат хозяйственной деятельности, может быть получена лишь при реализации продукта (услуги). Общественному питанию как отрасли, выполняющей функции как социального, так и экономического характера, коммерческая деятельность была присуща всегда, хотя ее место и роль в хозяйственной деятельности менялась в соответствии с изменениями социально-политического устройства общества и политологии государства.

При этом ряд ученых-экономистов пытаются классифицировать предприятия питания на сугубо коммерческие и социально ориентированные. Такая трактовка предприятий питания вполне оправданна в рыночных условиях, так как предприятия первого рода имеют своей целью получить, обслуживания клиентов, максимальную прибыль, а второго вида – пользуясь поддержкой государства, обеспечивают питанием малообеспеченные слои населения. Значимость предприятий питания в удовлетворении насущной потребности человека в пище делает их крайне необходимыми в сфере услуг и производства.

В результате рыночных преобразований функции предприятий питания социального характера резко уменьшились за счет преобладания коммерческий функций.

Сеть предприятий, организующих питание по месту работы, сократилось почти в 5 раз, по месту учебы – более чем в 2 раза, доля общественного питания в товарообороте розничной торговли уменьшилось почти в три раза. При этом претерпели изменения и функциональные приоритеты в хозяйственной деятельности этих предприятий: на первый план вышли коммерческие функции в ущерб функции организации доступного и рационального питания. В связи с низкими характеристиками конкурентоспособности предприятий общественного питания, особенно массового, они были практически вытеснены с рынка товаров и услуг.

Экономическая слабость России не позволяет сформировать, а затем поэтапно реализовать социальные программы, в том числе по организации питания населения, особенно по месту учебы и работы. Нестабильность экономической ситуации негативно отражается на устойчивости развития предприятий питания, так как они имеют недостаточный запас финансовой прочности. В предприятиях общественного питания возросла роль коммерческой деятельности, так как усилилась конкурентная борьба на рынке товаров и услуг, в которых предприятия питания проиграли в конкуренции с торговлей продовольствием. Поэтому задача коммерческой деятельности в этой сфере услуг заключается в укрупнении сети предприятий питания, формировании специализированный распределительной оптовой сети для предприятий общественного питания, создание оптимальных структур общественного питания (ассоциаций, союзов), выступающих генеральными закупщиками как по товарам, так и по другим услугам и т.д.

Если рассматривать предприятия общественного питания с точки зрения их устойчивости и конкурентоспособности, то они в большей степени, чем другие предприятия, подвержены кризисам и их развитие предопределяется мерами поддержки со стороны государственных или муниципальных органов управления. Так, в Москве при поддержке правительства сохранилась и успешно функционирует сеть предприятий питания при школах, на основе государственного финансирования создана сеть предприятий быстрого обслуживания «Русское бистро»; с привлечением иностранных инвестиций, под правительственные гарантии создавалась сеть предприятий «Макдоналдс» и т.д. Но эти мероприятия характерны в основном для Москвы. В связи с тем, что в рыночной экономике предприятия общественного питания причисляют к коммерческим, соответственно и отношение к ним со стороны государства как к предприятиям, которые должны испытывать все тяготы рыночных отношений и конкурентной борьбы и побелить, чтобы иметь право на существование, т.е. социальный характер этих предприятий не принимается во внимание.

Общественное питание – та сфера деятельности, которая оказывает самое непосредственное влияние на формирование условий эффективного возрождения экономического потенциала страны.  В годы самых жестоких кризисов, разрухи экономики и в России (в 20-е гг. прошлого столетия), и в других странах создавалась сеть общественных столовых, где кормили население или бесплатно, или за чисто символическую плату. Это было связано с тем, что созидательной силой всякого производства является человек, насущной потребностью которого является каждодневная потребность в пище.

Успешное развитие общественного питания может осуществляться лишь через создание сетей предприятий, которые могут формироваться по разным признакам: специализирующиеся на реализации идентичной продукции; оказывающие специализированный комплекс услуг; находящиеся в единой технологической цепи; заготовочное предприятие – сеть доготовочных.

Экономические преимущества сетей предприятий очевидны: стандартизация продукции и услуг и обеспечение их высокого качества, повышение оборачиваемости денежных ресурсов и товарно-материальных ценностей; сокращение затрат на управленческие расходы; оптимизация отношений с государственными регулирующими органами; повышение надежности работы предприятий  в результате более выгодное взаимодействие с банками, страховыми компаниями и т.д.

Необходимо в коммерческой работе придерживаться следующих направлений развития общественного питания:

а) общественное питание в условиях снижения жизненного уровня населения призвано выполнить цель по обеспечению полноценным питанием детей, подростков, пенсионеров, рабочих по месту их работы для формирования условий здоровой нации и создания человеческого потенциала по решению экономических и социальных задач. Такая социальная поддержка населения не только окупается в очень короткий срок, но и обеспечивает устойчивость и безопасность общества в целом;

б) организация питания по месту учебы для школьников может осуществляться за счет местных бюджетов. Это составит в пределах 2% расходной части бюджетных ассигнований. При этом дети 1-4 классов должны получать завтрак и обед, а 4-11 классов – обед. Коммерческие работники общественного питания должны рассматривать это направление как приоритетное и финансироваться в первоочередном порядке;

в) питание студентов вузов, техникумов, колледжей требует несколько другого коммерческого подхода – ограничение уровня наценки при предоставлении безвозмездно помещений, оборудования, тепло – электроэнергии и т.д. Для обеспечения единой, обоснованной политики в организации питания студентов по месту учебы целесообразно создавать единую региональную систему общественного питания студентов с выделением головного предприятия и сети дочерних предприятий (организационные формы могут быть различны: ассоциации, потребительские кооператив и т.д.). Это позволит участникам объединения улучшить информированность по новым направлениям в индустрии общественного питания, кооперировано заключить договора по поставкам на более выгодных условиях, перенимать передовой опыт в организации питания;

г) питание по месту работы должны организовывать промышленные предприятия, так как именно они в конечном итоге получат эффект от рациональной организации общественного питания. Необходимо расширять контингент рабочих и служащих, пользующихся льготным питанием, предусмотрев это соглашение между профсоюзами и администрацией предприятии;

д) развитие общественной сети предприятий питания целесообразно осуществлять в местах большого скопления людей (в местах отдыха,  транспортных узлах). Эти предприятия, имеющие статус муниципальной собственности, могут передаваться коллективам профессиональных работников общественного питания по договорам на аренду предприятия. В договорах аренды оговариваются условия предоставления питания и услуг населения, система ценообразования, а также платежи за аренду предприятий. Заключая договоры аренды, предприятие позволяет коммерческим работникам решать важную экономическую и социальную задачу: населению предоставляется доступное по цене и качеству питание и услуги;

е) сеть элитарных предприятий питания (рестораны, кафе, бары, специализированные предприятия и др.), рассчитанные на обеспеченные слои населения и выполняющие в основном функцию экономическую, должны размещаться в центрах массовой застройки населенных пунктов, исторических центрах городов и поселков городского типа, курортных зонах и т.п. Эти предприятия элитного типа, преимущественно частной формы собственности, должны функционировать по всем принципам маркетинговой (коммерческой) стратегии – высокое качество обслуживания, марочный сервис, фирменные блюда, реклама, относительно высокие цены, рассчитанные на определенный сегмент рынка, и т.д.

Общественное питание нуждается в государственной поддержке, так как экономика общества не может устойчиво и надежно развиваться без помощи отлаженной системы полноценного питания.

Классификация предприятий общественного питания по № ГОСТ 30389-2013, дата утверждения: 22 ноября 2013 г.

Предприятия (объекты) общественного питания подразделяют по характеру деятельности, типам и мобильности

Классификация предприятий общественного питания осуществляется по признакам и группам :

По характеру деятельности:

- Предприятия (объекты), организующие производство продукции общественного питания с возможностью доставки потребителям: заготовочные фабрики, цехи по производству полуфабрикатов и кулинарных изделий, специализированные кулинарные цехи, предприятия (цехи) бортового питания и др.

- Предприятия (объекты), организующие производство, реализацию продукции общественного питания и обслуживание потребителей с потреблением на месте и на вынос (вывоз) с возможностью доставки: рестораны, кафе, бары, столовые, предприятия (объекты) быстрого обслуживания, закусочные, кафетерии, буфеты.

- Предприятия (объекты), организующие реализацию продукции общественного питания с возможным потреблением на месте: магазины (отделы)

По типам :

- Ресторан,

- кафе,

- бар,

- столовая,

- предприятие быстрого обслуживания,

- буфет,

- кафетерий,

- магазин (отдел) кулинарии

По мобильности

- Стационарные

- Передвижные

По организации производства продукции общественного питания:

Предприятия (объекты):

- работающие на сырье (с полным технологическим циклом),

- полуфабрикатах (доготовочные),

- комбинированные

По уровню обслуживания:

- Предприятия (объекты) класса (категории) люкс,

- высший,

- первый

По месторасположению:

- Общедоступные

- закрытого типа, обслуживающие определенный контингент потребителей

По времени функционирования :

- Постоянно действующие,

- сезонные (летние)

Примечание: Предприятия (объекты) общественного питания любых типов могут оказывать услуги по организации кейтеринга (в т.ч. выездного обслуживания).

1.2.Содержание и преимущества конкурентной стратегии

Конкурентные стратегии фирмы, базирующиеся на достижении конкурентных преимуществ. Для успешного функционирования на конкурентном рынке фирма должна обладать преимуществами перед своими основными конкурентами. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии фирмы. Конкурентные преимущества позволяют фирме иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективность использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

Конкурентные стратегии должны обеспечивать достижение стабильных конкурентных преимуществ фирме. К конкурентным стратегиям фирмы относят:

1)стратегии достижения конкурентных преимуществ;

2) стратегии поведения в конкурентной борьбе;

3)стратегии, определяемые конкурентным статусом фирмы.

Рассмотрим вначале конкурентные стратегии, в основе которых лежит достижение определенного типа конкурентных преимуществ.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ  или конкурентных стратегий фирмы, которые М.Портер объединяет в следующие типовые группы конкурентных стратегий

• лидерство в издержках;

• дифференциация;

• фокусирование (концентрация).

Эти стратегии являются базовыми конкурентными стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Фирма, желающая добиться успеха на конкурентном рынке, должна следовать только одной из них в отношении конкурентной стратегической единицы бизнеса. В противном случае она «застрянет» где-то посередине, т.е. не сможет обеспечить себе достаточного конкурентного преимущества и будет обречена на результаты деятельности ниже среднеотраслевых.

Далее будет представлена характеристика каждого типа базовых конкурентных стратегий, выделенных М. Портером.

Стратегия лидерства в издержках. Стратегия основана на достижении уровня издержек производства и реализации товаров ниже основных конкурентов. Это позволяет либо продавать товары по более низким ценам, получая ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо при уровне цен аналогичных конкурентам иметь более высокие прибыли. Следует иметь в виду, что данная стратегия предполагает производство продукции на уровне не ниже среднеотраслевого качества. Если же снижение себестоимости продукции приводит к ухудшению ее качества, то цену продукции приходится устанавливать ниже среднеотраслевого уровня, что перестает приносить дополнительную прибыль.

Стратегия опирается на высокую производительность труда и всемерную экономию издержек. Более низкие издержки, чем у конкурентов, достигаются за счет:

• экономии на масштабах производства вследствие повышения уровня специализации и разделения труда при больших объемах производства;

• использования эффекта опыта

• повышения производительность труда;

• улучшения уровня организации производства и труда;

• совершенствования технологии производства на основе механизации и автоматизации производства, использования современных информационных технологий;

• совершенствования конструктивных особенностей продукции в направлении облегчения автоматизации производства и экономии материальных затрат;

• максимального использования удобства месторасположения фирмы;

• формирования более дешевых каналов обеспечения фирмы материальными и информационными ресурсами;

• доступа к дешевым источникам сырья и материалов низких трансакционных издержек;

• достижения оптимального соотношения постоянных и переменных издержек;

• улучшения уровня организации менеджмента на фирме;

Реализации стратегии лидерства в издержках эффективна при следующих рыночных условиях:

• спрос на товар высокоэластичен, преобладает ценовая конкуренция;

• товар однородный, стандартный;

• потребитель не привержены к определенным товарным маркам;

• товар закупается  крупными потребителями или посредниками, способными диктовать свои условия производителю;

• у фирмы имеется доступ к дешевым экономическим ресурсам;

К недостаткам стратегии лидерства в издержках можно отнести ее базирование на конкурентных преимуществах низкого порядка, которые легко копируются конкурентами и являются достаточно неустойчивыми. Кроме того, увлечение проблемой снижения себестоимости не позволяет сконцентрировать необходимые усилия на направлении обновления продукции, повышении уровня ее качества, быстрого реагирования на изменение предпочтений потребителей, их потребности в расширении уровня сервиса товаров.

Стратегия дифференциации основана на достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большой рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия позволяет продавать товары по более высоким ценам, получая при этом ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо более высокую прибыль. Покупатель готов заплатить повышенную цену за предоставляемые ему нестандартные свойства и характеристики товара, дополнительный сервис, лучшее обслуживание и т.п. Следует иметь в виду, что данная стратегия предполагает производство продукции (работ, услуг) на уровне выше среднеотраслевого качества.

Дифференциация означает способность фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) товара для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Конкурентная стратегия дифференциации опирается на дифференциацию товара, сервисную дифференциацию, дифференциацию персонала, имиджа.

Дифференциация товара состоит в обеспечении товару уникальных свойств или непохожего сочетания базовых свойств, которые важны для потребителя и которые отличают этот товар от предложений конкурентов как более качественный.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала обеспечивает соответствующую подготовку персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг.

Дифференциация имиджа – создание более выгодного имиджа фирмы и/или ее товаров по сравнению с конкурентами.

Реализация стратегии дифференциации эффективна при следующих рыночных условиях:

• Можно выделить множество отличительных характеристик товара, которые ценятся потребителями. Различным группам потребителей нужны определенные комбинации базовых свойств товара;

• Число потребителей, желающих потреблять дифференцированные товары даже по более высоким ценам, достаточно велико;

• Преобладает неценовая конкуренция;

• Признаки дифференциации не могут быть скопированы конкурентами быстро и без привлечения значительных затрат;

• Спрос на продукцию разнообразен по структуре;

Достоинством стратегии дифференциации является ее базирование на конкурентных преимуществах высокого порядка, которые достаточно трудно копируются и являются устойчивыми.

К недостаткам стратегии дифференциации можно отнести:

• Стратегия данного типа может быть не совместима с целью завоевания большой доли рынка, т.к. большинство покупателей может не осилить повышенный уровень цен;

• Стратегия требует значительных расходов на тактический маркетинг, поскольку потребителя нужно тщательно информировать об отличительных особенностях товара;

• Дифференциация может превзойти разницу в цене: уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей соображения экономичности окажутся важнее приверженности торговой марке;

• Фирма не всегда правильно определяет то, что ценно для потребителей и за  что он готов заплатить дополнительную цену;

• Может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.

Необходимые рыночные условия:

• существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

• размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;

• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

• ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Риски:

• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

• различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;

• конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель - опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.

Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Конкурентные стратегии, основанные на доле рынка. Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера). [ Гельфон А.Л. Архитектурное проектирование общественных зданий и сооружений: учеб. пособие, 2006г.]

Стратегии лидера рынка. В категорию лидеров попадают наиболее известные марки. Фирма – «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые имитируют или избегают его.  Фирма-лидер опирается на следующие стратегические альтернативы:

• расширение первичного спроса;

• оборонительная стратегия;

• наступательная стратегия;

• стратегия демаркетинга;

Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу все совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос на рынке еще можно расширить, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

Оборонительная стратегия часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различные оборонительные стратегии: консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы; инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов. Цель оборонительной стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

Цель наступательной стратегии состоит в повышении  рентабельности за счет максимально широкого использования эффект опыта. При этом известно, что существует некий предел размера производства и продаж, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. К тому же фирмы стараются не обеспечивать рост доли рынка до размера, который привлечет внимание антимонопольных органов.

Стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может предусмотреть и сокращение своей доли рынка, если она начинает подходить к планке монополиста рынка. В этом случае можно использовать стратегию демаркетинга, направленную на снижении уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса.

Стратегии «бросающего вызов». Цель агрессивной стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше,  особенно если она невелика.

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил атакующего. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован или на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо.