V000133 Курсовая работа Анализ современных концепций, посвященных вопросам внутрифирменного планирования при выработке и реализации управленческих решений и механизм их реализации

Содержание

Введение 3

1. Система внутрифирменного планирования предприятия 5

1.1. Стратегическое планирование в системе внутрифирменного планирования фирмы 5

1.2. Тактическое планирование в системе внутрифирменного планирования предприятия 12

2. Анализ и совершенствование системы планирования на предприятии 18

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ДОМНА» 18

2.2. Анализ системы планирования в ЗАО «ДОМНА» и пути ее совершенствования 21

Заключение 30

Список использованной литературы 34

Приложение 1. Организационная структура ЗАО «ДОМНА» 36

Приложение 2. Схема взаимосвязи планово-экономического отдела предприятия с другими отделами и службами ЗАО «ДОМНА» 36

Введение

Анализируя деятельность той или иной организации, можно констатировать, что в общем целью существования организации является достижение того или иного успеха в рамках окружающей её среды. Конкретная цель, которая должна быть достигнута существованием организации, как правило, определяется с самого начала её образования. Однако по прошествии определенного времени организация меняется, как меняется и её внешняя среда. Следствием таких процессов является  потеря актуальности первоначальной программы создания и действия организации.

При длительной продолжительности ситуации несоответствия программы организации и условиям внешней и внутренней среды начинаются деструктивные процессы отставания от конкурентов, потери позиций, снижение темпов достижения целей. Управленческому персоналу организации снова необходимо будет дать ответы на вопросы о том, что представляет из себя организация, кто её клиенты, каких целей необходимо достичь, какой будет организация в перспективе. Экономически успешные предприятия постоянно задают себе такие вопросы и находят на них правильные ответы.

До сих пор многие предприятия осуществляют свою деятельность, не имея четко разработанных и утвержденных планов, т.к. по мнению управляющих внешняя среда меняется так быстро, что план устаревает зачастую сразу после его разработки. А на вновь создаваемых предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием.

Хотя планирование деятельности может принести предприятию множество выгод: стимул для управления постоянно думать на перспективу; создание механизма координации предпринимаемых фирмой усилий; формирование системы результативных показателей для последующего контроля; необходимость предельно ясно формулировать стоящие перед организацией задачи и политические установки; как ни парадоксально, но фирма становится более подготовленной к внезапным изменениям, т.к. при создании стратегических и тактических планов в менеджменте вынуждена оценивать широкий спектр рисков; и т.п.

Стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Однако только стратегическое планирование не позволяет достигнуть организации поставленных целей. Для их практического достижения нужна система тактических планов, позволяющих на более коротких отрезках времени оценить эффективность работы по достижению стратегических целей и при необходимости своевременно внести коррективы в способы достижения поставленных стратегических целей. Важность системы внутренних стратегических и тактических планов для успешного развития предприятия определяют актуальность темы работы: Внутрифирменное планирование.

Открытыми вопросами являются необходимость уточнения вопросов адекватности зарубежных управленческих моделей в отечественной среде, вопросы оценки границ применимости зарубежного опыта, его эффективности и результативности в специфических условиях российских предприятий.

Целью исследований, представленных в курсовой работе, является анализ современных концепций, посвященных вопросам внутрифирменного планирования при выработке и реализации управленческих решений и механизм их реализации.

Задачами исследования являются:

- анализ стратегического планирования в системе внутрифирменного планирования;

- исследование тактического планирования в системе внутрифирменного планирования.

1. Система внутрифирменного планирования предприятия

1.1. Стратегическое планирование в системе внутрифирменного планирования фирмы

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку, схематично представленную на рис. 1.

Рисунок 1. Технология процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

- определение миссии предприятия (фирмы);

- формулирование целей и задач функционирования предприятия;

- анализ и оценка внешней среды;

- анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

- разработка и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Рассмотрим подробнее некоторые из них. Миссия — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.

Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалистичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материнской компании.

После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем. Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

- положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;

- финансовые показатели организации отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;

- производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;

- научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;

- потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;

- социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Цели организации устанавливаются для ее успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потенциала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при постановке целей является соблюдение норм этики и благородства.

После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики организации, направленных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей.

Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации. Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на: экономические; политические; рыночные; технологические; конкурентные; социальные; международные.

При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в определении стратегических направлений.

Для успешного планирования необходимо также иметь представление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются: маркетинг; финансы; производство; трудовые ресурсы; организационная культура; имидж организации.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления включает также реализацию стратегии, оценку и контроль.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- оно должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

- большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами таких стратегий являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.  

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

- стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

- стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации - фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуется на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности.

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий, причем они могут реализоваться как параллельно, так и последовательно.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии; разработку стратегического плана; разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы.

Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Разработка стратегического плана - принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы.