W003282 Дипломная работа Повышение вовлеченности персонала в подразделении hr уральского банка

СОДЕРЖАНИЕ

РЕФЕРАТ 2

ВВЕДЕНИЕ 4

1 Теоретические основы вовлеченности персонала 7

1.1. Соотношение понятий удовлетворенность, лояльность, приверженность, вовлеченность 7

1.2. Нематериальное стимулирование в системе факторов вовлеченности 11

1.3. Геймифицированная корпоративная социальная сеть как метод повышения вовлеченности персонала 15

1.4. Связь вовлеченности с бизнес- показателями компании 21

2 Эмпирическое исследование вовлеченности в подразделении HR Уральского Банка ПАО «Сбербанк России» 25

2.1 Краткая характеристика предприятия ПАО «Сбербанк России» 25

2.2 Характеристика службы управления персоналом Уральского Банка ПАО «Сбербанк России» 28

2.3 Характеристика выборки и методов исследования 32

2.4 Результаты эмпирического исследования вовлеченности в подразделении HR Уральского Банка ПАО «Сбербанк России» 35

3 Разработка интерфейса программы нематериального стимулирования «Сбербанк: Unity» для повышения вовлеченности персонала в Подразделении HR Уральского Банка ПАО «Сбербанк России» 48

3.1 Характеристика интерфейса программы «Сбербанк: Unity» 49

3.2 Структура интерфейса программы нематериального стимулирования «Сбербанк: Unity» 50

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 57

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 59

ПРИЛОЖЕНИЕ А 63

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 64

ПРИЛОЖЕНИЕ В 65

ПРИЛОЖЕНИЕ Г 66

ПРИЛОЖЕНИЕ Д 69

ПРИЛОЖЕНИЕ Е 71

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж 73

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, одним из важнейших стратегических факторов, определяющих успех компании, является её кадровый потенциал.  Поэтому многие отечественные предприятия начинают брать пример зарубежных компаний и серьезно заниматься мероприятиями, направленными на повышение уровня вовлеченности персонала. Тема изучения вовлеченности персонала актуальна, основанием для этого является: «то, что вовлеченные сотрудники в большей мере способствуют повышению конкурентоспособности компании, так как они удовлетворены функциональной составляющей своей работы, заинтересованы в собственном профессиональном росте, принимают и поддерживают организационную культуру компании, способствуют существованию благоприятного микроклимата в ней» [19]. Исследования показывают, что в компаниях с высокой вовлеченностью сотрудников доходность повышается на 28 % от года к году, в то время как, компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников теряют до 11 % дохода.

В чреде финансовых кризисов, нестабильной политической обстановки и глобализации феномен вовлеченности становится центральным направлением по работе с персоналом.  Но в России многие авторы раскрывают уже устоявшиеся за рубежом концепции. Вследствие чего не изучены аспекты, которые присущи именно вовлечению российского сотрудника.

Актуальность темы вовлеченности для организации ПАО «Сбербанк России» заключается в том, что главной целью банка является прибыль, которая возможна только при условии отлаженной работы всех сотрудников компании. Именно вовлеченность персонала в работу содействует увеличению прибыли, снижению затрат, разработке новых успешных проектов, повышению информационной безопасности. Поэтому главная задача предприятия в рамках «Стратегии банка на 2014-2018 гг.» в сфере управления персоналом именно повышение уровня вовлеченности сотрудников. Так же важно отметить, что в банке идет реорганизация, что может повлиять на его показатели.

Цель – разработка интерфейса программы нематериального стимулирования «Сбербанк: Unity» для повышения вовлеченности персонала в Подразделении HR Уральского Банка ПАО «Сбербанк России». Исходя из цели исследования, его задачами являются:

1) изучить теоретико-методологических особенности понятия вовлеченности;

2) сформулировать основные группы факторов, влияющих на вовлеченность персонала в организации;

3) рассмотреть понятия геймификации и корпоративно социальной сети, как инструментов повышения вовлеченности;

4) проанализировать явление вовлеченности персонала в организации;

5) разработать рекомендации по повышению вовлеченности в подразделении HR Уральского Банка ПАО «Сбербанк России».

Объект исследования – явление вовлеченности персонала в организации.

Предмет исследования – нематериальное стимулирование трудовой деятельности, как фактор повышения вовлеченности персонала в подразделении HR Уральского Банка ПАО «Сбербанк России».

Методологической базой исследования послужили работы Хеллевига Й. «Вовлеченность персонала в России», Бочарского К. «Лечение вовлечением», Егоровой А «Вовлеченность персонала. 7 шагов пониманию» и «Больше вовлеченных сотрудников! А зачем?», Чулановой О.Л, Припасаевой О. И. «Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом», Gupta N., Sharma V. «Exploring Employee Engagement—A Way to Better Business Performance» и др.

При выполнении работы использовались такие методы как: анализ литературных источников, опрос, анализ документов, связанных с деятельностью предприятия, опрос, анкета.

1 Теоретические основы вовлеченности персонала

1.1. Соотношение понятий удовлетворенность, лояльность, приверженность, вовлеченность

В последнее время в кругах российского менеджмента стала актуальна тема «вовлеченности персонала». Руководители, HR- менеджеры начинают активно интересоваться сущностью вовлеченности, её показателями, методами измерения, инструментами управления. Интересным является то, что каждый определяет вовлеченности по-разному. В основном все руководители сходятся во мнении, что вовлечённый работник тот, кому «не безразлично». Сотрудник проявляет инициативу, ищет новые способы решения задач, ответственен, стремится выполнить свыше своего функционала. «Не работник, а золото!».

В HR-практике выделяют несколько уровней, определяющих отношение сотрудников к компании: «удовлетворенность, лояльность и вовлеченность персонала» [4]. На рисунке 1 представлена пирамида уровней отношения сотрудников к организации.

Рисунок - 1 Уровни отношения сотрудников к организации

«Удовлетворенность трудом – это исполнение, осуществление ожиданий человека от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов своей работы». [6] Отмечается, что в общем сотрудника организация устраивает, его удерживают достойная оплата труда и неплохие условия труда. Однако, удовлетворенность работой, не означает, что работником будут приложены дополнительные усилия. Активность, инициативность и творчество присущи вовлеченному сотруднику. Основная идея концепции удовлетворённости работой: «чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает» [8]. Это самое большое заблуждение у руководства компаний.

Так же существует понятие приверженности работников в своих работах Чуланова О.Л приводит определение Магуры М. И. оно объясняется как: «психологическое состояние, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то как они воспринимают организацию, приверженность организации предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность» [21].

 «Идентификация – это гордость за организацию, присвоение работникам организационных целей» [25]. Показатель обусловлен тем, как в организации выстроена коммуникация, едины цели организации, сотрудники гордятся тем, что трудятся в данном месте.

До вовлеченности использовалось такое понятие как лояльность персонала. «Лояльность — это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненным и его начальником» [21]. Работнику нравится компания, и он проявляет желание продолжать в ней трудиться. Предприятие-работодатель вызывает гордость, упоминается в положительном контексте.

Так что такое вовлеченность персонала? Чем она определяется? В отечественной и зарубежной литературе, нет единого, универсального определения вовлеченности.

Первым высказывался о проблематике вовлеченности Уильям Кан (1990). Он ввел такое понятие как личная вовлеченность (personal engagement). Оно звучит так: «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности» [22]. Кан.У. выделил 3 аспекта вовлеченности:

 когнитивный аспект затрагивает убеждения сотрудников о компании, ее лидерах (руководителях) и условиях труда;

 эмоциональный аспект затрагивает то, что думают работники о каждом из трех факторов, представленных выше и какое положительное или отрицательное отношение он имеют к организации и руководителям;

 физический аспект затрагивает ту энергию, которую вносят работники в выполнение своих ролей».

Так, профессор Бирмингемского университета К. Томпсон впервые дал определение «вовлечение» (engagement) и охарактеризовал как: «чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса» [3]. Осознание сотрудником миссии, ценностей, правил компании, влияет на то как эффективно он предлагает услуги клиентам.

Определение Й. Хеллевига из компании Awara Group звучит как: «вовлеченность – это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты» [9]. Работнику импонирует его трудовая деятельность, он старается достичь большего, при этом он уважает ценности организации и разделяет их.

Ж.Ж. Ламбен считает: «вовлеченность – это состояние энергии (активация), переживаемое человеком по поводу деятельности, связанной с потреблением» [7]. Чем выше вовлеченность сотрудника, тем сильнее проявляется эмоциональная связь.

Российские авторы, так же дают разнообразные определения «вовлеченности». В своих работах Свергун. О приводит определение: «вовлеченность персонала заключается в эмоциональном интеллектуальном состоянии, пребывая в котором, сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше» [20].  Здесь особо подчеркиваются чувства работника, его эмоциональное и интеллектуальное отношение ко всему происходящему в организации.

Авторы отмечают определение О. Ведерниковой: «вовлеченность – это повышенная эмоциональная связь с организацией, которая выражается в потребности быть частью организации, приложении сотрудниками дополнительных усилий в работе по собственной инициативе и положительных отзывах сотрудников о компании» [21]. Работник сам должен захотеть сделать или предложить что-то, выходящее за рамки его обычной работы.

Вовлеченность применима к процессу принятия решений, это означает, что в данный процесс нужно вовлечь как много больше людей: «сотрудники должны быть хорошо информированы и вносить свой вклад, а руководители – постоянно пребывать в уверенности, что каждый получил возможность высказать свое мнение» [16].  Поэтому в рабочем коллективе нужен человек, который будет являться не только руководителем, а еще и лидером. Сможет объединить и вести команду к намеченной цели. Он должен сделать так, чтобы каждый сотрудник был про мотивирован к действиям на благо компании, а его внутренние ресурсы мобилизованы и направлены на решение задач.

Так же вовлеченность связана с мотивацией. Мотивация — это побуждение к действию, а суть вовлеченности в том, чтобы создать условия для возникновения внутренней мотивации сотрудника. Работодателю следует уделить большое внимание организации труда, комфортности рабочего места, отношениям внутри коллектива и отношению сотрудников с руководителем. Вовлеченность представляет собой важный показатель профессионального благополучия как для сотрудников, так и для самой организаций. Чем лучше персонал относится к организации, тем выше экономический эффект и выше конкурентоспособность. Для достижения максимальных показателей вовлеченности персонала, нужно знать, что именно может на неё повлиять.

1.2. Нематериальное стимулирование в системе факторов вовлеченности

Горбунов А.В. считает: «вовлеченность людей нельзя купить, она проистекает из внутреннего интереса человека, ее можно только сформировать» [12]. Так в Национальном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2010, говорится о том, что: «руководству следует улучшить результативность и эффективность организации, в том числе систему менеджмента качества, через вовлечение работников и их поддержку» [1]. Егорова А. в своих работах выделяет следующие 4 группы факторов (драйверов), влияющих на «employee engagement» [15]. На рисунке 2 представлены группы факторов, которые влияют на вовлеченность, большинство из них относятся к категории нематериальных.

  Многие авторы придают большое значение нематериальному стимулированию в формировании вовлеченности. По мнению Кибанова А.Я: «к нематериальным   могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и не денежного материального вознаграждения персонала» [5].

Рисунок 2 -  Группы факторов вовлеченности

1) Группа факторов. Политика компании. К данной группе можно отнести все элементы, характеризующие сущность предприятия. А именно: цель, миссия, стратегия, видение и ценности.  Имидж организации как работодателя и поставщика услуг является весомым драйвером.  Так же важными драйверами являются созданные традиции внутри компании, открытость коммуникаций, осведомленность о планах, успехах организации. И. Хеллевинг считает, что: «вовлеченность сотрудников в основном зависит от корпоративной культуры» [9].  Данный элемент стимулирует и поддерживает вовлеченность, а способствует этому руководство компании. Именно от ярких лидеров зависит эффективность работы сотрудников. Самое главное, чтобы сотрудник понимал ценность и цель его трудов, и того чего от него ожидает компания. Если работники осознают общую картину, то это придает смысл усилиям отдельного сотрудника.  Егорова. А. считает, что: «для каждого организационного уровня следует обозначить отдельные стратегии, чтобы любой сотрудник понимал, как его работа связана с общей стратегией и бизнес – целями компании» [14]. Негативно на вовлеченность влияют не соответствие слов делу у руководства, двойная мораль, неопределенность в цели и отсутствие стратегии.

2) Группа факторов. Организация труда. Важными драйверами данной группы можно назвать комфортабельные условия труда, наличие необходимого инструментария (ресурсов) для выполнения своих рабочих обязанностей, должностные обязанности, где прописаны четкие и ясные границы. Понятые всем критерии оценки эффективности работы, беспристрастность заработной платы, налаженная обратная связь с руководством, отлаженная и прописанная в кадровой политике система мотивации и стимулирования. Правильная организация труда, сохранение баланса личная жизнь – работа. Обеспеченность бытовыми и санитарно-гигиеническими помещениями исходя из стандартов и безопасность на рабочем месте. Отрицательными моментами будут считаться недостаточное координирование целей и задач должности или их постоянные изменения. Так же несоответствие набора обязанностей определенной квалификации ослабляют вовлеченность.

3) Группа факторов. Организационный климат. Данный драйвер характеризуется тем, что работники ответственны за успех своей рабочей группы. Высоко ценят своих коллег и руководство. Настроены работать в окружении лидеров, с налаженными средствами связями между отделами, где их мнение будет учтено при принятии решений. Например, один из принципов японской философии «Бережливого производства» -это признание со стороны руководства: «бережливое производство и непрерывное совершенствование невозможны без признания заслуг каждого, кто вкладывает свои усилия» [13]. Поэтому крайне важно признание ежедневных усилий сотрудника, а именно публичная похвала и признание заслуг, похлопывание по плечу то же показывает важность деятельности работника. Грамоты, игры, соревнования, подарки разговоры об успехах и неудачах с конструктивным объяснением и исправлением ошибок. Важно, чтобы сотрудник ой спокойно подойти к руководителю и рассказать об проблеме: «руководитель, который способен вести диалог и достигать понимания с рабочими, отвечая на их инициативность и просьбы в разумных пределах, только укрепляет свое положение и авторитет» [11].   На уменьшение уровня вовлеченности может повлиять лишение возможности проявить инициативу, делиться опытом с другими специалистами, самостоятельно принимать решения в зоне своей профессиональной ответственности.

4) Группа факторов. Самореализация. Сотрудники применяют свой потенциал для совершенствования функционирования организации. Руководитель - лидер, готовый организовать условия для самоактуализации своих подчиненных, реализации карьерного и профессионального роста, предлагающий интересные задачи и их решения, задает темп работы тем самым, вовлекает сотрудников. Зарубежные авторы считают, что «поддержка со стороны коллег и руководителей, обратной связь, разнообразие навыков и наличие автономии запускают мотивационный процесс, который приводит к увеличению рабочего взаимодействия и, следовательно, к более высокой производительности» [24]. Индивидуальные результаты сотрудника должны обсуждаться, из этого создается уверенность в своей ценности для компании. Если сотрудник чувствует, что его слышат и слушают, то он прилагает больше инициативы, тем самым вовлекается.   Похвала и благодарность являются не отчетными, а постоянными мероприятиями.

Важным является то, что данные факторы могут снижать или, при грамотном управлении, повышать вовлеченность. Более того, важно понимать, что только с помощью материальных драйверов невозможно долгое время усиливать и удерживать самоотдачу персонала на высоком уровне. Исходя из представленных выше данных, видно, что одним самых важных и координирующих элементов является само руководство. Эффективность деятельности организации зависит и определяется: «эффективностью руководителя его личное видение перспектив и высокая планка требований к себе и окружающим, поддержка и контроль создают тот рабочий контекст, в котором остальным приходится решать для себя – быть либо вовлеченным, либо уволенным» [17]. Драйверы вовлеченности взаимосвязаны друг с другом, и они не работают отдельно.

1.3. Геймифицированная корпоративная социальная сеть как метод повышения вовлеченности персонала

В HR-практике многих компаний появляется такой подход к работе с персоналом как геймификация. Существует мнение, что: «игровой подход    идеально подходит для нематериальной мотивации, помогает значительно увеличить эффективность работы сотрудников, сплотить команду и стимулировать персонал стремиться к лучшему результату» [27].

«Геймификация - (от англ. слова gamification) – это процесс использования игрового мышления и динамики игр для вовлечения аудитории и решения задач» [26]. По-другому можно сказать, что геймификация применение игровых механик в неигровых процессах. Сегодня геймификация уже не относится к экзотическим методам стимулирования активности клиентов и сотрудников компаний. Геймификация может быть элементом корпоративной социальной сети.

«Корпоративная социальная сеть — это аналог социальной сети с её функционалом, но созданная для удовлетворения бизнес-потребностей. Это профессиональная социальная сеть, решающая задачи организации и сопровождения деятельности компании» [28]. Данная сеть призвана стимулировать вовлеченность и максимальную эффективность персонала. Ниже приведены примеры наиболее известных разработок в геймификации и корпоративной социальной сети.

В одной из ведущих отечественных систем управления контентом Directum (ECM) - теперь есть игра под названием «Directum Восхождение», интерфейс программы представлен на рисунке 7.

Рисунок 3-  интерфейс программы «Directum Восхождение»

Игра нацелена на повышение интереса работников в процесс исследования системы «изучение модулей DIRECTUM организовано в виде прохождения обучающих квестов – набор целей, направленных на выполнение пользователем определенных действий. За достижения целей сотрудник получает баллы и виртуальные награды, переходит с одного уровня на другой. На итоговой страничке показывается общий рейтинг - турнирная таблица» [30].

Netpeak Агентство интернет-маркетинга внедрило систему геймификации и говорит, что она мотивирует сотрудников рис.5. Геймификация в основном «сводится к выдаче бейджей за определенные достижения, которые отображаются на профиле сотрудников. Причем, бейджи у них - не только виртуальные, но и реальные (оффлайновые), которые можно приклеить, например, себе на ноутбук» [31]. Интерфейс программы представлен на рисунке 8.

Рисунок 4 - интерфейс программы «Netpeak»

Также формируется общий рейтинг сотрудников, который отображается на большом экране в коридоре офиса. Сотрудники обсуждают бейджи друг друга. Например, есть бейджи «Субботник» и «Стахановец».

Известный Медиа-холдинг СТС создал для сотрудников социальную сеть Mediapolis. Это сеть, объединяющая разных людей, занятых общим делом. В итоге: «вовлеченность сотрудников в жизнь компании заметно повысилась, а Mediapolis позволяет быстро находить информацию и людей, оперативно решать рабочие задачи, и просто общаться с коллегами» [32]. На рисунке 9 представлен интерфейс программы.

Рисунок 5 – интерфейс программы «Mediapolis»

У сотрудников точно есть интересные идеи и предложения, но они практически никогда не доходят до руководства. «Пряники» - это электронная программа, которая поможет руководству весьма интересно и необычно, а самое главное продуктивно подойти к нематериальной мотивации и стимулированию с помощью геймификации, создать вовлеченную команду сотрудников» [33]. Сервис представляет собой социальную сеть компании, где у каждого работника есть личная страница. Участвуя в онлайн-конкурсах, обсуждениях, предлагая варианты решения проблемы на производстве или идею корпоративного праздника, сотрудник зарабатывает «пряники», которые может обменять на поощрения от компании. Так же с помощью «пряников» можно благодарить своих коллег. Так же можно обмениваться файлами, фотографиями.

Нужно отметить, что тематика игры обязательно должна быть интересна участникам, только в этом случае геймификация может дать эффект. К плюсам внедрения корпоративных социальных сетей и геймификации можно отнести:

 Ускоряется прохождение информации внутри и во вне компании, существует возможность экономить силы и нервы сотрудников и руководителей для поиска нужной информации;

 Быстро выявляются проблемы и узкие места, руководство получает оперативную обратную связь от сотрудников и может разъяснять сотрудникам суть принятых им решений;

 Возможность следить за решением сложного вопроса в корпоративном блоге, видеть динамику решения проблемы, порождаются новые идеи для совершенствования бизнеса;

 Улучшается СПК, работники лучше узнают друг друга, налаживаются связи и отношения в компании между различными отделами, облегчается вовлечение сотрудников в реализацию принятых в компании решений, интерактивное межличностное общение, командообразование, возможность для проведения корпоративных мероприятий, благотворительных акций, вносится элемент позитивного живого общения, более легкая адаптация новых сотрудников;

 Возникает возможность находить экспертов внутри компании; выявляется кадровый резерв, организовать его обучение, позволяет сотрудникам узнавать о вакансиях и привлекать сотрудников.

К сожалению, всегда найдутся сотрудники, которым будет не интересен предложенный сценарий. Поэтому возникает задача-  снизить их количество. Рекомендации для эффективного внедрения игровой техники:

 Если руководитель не может правильно определить и измерить ключевые индикаторы успешности работы сотрудников, не способен дать сотруднику правильную оценку/вознаграждение, то геймифицировать такую работу бесполезно;

 Одним из главных элементов геймификации является стремление человека быть оцененным своими коллегами, поднять свою репутацию (для этого и нужны все эти значки, рейтинги). Но если ему не все равно на то, что думают о нем сотрудники - геймификация не работает.

 Одну из главных ролей играет корпоративная культура, её готовность и открытость к новым идеям со стороны со стороны менеджеров и сотрудников;

 Группа людей в компании, готовых разработать уникальную игровую стратегию и вовлечь в неё как можно больше людей;  

 Добровольность вовлечения.

«Бенчмаркинг - процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы» [34]. Используя данный метод, анализируя успешные игровые механизмы других компаний можно создать свой уникальный программный продукт, который будет направлен на усиление вовлеченности персонала.

В настоящее время геймификация и корпоративные социальные сети показывают себя весьма эффективными методами вовлеченности и развития корпоративной культуры компании. Сотрудники не просто получают удовольствие от такой вовлеченности, но и трудятся с большим увлечением и вдохновением относительно тех, для кого работа — это только лишь способ заработка.

1.4. Связь вовлеченности с бизнес- показателями компании

Важным вопросом, на который необходимо ответить: будут ли оправданы вложенные инвестиции в развитие вовлеченности? Ответ прост и понятен: вовлеченность связана с ведущими факторами, способствующими устойчивой эффективности организации. Существует положительная связь между вовлеченностью сотрудников и организационными решениями, такими, как намерение работника продолжительно работать в данной компании, низкая текучесть, производительность, рентабельность, безопасность и лояльность клиентов и т.д.

Производительность выражается в том, что сотрудники выполняют сверх своего функционала, поддерживают компанию, активно принимают участие в наставничестве и предлагают новые идеи. Исследования показывают, что вовлеченный работник может на 20% лучше выполнить свою работу, чем нейтральный [23]. Так же, 85% вовлеченных сотрудников желают не покидать свою компанию в отличии от 27% из не вовлечённых [23]. Заинтересованные сотрудники выступает за организацию как место для работы и активного продвижения продуктов и услуг. В зарубежных странах существует термин «Corporate Terrorists», что означает «корпоративные террористы», это люди, которые всеми способами мешают другим работникам вовлечься в организацию. Вовлеченность так же влияет на лояльность сотрудников к клиентам: «заинтересованный работник делает акцент на обслуживание, чтобы предоставить клиенту возможность вновь посетить организацию и купить больше товаров или услуг, тем самым повышает прибыльность своей компании» [24]. Вовлеченность помогает сотрудникам быстрее адаптироваться к изменениям, а также мотивирует их к новаторству. Так снижаются инциденты связанные с безопасностью фирмы.

Важно отметить, что когнитивная и эмоциональная вовлеченность сотрудников приводит к повышению самоэффективности руководителя посредством переживания успеха и психологического возбуждения, а взамен это приводит к повышению вовлеченности их сотрудников. Самоэффективность обеспечивает возможность для понимания и укрепления взаимодействия управленческих отношений, эффективность которых является дополнительным преимуществом для результата труда и развития менеджмента.  Недавние исследования компании Aon Hewitt продемонстрировали интересные результаты воздействия вовлеченности персонала на чистую прибыль: «увеличение вовлеченности на 1% привело к повышению чистой прибыли на $20 млн., на 5% — $102 млн. и на 10% — $204 млн» [18].

Так же следует выделить и положительные моменты вовлеченности для самого сотрудника. Такие сотрудники отличаются более крепким физическим и психологическим здоровьем (психологической безопасностью). Приятно приходить на работу, где чувствуется комфорт и дружественная атмосфера. Вовлеченные сотрудники реализуют себя, достигают высоких результатов в работе, из этого следует и достойная заработная плата, уважение коллег и руководства.

 Данные Гэллапа 2011-2012 указывают, что: «высокий уровень вовлеченности сотрудников существенно различается на национальном уровне среди стран с развивающейся экономикой, различными социальными слоями и профессиями» [23]. Если говорить о препятствиях для вовлеченности в России, то выделяют следующие аспекты:

1) Недоверие сотрудников к руководству;

2) Сотрудники низшего звена не относятся к работе серьезно. Они не выстраивают крепких эмоциональных связей с компанией. Отработали день, ушли и забыли;

3) Мнение работников о том, что часть их реальной зарплаты уходит в карманы руководства, а также любая реформа в оплате труда воспринимается в штыки;

4) Мнение о том, что что бы стать кем -то важным в компании нужно «понравится» начальству.

Российским работодателям следует задуматься о разрешении таких препятствий. Ведь как показал данный параграф в вовлеченности собраны одни плюсы как для компании, так и для сотрудника.

На основании представленного материала, можно сделать вывод, что вовлеченность – это долговременное эмоциональное состояние, отражающее взаимоотношение компании и работника, в рамках которого работник проявляет инициативу, выполняет действия, выходящие за рамки его функционала, разделяет и поддерживает ценности организации, а также рекомендует ее в качестве работодателя.

Вовлеченность на прямую связана с мотивацией так как должна создавать условия для инициативы сотрудников, а также с процессом принятия решений, потому что чем, больше людей принимает участие тем лучше. На вовлеченность влияют четыре группы факторов: политика компании, организация труда, организационный климат, самореализация при чем большинство исследований показывают, что нефинансовые меры (нематериальное стимулирование) являются более эффективными стимулами вовлеченности, чем материальные.

Геймификация и корпоративные социальные сети становятся актуальными методами вовлечения сотрудников в компанию. Они обладают множеством положительных моментов: улучшение информационного обмена, улучшение СПК, экономии времени и ресурсов, адаптации новых сотрудников, генерирование новых идей.