W003256 Дипломная работа Закупочная деятельности предприятия

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты выбора поставщиков 6

1.1 Понятие процесса выбора поставщиков 6

1.2 Основные методы и критерии выбора поставщиков и пути повышения эффективности снабженческой деятельности 14

Глава 2. Анализ процесса выбора поставщиков в Общество с Ограниченной Ответственностью "ТРК" 27

2.1 Основные положения деятельности ООО "ТРК" 27

2.2 Анализ и отбор поставщиков ООО "ТРК" 32

Глава 3. Направления совершенствования процесса выбора поставщиков в ООО "ТРК" 41

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процесса выбора поставщиков в ООО "ТРК" 41

Совершенстовование организационной структуры организации (превращение сектора логистики в отдел логистики) 43

3.2 Экономическая оценка (затрат, эффектов, эффективности) реализации предложений 50

Заключение 54

Список литературы 58

Введение

Основу экономической эффективности закупочной деятельности составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен – главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок.

Такое положение дел требует точного расчета издержек. Хотя степень влияния снабженческих издержек на уровень общих производственных затрат в трудоемких и капиталоемких отраслях не столь велика по сравнению с другими отраслями экономики, особенно материалоемкими, расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет дальнейшую стратегию производства и сбыта конечной продукции.

Процесс закупки товаров и формирование коммерческих связей является основной и самой сложной задачей оптового торгового предприятия. Закупка товаров рассматривается в системе коммерции как связующее звено трех важнейших составляющих деятельности предприятии: производственной, финансовой и сбытовой.

Процесс закупки продукции материальных ресурсов включает в себя: выбор новых поставщиков, установление коммерческих связей с ними, заключение договоров (контрактов) купли-продажи (или поставки), а также взаимодействие с поставщиками в процессе выполнения договора.

В процессе закупки продукции при отсутствии монополизма среди поставщиков большое значение приобретает выбор новых поставщиков, так как от последних зависит величина затрат на закупку. Источником информации для выбора поставщиков является изучение рынка сырья и материалов.

Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о рынках, где они осуществляются. Что же касается задач исследования рынка закупок, то они заключаются в регулярном сборе и оценке подробно информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок.

Исходным пунктом исследования рынка должна быть точно сформулированная постановка проблемы. Толчком к проведению исследования могут стать соображения относительного размера издержек, изменений в собственной программе сбыта, использование технического прогресса, повышения удельного веса фирмы на рынке, конкуренции, ненадежности поставщиков, неясности размеров предложения в будущем и многое другое.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что затраты на закупку продукции занимают наибольшую долю в расходах рассматриваемого торгового предприятия.

Главной целью данной работы является оценка закупочной деятельности предприятия.

Объектом исследования является закупочная ООО "ТРК".

Предметом исследования является предприятие Общество С Ограниченной Ответственностью "Трейдритейлкомпани".

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности закупочной деятельности предприятия;

2. Расскрыть понятие процесса выбора поставщиков;

3. Охарактеризовать основные методы и пути повышения выбора постащиков;

4. Дать оценку эффективности закупочной деятельности предприятия ООО "ТРК";

5. Произвести анализ поставщиков компании;

6. Предложить мероприятия по усовершенствованию процесса выбора поставщиков предприятия ООО "ТРК".

В работе использованы научные материалы и публикации ведущих экономистов России. Основу представленной выпускной квалификационной работы составляют труды следующих ученых – специалистов по закупочной логистике:

Исследования, проведенные в данной выпускной квалификационной работе представляют собой комплексное изучение закупочной деятельности предприятия, в котором раскрывается теоретические и эмпирические особенности закупочной логистики.

 В выпускной квалификационной работе определено понятие и содержание закупочной деятельности предприятия; изучена организация коммерческих связей и выбор поставщика; исследована и дана оценка эффективности закупочной деятельности предприятия ООО "ТРК", определены основные направления совершенствования закупочной деятельности ООО "ТРК".

Данная выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы:

- в первой главе раскрыты сущность закупочной деятельности;

- во второй главе проведен анализ эффективности закупочной деятельности в ООО "ТРК";

- в третьей главе предложены мероприятия по его совершенствованию.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предложенные  мероприятия могут быть использованы в практике предприятий по продаже и сбыту товара любых организационно-правовых форм, в структуре которых имеются отделы снабжения и закупок.

Глава 1. Теоретические аспекты выбора поставщиков

1.1 Понятие процесса выбора поставщиков

Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.

Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений .

Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем.

Цикл закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся понять, что привносит в структуру и содержание каждого этапа реализация принципов логистики.

Анализ потребности и сроков закупок в логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:

- корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;

- собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.

Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:

- унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;

- разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;

- документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);

- обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.

В состав спецификации должны быть включены:

- все характеристики выбранного товара или услуги;

- существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;

- дополнительные требования.  

К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типа размера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно  разрабатывают  для внутреннего пользования  подробные  инструкции по составлению  спецификаций.

Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:  

- определение списка потенциальных партнеров;  

- составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;  

- выбор надежного поставщика для размещения заказа.  

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны  использоваться :  •  

- методики выбора поставщика;  

- разные способы оценки поставщиков;  

- положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);  

- технологии ведения переговоров;

- схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.  

Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним  было  бы поддерживать связи  с альтернативными постоянными  поставщиками.  

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном  документе, определяющем  полномочия  менеджеров при осуществлении  нерегламентированных закупок.

Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости, а для конкурсных поставок - минимальная сумма  контракта.  

На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом  логистики.

Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких  поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетвоﺍрении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затﺍрат на поставку при размещении заказа у нескольких  поставщиков (увеличение  затрат  на транспортировку, подачу  и оформление заказа).  

На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика пﺍроизводства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную  роль  в процессе развития  взаимоотношений  с потенциальными партнерами.  Для этого в том или ином  случае рекомендуется  наладить  контакты:

- при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;  

- при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;  

- при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.  

Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом  уровне.

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации  проводится анализ  качества  поставки, эффективности  процесса  снабжения и взаимодействия  с поставщиками. Своевﺍременный  анализ  информации по результатам  поставки позволяет  также  выявить на ранней  стадии потенциальные  неликвиды.

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть  тесного  взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий.  Характерными особенностями  такой  интеграции являются:

- проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;  

- введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;  

- разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;  

- постоянная координация, преследующая цель повышения качества.  

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании  новых изделий  и т. д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность  предприятия.

Далеко не все из перечисленных видов работ выполняются непосредственно отделом закупок. То, как распределяются обязанности между подразделениями внутри компании, зависит от ее размера, продолжительности существования на рынке, и, соответственно, от организационной структуры (рис. 1). Но все указанные направления деятельности в разной степени влияют  на общий успех  в области закупок.

Рис. 1- Реализация фﺍункции управления закупками в рамках организационной структуры.

Так, очень часто функция анализа рынка поставщиков возлагается на отдел маркетинга. Это вызвано необходимостью:

- контролировать процесс закупок;

- уменьшать количество откатов при закупках;

- проводить анализ рынка в целом и влияния на него рынка поставщиков.

Вопрос выбора поставщиков довольно часто является стратегическим, а соответственно, решение в данном случае принимают руководители высшего или среднего звена.

Данные о качестве работы поставщиков аккумулируются у того подразделения, которое непосредственно выполняет текущие операционные действия с ними, т. е. у отдела закупок.

Задача контроля качества поступающей продукции, как правило, возлагается на складской персонал либо на специализированное подразделение — отдел качества. Но работа с поставщиками, связанная с анализом спорных паﺍртий товара, осуществляется исключительно  отделом  закупок.

Прогнозирование потребностей — это функция отдела маркетинга и отдела продаж.

Нормирование запасов предполагает выполнение следующих видов работ:

- определение объема страховых запасов;

- определение максимального объема запасов;

- определение среднего объема запасов;

- выбор и разработка системы управления запасами;

- определение нормативной оборачиваемости;

- разработка бюджета на закупки.

Для реализации всех перечисленных функций необходимо провести дифференциацию ассортимента товаров, т. е. разделить их на группы в зависимости от степени важности и характера их потребления. Как правило, этим занимается непосредственно отдел закупок, а задача расширения / сокращения ассортимента является прерогативой маркетинговой  службы,  но ей помогает отдел  закупок.

Управление запасами — это операционная деятельность по реализации ранее разработанных систем управления запасами, т. е. функция, которая предусматривает необходимость контролировать состояние запасов и своевременно и оперативно реагировать на его изменение. Соответственно, эти обязанности выполняет  отдел  закупок.

1.2 Основные методы и критерии выбора поставщиков и пути повышения эффективности снабженческой деятельности

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

R = Ci Xi,

где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;

Xi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

Ci - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение  о выборе поставщиков.

Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом  лица,  принимающего решение.

Тﺍрадиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.

Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время.

Метод рейтинговых оценок можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные кﺍритерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности  поставки. Удельный  вес этого критерия  бﺍудет  самым большим.

Таблица 1

Метод рейтинговых оценок

Кﺍритерий выбора Удельный вес критерия

Оценка значения критерия по 10-бальной шкале

Произведение удельного веса критерия на

оценку

1. Надежность поставки

0,30 7 2,1

2. Цена 0,25 6 1,5

3. Качество товара

0,15 8 1,2

4. Условия платежа

0,15 4 0,6

5. Возможность внеплановых поставок 0,10 7 0,7

6. Финансовое состояние поставщика 0,05 4 0,2

ИТОГО: 1  6,3

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно,  а иногда практически  невозможно,  получить объективные  данные,  необходимые для работы  экспертов.

Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным методом или  "методом миссий". Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора  вариантов решений  (миссий).  Для  каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей  прибыли).

По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет  определять  "стоимость" выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного  товара;

- издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

- издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

- затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика  и т.д.);

- затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

- транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

- затраты на страхование логистических рисков и др.

- Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством,  графиком  поставок,  внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

Метод категорий предпочтения предполагает оценку поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактоﺍр наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно,  какой-то  фактор является  ключевым,  например, пﺍростота  использования  продукции в производственном  процессе.

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях  и в средствах массовой  информации. "Как идут дела с поставщиком X?" - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая инфоﺍрмация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потﺍребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и сﺍуществует  быстрая обратная  связь  с оценкой деятельности  поставщика,  такой  "неформальный" подход вполне обоснован и целесообразен.

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене .

В соответствии с этим можно выделить следующие цели в области управления закупками:

1) Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции;

2) Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20 - 50 % общей стоимости активов;

3) Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня;

4) Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность;

5) Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков;

6) Соблюдение принципа "цена-качество" в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

7) Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать i неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибуции, внедрение достижений технического прогресса и т. п.;

8) Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д.

9) Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.