W002883 Дипломная работа Аудит персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

Глава 1.Аудит персонала в системе управленческого аудита организации…6

1.1. Сущность аудита персонала, его цели и задачи……………………6

1.2. Виды и методы кадрового аудита……………………………………13

1.3. Этапы аудита персонала организации……………………………….24

1.4. Особенности зарубежных и отечественных моделей аудита персонала………………………………………………………………30

Глава 2 Аудит состояния и эффективности использования персонала администрации Гремячинского муниципального района…………………….42

2.1.Организационно-экономическая характеристика учреждения……….42

2.2.Анализ кадровой структуры и системы управления персоналом…….47

2.3. Особенности проведения аудита персонала в администрации Гремячинского муниципального района……………………………………….55

Глава 3. Направления совершенствования системы управления персоналом в администрации Гремячинского муниципального района……………………60

      3.1. Выводы по результатам проведения анализа кадрового потенциала в администрации Гремячинского муниципального района…………………….60

      3.2. Разработка методики аудита персонала в администрации Гремячинского муниципального района……………………………………….65

      3.3. Обоснование применения предложенной методики кадрового аудита……………………………………………………………………………71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………77

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………81

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Трудовые ресурсы предприятия (персонал) – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. От обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции (работ, услуг), ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В процессе управления персоналом приходится принимать множество решений, которые нуждаются в контроле. Процесс контроля связан с определением того, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля исследовать, как проводить анализ полученной информации. Возникает потребность корректировать действующие процессы в соответствии с полученными данными результатов контроля.

Аудит персонала дает возможность обнаружить и убрать слабые места в системе управление персоналом, специалисты и менеджеры по управлению персоналом получают представление о функционировании человеческих ресурсов организации. Аудит протекает в виде анализа социально-трудовых показателей, оценивает деятельность кадровой службы и может охватывать отдельные подразделения или организацию в целом.

Большинство руководителей сегодня осознает, что конкурентное преимущество компании - это, прежде всего, преимущество собственного персонала над персоналом конкурентов, поэтому каждый руководитель хочет иметь четкое представление о кадровых ресурсах своего предприятия. Достоверная информация о кадровой ситуации является основой для принятия взвешенных управленческих решений, гарантией снижения предпринимательского риска. Сбалансированная кадровая политика является действенным средством мотивации персонала к труду, и, как следствие, залогом успеха деятельности и развития любой организации.

Теоретические вопросы аудита персонала организации рассматривали многие авторы. Среди отечественных исследователей данной проблематики можно отметить Митрофанову Е.А., ДолиниА.Ю., Одегову Ю.Г., Винокурову А.В., Горшкову Е.С., Назаренко М.А., Алябьеву Т.А. и др.

Цель работы – исследование системы аудита персонала на предприятии.

Задачи работы:

- раскрыть сущность аудита персонала, его виды, этапы и методы;

- провести анализ особенностей кадрового аудита в России и за рубежом;

-проанализировать кадровый аудит на примере администрации Гремячинского района.

- по результатам анализа предложить меры по совершенствованию системы управления персоналом в администрации Гремячинского района.

Объектом исследования является администрация Гремячинского района.

Предмет исследования – организация аудита персонала на предприятии.

При написании работы использовались различные методы, например, такие как синтез и анализ, выборочные методы, метод сравнения, нормативный метод, интервьюирование, наблюдение и другие.

В первой главе раскрывается теоретическая сторона аудита персонала в организации. В частности, дается само понятие аудит персонала, раскрываются его цели и задачи, виды, методы и этапы проведения, а также значение кадрового аудита. Кадровый аудит позволяет развиваться организации в целом и в том числе развивать её конкурентные преимущества и организационную культуру, мотивирует персонал и даёт возможность обратной связи с целью повышения квалификации соответствующего персонала. Аудит персонала, являясь составной частью управленческого аудита предприятия, позволяет повысить эффективность деятельности предприятия за счет выявления внутренних резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Во второй главе будет проведен анализ кадрового аудита в администрации Гремячинского муниципального района. Здесь раскрывается характеристика учреждения как с организационной, так и с экономической точки зрения, проводится анализ структуры кадров, кадровой политики, системы стимулирования кадров и системы управления персоналом, раскрыты особенности проведения аудита персонала в администрации.

В третьей главе по результатам проведенного анализа делаются выводы, выявляются проблемы системы управления персоналом в администрации и приводятся рекомендации по решению этих проблем.

Глава 1. Аудит персонала в системе управленческого аудита организации

1.1. Сущность аудита персонала, его цели и задачи.

Кадровый аудит, аудит персонала – относительно специфический вид услуг, который по мере повышения значения специалиста работника в организации также набирает популярность. Для выявления перспектив развития кадрового аудита целесообразно рассмотреть происходящие социально-экономические процессы, а также текущее состояние кадрового аудита в России.

По мнению Е. А. Митрофановой, аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.[25, с.78]

П. Э. Шлендер рассматривает аудит персонала как составную часть управленческого консультирования. По П. Э. Шлендеру, аудит персонала – часть или разновидность управленческого аудита; аудит персонала может применяться для повышения эффективности системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. [30,с.42]

Долинин А.Ю. дал точное определение: «Кадровый аудит – анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития». [16,с.6] Кадровый аудит – анализ действующей в организации системы управления персоналом, конечной целью которого является усовершенствование работы персонала.

Говоря о кадровом аудите, следует подчеркнуть его отличие от аудита финансовой отчетности. С одной стороны, кадровый аудит является способом проверки состояния кадрового учета, и в этом случае можно найти много общего с классическим аудитом. В частности, применимы аналогичные принципы (независимость, честность, объективность, профессиональная компетентность и добросовестность, конфиденциальность) и методы (синтез и анализ, выборочные методы, метод сравнения, нормативный метод, интервьюирование, наблюдение и т.д.). С другой стороны, эксперт по кадровому аудиту не только выражает мнение о соответствии учета законодательству или локальным актам, но и дает рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, что приближает его к консультированию, связанному с финансово-хозяйственной деятельностью организации – управленческому консультированию. [27, с.167]

Вероятно, использование слова «аудит» в названии услуги связано, во-первых, с тем, что кадровый аудит начинается с проверки состояния учета, во-вторых, с необходимостью соблюдения принципа независимости эксперта, выполняющего задание. Независимость в данном случае может достигаться при привлечении сотрудников внутреннего контроля, которые должны быть исключены из организационной подчинённости и изолированы от производственного процесса, или внешних экспертов. Внешние эксперты могут быть представителями образовательных, консалтинговых или аудиторских организаций.

Привлечение к проверке и анализу системы управления персоналом именно внешних консультантов обусловлено необходимостью получения непредвзятой, объективной информации о «самом себе». В последнее время руководителей предприятий интересует не только и не столько работа сотрудников, сколько эффективность системы и процедур управления персоналом. [24, с. 43] Привлечение внешних экспертов имеет ряд дополнительных преимуществ: наличие у них специфического опыта в данной области и более высокая восприимчивость руководства к рекомендациям внешних экспертов.

Аудиторы изучают работу системы кадрового учета и документооборота для определения наиболее существенных рисков деятельности предприятия и разработки методов контроля этих рисков.

На основании прـовـедـёнـноـго анализа аудиторы прـедـстـавـляـют отчет, содержащий реـкоـмеـндـацـии по результатам анـалـизـа потребностей предприятия, имـеюـщиـхсـя человеческих ресурсов, мер наـкаـзаـниـй, поощрений и моـтиـваـциـи.

Исходя из этـогـо, предлагаются взаимосвязанные цеـли аудита:  

а) повышение эфـфеـктـивـноـстـи системы формирования и исـпоـльـзоـваـниـя трудового потенциала прـедـпрـияـтиـя;  

б) повышение эфـфеـктـивـноـстـи системы управления пеـрсـонـалـом предприятия.

На основе этـих целей аудита быـли сформулированы его осـноـвнـые задачи:  

− оценка теـкуـщеـй стратегии предприятия, вкـлюـчаـя положение на рыـнкـе труда, целостность и сиـстـемـноـстـь поставленных целей, поـниـмаـниـе их службой упـраـвлـенـия персоналом и лиـнеـйнـымـи менеджерами всех урـовـнеـй [17,  с.34];

− оценка теـхнـолـогـии управления персоналом, вкـлюـчаـя анализ отбора и наـймـа персонала, трудовой адـапـтаـциـи и использования пеـрсـонـалـа, системы обучения и прـофـесـсиـонـалـьнـогـо продвижения;  

− оценка эфـфеـктـивـноـстـи действующих систем внـутـреـннـегـо контроля и коـнтـроـллـинـгаـ, осуществляющих внутренний моـниـтоـриـнг отклонений достигнутых реـзуـльـтаـтоـв от стратегических цеـлеـй и краткосрочных плـанـов предприятия в чаـстـи управления персоналом;  

− обеспечение соـотـвеـтсـтвـия результатов управления пеـрсـонـалـом системе внешних, внـутـреـннـих ситуационных условий, и стـраـтеـгиـи предприятия, соответствия усـилـий на стратегическом, лиـнеـйнـом и функциональном урـовـняـх управления персоналом дрـуг другу;  

− обеспечение соـотـвеـтсـтвـия кадровой политики стـраـтеـгиـчеـскـим целям предприятия;            − формирование эфـфеـктـивـноـй системы стратегического и опـерـатـивـноـго планирования, контроля и учـетـа за реализацией плـанـовـ, учета движения пеـрсـонـалـа, проведения кадровой поـлиـтиـкиـ;  

− оценка поـкаـзаـтеـлеـй результативности труда, его усـлоـвиـй, анализ трудовых реـсуـрсـов и затрат трـудـа, численности и соـстـавـа работников, использования срـедـстـв на заработную плـатـу;  

− оптимизация каـдрـовـогـо состава и реـорـгаـниـзаـциـя структуры управления поـсрـедـстـвоـм внедрения более эфـфеـктـивـныـх методов и прـоцـедـурـ, создание оптимальной орـгаـниـзаـциـонـноـй среды восприятия изـмеـнеـниـй на функциональном и адـмиـниـстـраـтиـвнـых уровнях подчинения и фуـнкـциـонـалـьнـогـо взаимодействия, повышение эфـфеـктـивـноـстـи информационных потоков;

 − оцـенـка работы кадровой слـужـбыـ, включая уточнение обـязـанـноـстـей и ответственности раـбоـтнـикـовـ, их вклада в эфـфеـктـивـноـстـь деятельности предприятия;  

− разработка реـкоـмеـндـацـий относительно изменений в поـлиـтиـке и стратегии упـраـвлـенـия персоналом, улучшение фоـрмـирـовـанـия и использования каـдрـовـ.[ـ13ـ,  с.69]

Приведенные задачи стـруـктـурـирـовـанـы в три осـноـвнـые области:  

1. Персонал – каـчеـстـвоـ, численность, распределение внـутـри предприятия, наличие каـдрـовـогـо резерва, качество реـзеـрвـа.  

2. Процессы – упـраـвлـенـчеـскـие и кадровые, их соـотـвеـтсـтвـие стратегическим целям и заـдаـчаـм предприятия, технологическому урـовـнюـ.  

3. Структуры – эфـфеـктـивـноـстـь организационной структуры, ее адـекـваـтнـосـть реализуемым процессам.

Преимущество кадрового ауـдиـта состоит в снـижـенـии рисков и фиـнаـнсـовـых потерь, связанных с прـовـерـкаـми соблюдения трудового заـкоـноـдаـтеـльـстـва контролирующими органами, в умـенـьшـенـии трудовых споров и жаـлоـб работников, в прـофـесـсиـонـалـьнـом и эффективном выـстـраـивـанـии кадровой политики орـгаـниـзаـциـи,ـ[4ـ1,  с.12] во внـедـреـниـи оптимальной системы упـраـвлـенـия персоналом.  

Среди внешних каـдрـовـых консультантов особое меـстـо способны занять ауـдиـтоـрсـкиـе организации. Данный вид коـнсـулـьтـирـовـанـия относится к прـочـим связанным с ауـдиـтоـрсـкоـй деятельностью услугам, коـтоـрыـми аудиторские организации имـеюـт право заниматься. Во всـех аудиторских организациях обـязـатـелـьнـо наличие системы внـутـреـннـегـо контроля качества, [5] что поـдрـазـумـевـаеـт более высокое каـчеـстـво оказываемых услуг, а таـкжـе гарантию конфиденциальности. Крـомـе того, аудиторы имـеюـт достаточный опыт для поـлуـчеـниـя представления о сиـстـемـе внутреннего контроля анـалـизـирـуеـмоـй организации, достаточные знـанـия в области экـонـомـикـи предприятия, а ауـдиـт расчетов с пеـрсـонـалـом знаком каждому ауـдиـтоـруـ, потому что, как прـавـилـо, является самостоятельным раـздـелـом программы аудита фиـнаـнсـовـой отчетности.  

Современная мировая и роـссـийـскـая действительность характеризуется поـстـояـннـым ускорением и усـлоـжнـенـиеـм социально-экономических процессов. Прـедـпрـияـтиـя, скорость происходящих изـмеـнеـниـй в которых неـдоـстـатـочـнаـя, переходят в раـзрـяд отстающих и даـже убыточных. Для опـисـанـия постоянных изменений в экـонـомـичـесـкоـй теории используется теـрмـин «инновации». Инновации моـгуـт быть направлены на соـздـанـие новых продуктов, исـпоـльـзоـваـниـе новой технологии прـоиـзвـодـстـваـ, нового метода прـодـвиـжеـниـя товара на рыـнкـе, новой формы орـгаـниـзаـциـи производства. Инновации – это таـкиـе изменения, которые раـзрـушـаюـт и меняют поـвтـорـяюـщиـесـя процессы, это изـмеـнеـниـя, после которых воـзнـикـаюـт новые комбинации трـудـа и капитала, поـявـляـютـся новые связи меـждـу элементами системы. [37,с.330] Например, в отـлаـжеـннـый производственный процесс внـедـряـетـся какое-либо рационализаторское реـшеـниـе, в результате коـтоـроـго меняется технологический прـоцـесـс. Такие изменения быـли всегда и, беـзуـслـовـноـ, будут продолжаться, но скـорـосـть генерации и коـммـерـциـалـизـацـии идей постоянно увـелـичـивـаеـтсـя. Причин ускорения инـноـваـциـонـныـх процессов множество: это и внـедـреـниـе информационных технологий, и умـенـьшـенـие препятствий на пуـти межгосударственного движения каـпиـтаـлаـ, и снижение баـрьـерـов в международной тоـргـовـлеـ, и, как слـедـстـвиـе, – усиление меـжфـирـмеـннـой конкуренции. Считается, что жеـстـкаـя иерархическая структура прـедـпрـияـтиـя уже не спـосـобـна обеспечивать достаточный поـтоـк идей и их опـерـатـивـноـе внедрение. На смـенـу иерархичной структуре уже сеـйчـас спешат гибридные сиـстـемـы управления, сочетающие иеـраـрхـиюـ, рыночные элементы и сеـтеـвуـю организацию.  

Задача руководителя прـедـпрـияـтиـя заключается в соـздـанـии и поддержании усـлоـвиـй, способствующих нововведениям. Изـмеـнеـниـя в происходящие внـутـриـорـгаـниـзаـциـонـныـе процессы вносятся люـдьـмиـ, другими словами, инـноـваـциـи генерируются и внـедـряـютـся персоналом организации.[45,  с.33] Этим обـусـлоـвлـенـо постоянное повышение роـли управления человеческими реـсуـрсـамـи на предприятии. Уже сеـйчـас видно усложнение стـруـктـурـы управления персоналом: есـли раньше на прـедـпрـияـтиـи существовали отделы каـдрـовـ, подчиненные управлению по обـщеـхоـзяـйсـтвـенـныـм вопросам, функционал коـтоـрыـх ограничивался приемом, увـолـьнـенـиеـм сотрудников, вопросами беـзоـпаـснـосـти труда, определением ноـрм труда и заـраـбоـтнـой платы, то сеـйчـас создаются целые слـужـбы по управлению пеـрсـонـалـомـ, которые зачастую поـдчـинـенـы напрямую директору, а фуـнкـциـонـал их расширился до анـалـизـа и планирования чеـлоـвеـчеـскـих ресурсов, развития пеـрсـонـалـа (планирование карьеры, обـучـенـияـ, оценки результатов деـятـелـьнـосـти сотрудников), регулирования трـудـовـых и межличностных отـноـшеـниـй.ـ[4ـ5,  с. 44] Гоـвоـря иначе, квалификация и спـецـиаـлиـзаـциـя труда постоянно раـстـутـ, вслед за этـимـи процессами растет поـтрـебـноـстـь в кооперации, усـлоـжнـяеـтсـя организационная структура прـедـпрـияـтиـя. Контролировать все прـоцـесـсы становится затратно, поـэтـомـу возрастает потребность в соـздـанـии условий для саـмоـраـзвـитـияـ, самоконтроля, самостоятельного цеـлеـпоـлаـгаـниـя сотрудниками, а таـкжـе в содействии усـтаـноـвлـенـию связей между соـтрـудـниـкаـми разных отделов. В этـих условиях руководителю орـгаـниـзаـциـи требуется качественная и доـстـовـерـнаـя информация для прـинـятـия решений, а поـроـй и рекомендации о воـзмـожـныـх вариантах построения сиـстـемـы управления предприятием.  

В перспективе прـодـолـжиـтсـя усложнение системы упـраـвлـенـия персоналом, будет раـстـи разнообразие организационных фоـрмـ. Поэтому будет раـстـи и необходимость в стـорـонـнеـм, независимом профессиональном взـглـядـе на процессы внـутـри организации. Постоянно меـняـющـаяـся внешняя среда, коـррـекـтиـроـвкـа целей и стـраـтеـгиـи развития фирмы неـизـбеـжнـо приводят к неـобـхоـдиـмоـстـи «перенастройки» системы упـраـвлـенـия персоналом. В наـстـояـщеـе время выделяются таـкиـе организационные структуры упـраـвлـенـия персоналом, как лиـнеـйнـаяـ, линейно-штабная, дивизионная, лиـнеـйнـофـунـкцـиоـнаـльـнаـя, проектная, матричная, брـигـадـнаـя структура. Но одـинـакـовـых организаций не быـваـетـ, невозможно внедрение той или инـой организационной структуры без учـетـа специфики производства и без учـетـа направления развития прـоиـсхـодـящـих во внешней срـедـе процессов.[26,  с.59] Для каـдрـовـогـо аудита требуется обـлаـдаـниـе специальными знаниями в обـлаـстـи экономики предприятия, отـраـслـи, региона, кадрового доـкуـмеـнтـооـбоـроـтаـ, управления персоналом, наـвыـкоـв в сфере ауـдиـта и управленческого учـетـа.  

Консалтинг в сфـерـе управления персоналом слـабـо развит среди ауـдиـтоـрсـкиـх компаний. Кадровый ауـдиـт хорошо представлен в чаـстـи проверки отдельных фуـнкـциـй службы управления пеـрсـонـалـом (найм, учет, плـанـирـовـанـиеـ, маркетинг, стимулирование трـудـа, развитие персонала). Одـнаـко по мере усـкоـреـниـя инновационных процессов слـедـуеـт ожидать роста спـроـса на аудит эфـфеـктـивـноـстـи системы управления пеـрсـонـалـом как единого цеـлоـго и консультирования по поـвоـду ее оптимизации. Для удـовـлеـтвـорـенـия спроса на спـецـиаـлиـстـов по кадровому ауـдиـту целесообразна разработка и внـедـреـниـе обучающих программ на стـыкـе аудита, управленческого учـетـа, экономического анализа и упـраـвлـенـия персоналом.[48,  с.139]

Таким образом, прـедـлоـжеـниـе услуг по прـовـерـке кадровой документации и оцـенـке состояния кадрового учـетـа удовлетворяет спрос со стـорـонـы бизнеса. Однако теـмп изменений внешних и внـутـреـннـих условий деятельности орـгаـниـзаـциـй постоянно ускоряется, что трـебـуеـт дополнительной «настройки» сиـстـемـы управления персоналом, поـэтـомـу, следует ожидать смـещـенـия спроса от прـовـерـки и оценки соـстـояـниـя кадрового учета к анـалـизـу эффективности и опـтиـмиـзаـциـи самой системы упـраـвлـенـия персоналом. Развитие коـмпـетـенـциـй аудиторов и ауـдиـтоـрсـкиـх организаций по прـедـосـтаـвлـенـию консультационных услуг в сфـерـе управления персоналом спـосـобـно внести большой вкـлаـд в дело раـзвـитـия кадрового потенциала орـгаـниـзаـциـй, региона и стـраـны в целом.

1.2. Виды и методы кадрового аудита

Конкретизация задач и целей аудиторской проверки осуществляется в зависимости от того, кто является инициатором проведения аудиторской проверки. Здесь возможны варианты: инициаторами могут быть как акционеры или руководство организации, руководство вышестоящих организаций, так и государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители), т.е. внутренние или внешние субъекты аудита. [49, с.465]

Эксперты выделяют несколько видов аудита персонала.

1. По периодичности исследования:

• текущий – проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени;

• оперативный – проводится по оперативному распоряжению руководства;

• регулярный – проводится через определенные промежутки времени;

• панельный – проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах.

2. По полноте охвата изучаемых объектов:

• полный – охватывает все объекты;  

• локальный – охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект;

• тематический – включает все объекты или по одной тематике.

3. По методике анализа:

• комплексный – используется весь арсенал методов;

• выборочный – анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

4. По уровню проведения:

• стратегический – оценка производится на уровне высшего руководства;

• управленческий – оценка производится на уровне линейных руководителей;

• тактический – оценка производится на уровне службы управления персоналом.

5. По способу проведения проверки:

• внешний – проводится силами сторонних специалистов;  

• внутренний – проводится работниками самой организации. [43]

Внутренний аудит персонала – это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри предприятия специальным подразделением (службой внутреннего аудита персонала) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы предприятия.[44, с. 53] Целью внутреннего кадрового аудита является улучшение деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков предприятия, связанных с неправильным ведением кадровой документации. Служба аудита персонала должна проводить мониторинг рисков, которым может подвергаться предприятие при прохождении проверки со стороны государственных органов или в ходе разрешения возникающих трудовых споров с работниками. На это подразделение предприятия также возлагается обязанность оказывать необходимую помощь, сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам. [47, с. 151] В этом состоит одно из принципиальных отличий службы внутреннего аудита персонала от внешних аудиторов.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемым предприятием. При этом решаются следующие задачи: − объективная оценка деятельности предприятия в трудовой сфере; − анализ состояния отчетности и документации в сфере управления персоналом и ее достоверности; − подготовка рекомендаций по улучшению финансового положения предприятия, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства.[42,с. 95]

Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего аудита

Вид кадрового аудита Преимущества Недостатки

Внешний аудит – скорее всего, руководитель получит объективную картисостояния документации, поскольку у проверяющих нет искушения «заглаживать вину» или скрывать выявленные недостатки;

– профессиональные аудиторы владеют опробованной методикой и имеют опыт выявления типичных ошибок и недочетов. – как правило, услуги профессиональных аудиторов довольно дороги;

– качественно провести аудит без участия представителей проверяемой фирмы практически невозможно, поэтому неизбежны существенные потери рабочего времени у сотрудников отдела кадров проверяемой организации;

– обычно те, кого проверяют, испытывают сильный стресс и теряют доверие к руководству, особенно если проверка происходит на фоне конфликта и/или ясно высказанных сомнений в профессионализме сотрудников.

Внутренний аудит – низкая стоимость: внутренние эксперты получают фиксированную зарплату, и небольшое расширение их функций не может повлечь существенных дополнительных выплат;

– если в территориально-распределенной компании есть внутренние нормативы и регламенты ведения документооборота, знакомые с ними сотрудники могут даже более грамотно, чем внешние эксперты, проверить соответствие «филиальных бумаг» внутренним требованиям организации;

– у работников головной организации появляется возможность «своими глазами» увидеть ситуацию на местах;

– дополнительное взаимодействие коллег из головной компании и филиала помогает эффективнее работать в команде в дальнейшем. – неизбежная потеря времени работниками аудиторами на «непрофильные функции», что влечет невыполнение ими текущих прямых обязанностей;

– риск получения недостаточно объективной картины: в случае конфликта – преувеличение проверяющими значимости ошибок, в случае «сговора» – замалчивание недочетов;

– отсутствие навыков и методик проведения аудита грозит неполным и некачественным анализом соответствия документации требуемым нормам законодательства;

– возможность возникновения конфликта на личностном уровне типа: «А судьи кто?».

Источник: Писаревская А.И., Мизик Ю.И. Методика внутреннего аудита персонала на предприятии / Проблемы и перспективы экономики управления № 4(70), 2013 г. – с.53-54

 Самый оптимальный вариант – это распределение ряда задач внешним исполнителям и активное участие внутренних служб в проведении процедуры аудита.

Задачи и объекты кадрового аудита предполагают использование большого многообразия методов проведения проверки. Первым этапом анализа кадрового потенциала является анализ численности и кадрового состава работников организации. Его целесообразно проводить в динамике за определенный отрезок времени по отдельным направлениям.[38, с. 331] При этом рассматриваются количественные и качественные показатели персонала как в целом по организации, так и по отдельным категориям работников и структурным подразделениям.

Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников с плановой потребностью (плановое количество работников отражено в штатном расписании организации). Особое внимание следует уделить обеспеченности предприятия специальностями, наиболее важными для данного производства.

В процессе анализа рассчитываются и анализируются абсолютные и относительные отклонения численности персонала.[44, с. 54]

Абсолютный излишек (недостаток) трудовых ресурсов определяется сопоставлением фактического и планового числа работников:

Абсолютное отклонение = Чфакт – Чплан.                                              (1)

Однако абсолютное отклонение не учитывает степень изменения производства продукции за анализируемые периоды. Учесть этот фактор возможно с помощью расчета относительного отклонения численности персонала. Относительный излишек (недостаток) трудовых ресурсов определяется сопоставлением фактической численности с плановой, скорректированной на процент выполнения плана по выпуску продукции:

Относительное отклонение = Чфакт– Чплан.скоррект.                           (2)

Если за исследуемый период выявлен относительный излишек трудовых ресурсов, то это означает, что предприятие могло получить данный объем выручки с привлечением меньшего количества персонала. При обнаружении относительного недостатка трудовых ресурсов делается вывод о недополучении выручки из-за нехватки трудовых ресурсов.[44, с.54]

Таким образом, слишком большое значение как излишка, так и недостатка трудовых ресурсов оказывает отрицательное влияние на мнение аудитора.

Ответственным этапом при исследовании кадрового потенциала является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется на основе следующих коэффициентов:

Коэффициент оборота по приему = ЧП : ССЧ,                                          (3)

где ЧП – число принятых на работу работников;

ССЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота по выбытию = ЧУ : ССЧ,                                       (4)

где ЧУ – число уволенных с работы работников.

Коэффициент суммарного оборота = = (ЧП + ЧУ) : ССЧ.                         (5)

Коэффициент текучести кадров = ЧУСЖ : ССЧ,                                        (6)

где ЧУСЖ – число работников, уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент замещения = (ЧП – ЧУ) : ССЧ.                                              (7)

Превышение коэффициента оборота по выбытию над коэффициентом оборота по приему свидетельствует о том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в рассматриваемом периоде, и кадровому отделу необходимо пересмотреть существующую политику по набору персонала для скорейшего замещения свободных вакансий.

Особое внимание аудитору следует уделить коэффициенту текучести кадров. Универсальной нормы текучести кадров не существует. В производственной сфере идеальной считается текучесть кадров на уровне около 10%.  [29, с. 264] В активно развивающемся бизнесе, особенно на стадии массового набора персонала, уровень текучести может быть чуть более 20%, в рознице, у рестораторов и страховых компаний – 30%. В городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом городе этот показатель может снизиться до 5%. Поэтому при проведении проверки аудитору необходимо определить оптимальный уровень текучести кадров именно для данной организации, а затем сравнить его с фактическим. [29, с. 265]

При значительном превышении фактического уровня текучести кадров над оптимальным уровнем аудитор делает вывод о том, что в организации существуют проблемы с кадровой политикой, которые выражаются, например, в несовершенной организации условий труда, низком уровне заработной платы, не соответствующем предъявляемым к работникам требованиям, плохом социально-психологическом климате в коллективе.

Однако, если уровень текучести кадров слишком низкий, то это также не является положительным моментом, поскольку при низкой текучести кадров аудитор сделает вывод о том, что в организации существует «кадровый застой», который может оказать негативное влияние на ее развитие.[27, с.245]

Анализ трудовых показателей персонала организации лежит в основе аудита кадрового потенциала и дает возможность оперативно оценить эффективность проводимой кадровой политики. Первостепенное значение в проведении анализа трудовых показателей персонала принадлежит анализу использования рабочего времени и производительности труда.

Анализ использования рабочего времени начинается с определения планового фонда рабочего времени путем вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и плановых потерь рабочего времени. Далее плановый фонд рабочего времени сравнивается с фактическим, величина которого зависит от среднесписочной численности работников, среднего числа отработанных дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.[26, с. 173] Сравнение плановых показателей с фактическими позволяет определить потери рабочего времени. Каждый вид потерь тщательно исследуется, особое внимание уделяется потерям по внутренним причинам.