Дипломная работа Организационные преобразования в антикризисном управлении (на примере ООО"Счастливый день)

Оглавление

Введение 3
1 Теоретические аспекты организационных преобразований в антикризисном управлении 5
1.1. Сущность и понятие антикризисного управления 5
1.2 Типология преобразований в антикризисном управлении 10
2 Оценка деятельности ООО "Счастливый день" 28
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО "Счастливый день" 28
2.2 Организация деятельности ООО "Счастливый день" 29
2.3 Оценка финансового потенциала ООО "Счастливый день" 36
3 Мероприятия по антикризисному управлению ООО "Счастливый день" 54
3.1 Организационные преобразования ООО "Счастливый день" 54
3.2 Рекомендации по повышению финансового потенциала ООО "Счастливый день" 56
3.3 Оценка эффективности мероприятий 69
Заключение 77
Список использованных источников 79

Введение

Несмотря на значительное количество научных работ, посвященных предотвращению банкротства и повышению рентабельности предприятий, проблема разработки и совершенствования методов антикризисного управления и диагностики степени угрозы банкротства не получила должной разработки и освещения.
Теоретической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных специалистов в области финансов: Бернстайн Л.А., Ван Хорн Д.К., Брейли Р., Майерс С., Бочаров В.В., Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д., Гиляровская Л.Т. , Гарина Е.П., Донцова Л.В., Никифорова Н.А., Коротков Э.М. , Ковалев В.В. , Ковалев В.В., Волкова О.Н. , Крейнина М.Н., Потемкин А.И., Потемкин П.И., Новикова Н.Г., Попов Р.А. , Пястолов С.М., Рогова Е.М., Савицкая Г.В., Табурчак П.П., Тумина В.М. , Чернов В.А. , Шеремет А.Д.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение и разработка системы антикризисного управления на предприятии.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
-изучить теоретические аспекты организационных преобразований в антикризисном управлении;
- дать экономическую характеристику деятельности исследуемого предприятия;
- рекомендовать мероприятия антикризисного управления.
Предметом исследования работы является разработка мероприятий организационных преобразований для устранения кризисного состояния предприятия и разработка антикризисной программы управления предприятием.
Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов и рекомендаций для устранения кризисного положения предприятия любой отрасли.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав и заключения.

1 Теоретические аспекты организационных преобразований в антикризисном управлении

1.1. Сущность и понятие антикризисного управления

Само по себе банкротство как один из возможных результатов предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики не является наказуемым с точки зрения как гражданского, так и административного или уголовного законодательства. Однако за доведение до банкротства (или преднамеренное банкротство) предусмотрена не только гражданско-правовая (имущественная (субсидиарная) ответственность по долгам должника), но и административная, а также уголовная ответственность руководителя и участника (акционера) должника - юридического лица или самого должника - индивидуального предпринимателя. Таким образом, законодатель определил наказуемость не самого банкротства как вполне объективного (не зависящего от воли субъекта) финансового последствия осуществляемой на свой риск предпринимательской деятельности (ст. 2 ГК РФ), а банкротства, имеющего "субъективный" - волевой характер. То, что речь в данном случае может идти только о банкротстве должника-предпринимателя, прямо следует из определенного административным и уголовным законом субъектного состава правонарушения, именуемого "преднамеренное банкротство".
Основные категории, установление которых необходимо для квалификации банкротства в качестве преднамеренного, к сожалению, и в Уголовном кодексе (УК) РФ, и в Законе о банкротстве определены недостаточно четко.
Антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.
Ключевой целью антикризисного управления является принятие финансового равновесия организации и минимизация величины сокращения снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.
Исследования работ, которые посвящены проблемам антикризисного управления, помогли сформировать вывод о наличии разнообразных подходов к созданию его научной концепции, среди которых можно выделить два граничащих подхода – «узкий» и «широкий» (табл. 1.1), охарактеризованные нами как не адекватные целям и задачам антикризисного управления.
Таблица 1.1
Подходы к формированию концепции антикризисного управления
Основные характеристики подхода «Узкий» подход «Широкий» подход
Область использования антикризисного управления Несостоятельные предприятия Прочие предприятия
Ключевая цель антикризисного управления Оздоровление предприятий-банкротов, ликвидация хронически неэффективных организаций Предотвращение прихода кризиса в деятельности организации
Ключевые методы антикризисного управления Оздоровительные и ликвидационные процедуры арбитражного процесса, которые применяются к предприятию-должнику Прочие методы управления, которые способствуют росту экономического и финансового положения организации
Лица, которые осуществляют антикризисное управление Арбитражные управляющие Руководство и персонал предприятия, арбитражные управляющие
Временной период реализации антикризисного управления Отрезок времени, ограниченный рамками арбитражного процесса Не имеет жестких временных ограничений

Недостатками описанных выше подходов является то, что:
-формирование концепции антикризисного управления на базе «узкого» подхода устанавливает неэффективность антикризисного управления, так как оно вводится в организации, фактически обанкротившейся, когда воспитание кризиса в его работе достигает острой черты и ему уже необходима не поддержка в устранении кризиса, а оздоровление либо ликвидация;
-формирование этой концепции на основе «широкого» подхода приводит к стиранию грани между антикризисным управлением и управлением в традиционном режиме, к ликвидации самого понятия «антикризисное управление».
В широком смысле весь менеджмент можно назвать антикризисным, поскольку он направлен на улучшение экономического положения предприятия и недопущение возникновения кризиса в его деятельности. Вместе с тем антикризисное управление должно занять свою «нишу» в теории и практике менеджмента. Границей между управлением в обычном режиме и антикризисным управлением может стать угроза приближения банкротства.
В процессе реализации своей главной цели антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих основных задач (рис.1 )

Рис. 1.1 Задачи антикризисного управления

Антикризисное управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного управления в организации часто формируется особая группа высококвалифицированных менеджеров, которые наделяются специализированными полномочиями в утверждении и реализации управленческих решений, а также соответствующими ресурсами.
Управлять предприятием в условиях кризиса традиционными методами, характерными для управления в обычном режиме, невозможно. В кризисной ситуации требуются иные подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия. Антикризисное управление существенно отличается от управления в обычном режиме (табл. 1.2).

Таблица 1.2
Отличия антикризисного управления от управления в обычном режиме
Управление в обычном режиме Антикризисное управление
1. Приоритет долгосрочного развития над получением сиюминутной выгоды 1. Необходимость получения выгоды (дохода) в настоящее время даже в ущерб вероятному будущему
2 Подчиненность краткосрочных целей и задач общей стратегии предприятия 2. Отсутствие стратегических целей и задач, краткосрочный характер планирования
3. Стремление к максимизации выгоды (прибыли) и минимизации потерь (убытков) 3. Стремление к аккумулированию денежных средств для предотвращения банкротства, допущение вынужденных потерь
4. Рациональное использование ресурсов пред приятия в результате внедрения современных технологий, повышения эффективности производства и уровня качества выпускаемой продукции 4. Осуществление деятельности предприятия в режиме жесткой экономии ресурсов, которая достигается преимущественно путем уменьшения текущей потребности в оборотных средствах
5. Преобладание мер наступательного характера стратегических и тактических планах 5. Преобладание мер защитного характера, предусмотренных антикризисной программой (сокращение производства, продажа имущества, сокращение персонала и т.д.
6. Инвестирование денежных средств в перспективные проекты, которые будут приносить прибыль предприятию в будущем 6. Прекращение инвестиционной деятельности на весь период антикризисного управления: "замораживание инвестиционных проектов, закрытие производств, не приносящих прибыль в настоящее время
7. Проведение активной социальной политики направленной на улучшение условий труда и повышение уровня благосостояния работников 7. Приостановка социальных программ, осуществление только обязательных текущих выплат работникам

В целях повышения эффективности антикризисного управления необходимо после его введения осуществлять финансовое оздоровление предприятий вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности. Решение о введении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия.

1.2 Типология преобразований в антикризисном управлении

В практике антикризисного управления используются различные типологии преобразований, которые способствуют решению проблем оздоровления организаций.
Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, решение и воплощение которых санкционирует значительно увеличить эффективность деятельности организации. Общая блок-схема антикризисной программы показана на рис. 1.1.
Программа антикризисного оздоровления предприятия организации (мобилизация резервов)

Реорганизация производства Реорганизация финансов Реорганизация системы управления Реорганизация системы обеспечения и сбыта
.
1) основные фонды 1) доходы 1) реорганизация 1) материально-техническое обеспечение
2) расходы
2) технология производства 3) долги организации 2) производственная структура 2) сбыт продукции
3) выпуск продукции 4) долги других организаций 3) структура аппарата управления 3) маркетинг
4) запасы 5) структура капитала 4) кадры 4) договорные и юридические отношения
5) прямые затраты 6) ценообразование 5) информационное обеспечение
6) кооперация в выпуске продукции 7) денежные расчеты 5) информационное обеспечение
8) распределение прибыли
7) техническое развитие пр- ва

Рис.1.1. – Блок-схема антикризисного управления организации

Практикой антикризисного управления созданы 4 комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом:
 преобразование производства;
 преобразование финансов;
 преобразование системы управления;
 преобразование системы обеспечения и сбыта.
Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку систем производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации.
Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из подблоков, в которых имеют место проблемы наступления кризисных явлений.
Блок «Преобразование производства» включает в себя следующие подблоки: основные средства; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства.
В блоке «Преобразование финансов» изменяются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.
В блоке «Преобразование системы управления» отражаются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.
Блок «Преобразование системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.
Все подблоки включают мелкие элементы, которые нужны для реализации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ механизмов способствует выделению из них компонентов, которые инициируют кризисное состояние организации и переключиться к их более подробному анализу для разработки абстрактных мероприятий финансового оздоровления организации. Далее нужно сформировать порядок мер для стабилизации деятельности организации.
1.3 Методология организационных преобразований

Главным при организационных преобразованиях считается принцип научности в сочетании с элементами искусства. Менеджмент использует сведения многих наук, что вызвано сложностью и разнообразием решения проблем современной хозяйственной практики. Вместе с тем ситуации во внешнем окружении и внутренней среде организации меняются и могут меняться так стремительно, что на поиск научно обоснованного решения проблемы нет времени. Тогда успех зависит от искусства, мастерства руководителя. Мастерство определяется умом, знаниями, опытом и талантом.
Принцип целенаправленности означает, что менеджмент как процесс должен быть ориентирован на решение конкретных проблем организации.
Суть принципов функциональной специализации и универсальности заключается в том, что к любому объекту менеджмента требуется индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям функционирования объекта управления. В то же время действия менеджмента направлены на руководство людьми. Поэтому в менеджменте должно быть универсальное, нечто общее для руководства людьми.
Менеджмент основывается на принципе последовательности. Действия руководителя должны следовать одни за другими и быть логически обоснованными. Например, для менеджмента неприемлемо сначала принимать решение, а затем оценить и осмыслить ситуацию. Последовательность в менеджменте может иметь циклический характер, когда действия в определенной последовательности повторяются через определенное время.
Управление включает три аспекта:
Институциональный аспект или попросту ответ на вопрос кто управляет кем.
Функциональный аспект – как управление влияет на тех, кем управляют.
Инструментальный аспект - какие инструменты для этого используются.
Основополагающими задачами управления являются ответы на следующие вопросы: Что представляет собой организация и куда она движется. Какой путь, из рассматриваемых, лучший. Где мы находимся сейчас, и что это означает.
Основные виды целей: стремление к получению дохода; стремление к улучшению имущественного состояния или его приобретению (в том случае если организация только начинает работать); желание увеличить собственное благосостояние и благосостоянии фирмы; желание к тому, чтобы занять большую долю на рынке, чем та, что есть сейчас; желание уменьшения расходов компании и, наконец, создание положительного имиджа.
Концепция организационных преобразований применима к малому и среднему предпринимательству. Вместе с тем необходимо учитывать ряд специфических особенностей данного сектора экономики, которые должны наложить свой отпечаток на разрабатываемую стратегию развития таких организаций.
Процесс формирования стратегии в крупных компаниях включает четыре основных этапа: стратегический анализ, определение стратегических альтернатив, разработку стратегии и реализацию стратегии.
На этапе стратегического анализа учитываются как внешние, так и внутренние факторы, благоприятствующие развитию предприятия или тормозящие его. Осуществляется всесторонний анализ предприятия: его сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и внутренних резервов, финансового положения. Результаты анализа позволяют представить ситуацию, в которой в настоящий момент находится предприятие, а также провести траекторию, следуя которой оно сможет использовать свои возможности. Этот этап нужен для того, чтобы определить готовность предприятия к стратегическим действиям.
Этап «определение альтернатив» включает в себя определение миссии, постановку целей, поиск способов и средств их достижения. Этот этап является решающим, поскольку, определив цели развития, предприятие сосредоточивает свои ресурсы на выполнении тех операций, которые соответствуют заданному направлению. Здесь же подготавливаются альтернативные стратегии, проводится первичное экономическое обоснование эффективности каждой из предлагаемых альтернатив.
Разработка преобразований заключается в осуществлении выбора из множества вариантов развития наиболее подходящего, формулировании стратегии и разработке бизнес-проектов, планов и программ ее реализации. Этап реализации стратегии проводится с помощью ранее разработанных планов, увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности предприятия.
После завершения процесса внедрения преобразований устанавливается механизм контроля для проведения оценки результативности внедренной на предприятии стратегии. Данный механизм должен включать определение критериев для оценки результатов, сопоставление фактических показателей с намеченными, анализ отклонений между фактическими и намеченными показателями, внесение коррективов в стратегию в случае необходимости.
Эти предприятия должны иметь новую миссию, задачи и новые стратегии и политику, которые отражают результаты соотнесения внешних возможностей и угроз с внутренними преимуществами и недостатками.
Отличие процедуры разработки стратегии для малого и среднего предпринимательства от аналогичной процедуры для крупного бизнеса заключается в том, что процесс разработки стратегии для малого и среднего бизнеса предполагает определение на первоначальной стадии принципиальной возможности построения бизнеса. В то время как для крупных компаний стратегический менеджмент является одной из составляющих механизма управления и вопросов относительно возможности функционирования организации в целом не возникает. Иными словами, стратегический менеджмент на малых и средних предприятиях должен более оперативно реагировать на изменения внешней среды, то есть быть более детализированным.
Модель стратегического менеджмента для малого и среднего предпринимательства в каждой отрасли имеет специфические особенности. Однако предлагаемая универсальная модель при определенных корректировках подходит для всех субъектов малого и среднего предпринимательства.
На первом этапе разрабатывается основная идея бизнеса. На втором и третьем этапах изучается внутренняя и внешняя среды организации, выявляются как возможности организации, так и угрозы со стороны внешней среды. Четвертый этап посвящен анализу факторов с применением SWOT-анализа. На пятом этапе принимается решение о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы. В случае если выполнимость главной идеи бизнеса оценивается как достижимая, на шестом этапе разрабатываются миссия, задачи, стратегии и политика. На седьмом этапе происходит реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер. Наконец, на восьмом этапе фактическая деятельность сопоставляется с запланированной. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, пересматриваются миссия компании, ее задачи и стратегии.
Отличительная особенность модели построения системы стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях – ясность и конкретность предпринимаемых действий, что повышает уровень их оперативности.
В качестве организационных преобразований применяют различные модели управления. Наиболее часто в современном обществе осуществляют преобразование в сторону японского стиля менеджмента. Укоренившиеся религиозные и философские верования формируют правила ведения бизнеса, которым подчиняются почти беспрекословно.
Китай, Тайвань, Гонконг, Сингапур, Япония и Корея подчиняются конфуцианским принципам, в то время как Таиланд - буддийская страна, а Индонезия и Малайзия - исламские культуры.
Хотя национальные различия вносят свои варианты в понимание статуса, лидерства и организации, в этих странах существует определенная «восточная модель», что соответствует общим ценностям азиатского континента. Согласно конфуцианским верованиям, семья - это прототип всей организации общества: мы - члены какой-то группы, а не отдельные индивидуумы.
Общество и бизнес должны руководствоваться людьми, стоящими выше по образованию и нравов, а не только благородным происхождением.
Современные японские и корейские топ-менеджеры теперь больше гордятся своей квалификацией, университетскими и деловыми связями, чем своей фамилией и богатством.
Конфуцианская традиция определяет патерналистское отношение к подчиненным и их семьям, культивирует ответственность администрации за благополучие персонала и преданность рабочих своим руководителям. Китайский стиль лидерства характеризуется патернализмом.
В китайском бизнесе существуют глубокие, но узкие привязанности; служащие лояльные руководителю, но не всей компании. Лидер действует как мудрый, моральный отец, заботится о личных нуждах рабочих и рассчитывает на абсолютное повиновение. Лидерство осуществляется в большей степени через общественные связи, чем через формальную политику и процедуры.
Японское лидерство основано больше на нормах и ценностях, чем на правилах и инструкциях. Амае (снисходительная любовь) - это категория или качество любви, которую ребенок испытывает к абсолютно доброй и любящей матери и которую должна получать от матери, чтобы существовать в этом мире. Японцы, видимо, единственные люди, которые сделали это первичной сущностью их особой социальной системы, и желают зависеть от любви и терпения других, от чужой доброты.
Оп и giri: On - это сеть, связывающая и учитывающая различные обязательства - в отношении самих себя, друг к другу, к своему клану или стране, и к миру - то, к чему все японцы автоматически приписаны при рождении. Эти различные обязательства предназначены поддерживать мир и гармонию в рамках системы руководитель-подчиненный. Пока он оставался членом общества, до-индустриальный японец не был свободен сказать что-нибудь, предпринять какие-либо действия, или иметь какое-либо мнение, что это не соответствовало правилам и нормам его положения. Японец не мог (и до сих пор не может!) даже сказать «садитесь», не используя слов, которые должным образом обозначили бы его положение в жизни относительно человека, к которой он обращается.
Giri - это личный кодекс, глубокое чувство долга, чести, что заставляет японцев выполнять свои обязательства - ради добра или зла.
И Оп, и Giri взаимные по своей природе и возникают из отношений, в которых от подчиненного ожидается продолжение его службы и лояльность начальнику, а начальник обязан демонстрировать благодарность подчиненному и ответственность за него.
Отношения Senpai-kohai (старший-младший). Этот термин используется для обозначения отношений руководитель-подчиненный, которые бросаются в глаза постороннему. Основы для отношений senpai-kohai касающиеся образования, экономики и времени.
Те, кто окончил школу X, работают на компанию Y и достигли уровня Z в организационной иерархии, не обязаны вести себя как подчиненные при любом случайном контакте с другим человеком. Но они наиболее вероятно сделают так, если станет известным выше происхождения другого человека.
Kata-gaki - ранг значит все. В деловом мире определенный ранг, что человек, выраженный в титулах, которые обычно заканчиваются суффиксом «-cho», что означает «руководитель».
Чем выше ранг предпринимателя, тем выше статус имеет любой сотрудник его организации. Этот статус визуально демонстрируется значком компании или организации, который носят на лацкане пиджака служащие большинства крупных корпораций. Японские лидеры серьезные, трудолюбивые, последовательны в своих действиях. Они имеют меньше власти и контроля, чем в других культурах, склонны менять свое мнение в зависимости от взносов своих последователей. Важно иметь возможность проявить свою лояльность лидеру. Они готовы компенсировать слабости своего лидера.
Эффективность японского лидера опирается, следовательно, на его способность понять и привлечь своих подчиненных. Буддистский Таиланд и исламские Малайзия и Индонезия имеют схожее понимание лидерства,
-милосердной власти, строгой иерархии и
-подчинения группе.
Они похожи в интерпретации коллектива как семьи, в получении статуса без соревнования, распределяя власть бесконфликтно и принимая решение все вместе.
Также в качестве организационных преобразований используют применение новой концепции управления персоналом – это система научных взглядов на роль человека, мотивация, правовые засады и институциональные формы, которые обеспечивают развитие и реализация его способностей в организации.
Сначала основой этой концепции, где то с 30-х годов была теория бюрократических отношений, когда на человека смотрели через формальную функцию – должность, а управление осуществляли через административные механизмы. Основа нынешней концепции – работник есть личность и ресурс любой организации. Причем нужна его возрастающая роль. Каждая организация решает задачи, основанные на знание мотивационных установках человека, умении их развивать и направлять.
Концепция управления персоналом включает:
Первое – это поиск и притирание сотрудников. В этой первоначальной стадия, идет поиск хорошего специалиста, знакомят его с коллективом и с правилами данной организации, её структурой и т.д.
Второе, проведение с персоналом оперативной работы. В это понятие включаются такие меры: обеспечение комфорта на рабочем месте; обучение своих кадров, для постоянного интеллектуального роста; оценку имеющегося персонала; материальную мотивацию и организацию труда.
И, третье — работа с персоналом на стратегию, которая обязана в себя включать, и знание корпоративной культуры.
Поэтому важно проводить методическую работу с персоналом, думая не столько о финансовой стороне, но и о моральном комфорте в коллективе, стараться учитывать их желания, в разумных пределах.
Современное производство практически полностью компьютеризировано и становится всё более и более наукоёмким. В следствии этого правильный выбор концепции управления персоналом необходим для развития предприятия.
4 основных концепции управления персоналом:
1) Экономическая. При такой концепции работники рассматриваются как трудовые ресурсы и соответственно строится управление ими.
2) Гуманистическая. Основана на принципах управления самим человеком, как участником процесса производства.
3) Организационно-социальная. Это одна из фундаментальных концепций.
4)Организационно-административная. В наше время изменились отношения между работодателем и наёмным работником.
Для каждого предприятия подходит своя концепция и её выбор зависит от типа предприятия. Например, экономическая концепция используется в основном на предприятиях с низкоквалифицированным рабочим трудом. Все процессы подчинены общей трудовой задаче. Стиль управления – тоталитарный.
Противоположность экономической концепции составляет гуманистическая. В рамках этого подхода человек является главным субъектом производства, а не «винтиком системы». Гуманистическая концепция применяется в основном в сфере искусства и предпринимательства. Главная цель этой концепции в том, чтобы создать все условия для реализации потенциала каждого работника предприятия и найти ему максимально подходящее место в процессе производства.
Суть организационно-социальной системы управления состоит в том, чтобы основным требованиями к работнику считать соответствие занимаемой должности и единство с политикой предприятия. Это грамотное управление человеческими ресурсами и эффективность достигается за счёт создание всех необходимых условий для максимальной профессиональной реализации сотрудников. Эта концепция хорошо работает на средних и крупных предприятиях.
Целью организационно-административной системы управления является максимальное использование личного и профессионального потенциала сотрудника. В рамках этой концепции управления персоналом очень популярны всевозможные административные подсистемы. Сотрудники отбираются по принципу строгого соответствия занимаемой должности. Эта концепция популярна для компаний с чёткой структурой организации.
Отметим, что на протяжении 10-15 лет происходит процесс глобализации по всем показателям экономического рынка, многие кампании, предприятия и учреждения объединяются в корпорации с одной целью — получения максимальной прибыли от проводимых внутренних реформ, также одно из главных стратегий корпораций является полная и всестороння защита внутренних корпоративных интересов при грамотном и профессиональном подборе кадрового аппарата.
В данном процессе ключевую роль начинает играть грамотный подбор менеджера для управления кадровым аппаратом, сюда следует включить не только его личностные характеристики, но и те навыки которыми он обладает. Не секрет что на крупных кампаниях ключевую роль играют менеджеры среднего звена, а не заместители генерального директора так как эти люди непосредственно принимают участие в контроле на всех участках производства начиная с момента подбора кадрового аппарата, обучения, грамотной гибкой политики по созданию основного профессионального костяка, расстановки кадрового аппарата по линиям работы, вследствие чего обеспечивается непрерывный процесс производства той или иной продукции, ее качество.
Поэтому грамотное управление кадровым аппаратом и профессиональный подбор менеджера для реализации данного процесса является основной задачей любого начальника.
Принципы управления – в основном, данный принцип относится к руководителю, для выбора оптимальных и эффективных способов для воздействия на персонал, по достижению высоких результатов в своей работе.
В современном мире управления персоналом существуют следующие принципы:
1. Единоначалие и коллективизм – каждый человек обязан, подчинятся, непосредственно своему начальнику, только он имеет право принимать какие либо решения по отношению в своей работнику, подчеркнуть обязанности и недостатки в работе, корректируя их и направляя в нужное русло. Конечно же, он может выслушать самого работника, обсудить предложения по улучшению и достижению более эффективных и высоких результатов в работе, решения отрабатываются соответственно в коллективе, а решение, безусловно, остается за руководителем лично.
2. Дисциплинированность и гуманность - каждый руководитель, обязан держать свой коллектив в определенной деловой атмосфере. Для достижения более высоких результатов выполненной работы, и принятия правильного решения, в плане поощрения, или наказания, по отношению к каждому работнику, именно поэтому руководитель не должен допускать к себе какие-то семейные или тепло - дружеские отношения, для поддержания своего статуса и рейтинга, среди работников.
3. Профессионализм и мотивированность - это статус и профессионализм руководителя, в данной сфере деятельности. Его способность доказать работником, что он несомненно сможет заинтересовать, справится со всеми задачами, поставленными перед каждым работником, соответствующие вознаграждения за выполненную отлично работу, усилия и усовершенствования новых технологий и качества работы.
4. Внутренняя дисциплина - налаженная на предприятии, жесткое пресечение любых проявлений халатности и некомпетентности, обеспечение выполнение задачи по сохранению коммерческой тайны, и непрерывного процесса производства.
5. Организация трудового режима и распорядка – к данному принципу следует отнести, прежде всего, организацию рабочего времени сотрудника, сюда включается все: пропуск на предприятие, учреждение либо организацию, планирование рабочего времени работника, утренние и вечерние совещания, перерывы на обед, выходные и рабочие дни, смены. В случае соблюдения всех этих ключевых условий снимается большинство ненужных вопросов, разрешается большинство конфликтных ситуаций, в коллективе обеспечивается нормальный морально-психологический климат.
6. Индивидуальный подход к разрешению проблем – прежде всего проблем связанных с производством и проблем личностных, возникающих в функционирующем коллективе.
7. Создание и грамотное применение системы поощрений и наказаний – в случае успешного ее применения на основах справедливости в коллективе начинает формироваться система отношений между людьми, где менеджер получает максимальную пользу, авторитет или уважение.
Таким образом, правильное применение всех вышеперечисленных принципов менеджером, позволит максимально и эффективно управлять трудовыми ресурсами, с целью получения максимальной прибыли и обеспечения непрерывного производства на в ввереном объекте.
Систему управления персоналом можно условно разделить на 3 основных блока:
- Организация штата сотрудников. Сюда входят мероприятия по планировании потребностей компании в новых кадрах, их наем, отбор и первичное обучение. Выявляются конкурентные преимущества персонала.
- Развитие кадров. Комплекс мероприятий по обучению сотрудников, повешению их квалификации, проведении тренингов личностного и профессионального роста.
- Меры по организации труда. Планирование рационального использования персоналом рабочего времени, расписание отпусков, составление графиков работы и фиксирование времени работы каждого сотрудника. Контроль над исполнением обязанностей.
Применяя технологию управления человеческими ресурсами важно использовать 2 группы методов: выявляющие требования к созданию системы и определяющие будущее направление развития системы.
К первой группе стоит относить метод декомпозиции, метод структуризации целей и метод систематизации. Вторую группу возглавляют метод последовательной подстановки, метод творческих совещаний и опытный метод. Методологическая база системы может разрабатываться как отдельными специалистами, так и сотрудниками кадрового отдела.
Потребность в управлении персо