Совершенствование системы мотивации персонала организации ООО «Мера-ТСП»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………….………………………………….
1. Теоретические основы системы мотивации персонала организации.........
1.1 Основные понятия, сущность системы мотивации персонала организации......................................................................................................
1.2 Основные элементы системы мотивации персонала организации……....
1.3 Критерии эффективности системы мотивации персонала организации..............................................................................................................
2. Анализ организационной деятельности и системы мотивации персонала в ООО «Мера-ТСП»………………………………………………………………
2.1 Краткая характеристика ООО «Мера-ТСП»............................................
2.2 Анализ технико-экономической деятельности ООО «Мера-ТСП»……….
2.3 Анализ системы управления персоналом и системы мотивации персонала ООО «Мера-ТСП»........................................................................
2.4 Выводы по результатам анализа и задание на дипломный проект..................................................................................................................
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Мера-ТСП»...........................................................................
3.1 Описание мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Мера-ТСП»....................................................................
3.2 Расчет эффективности проекта..................................................................
Заключение……………………………………………………………………...
Список использованных источников………………………………………...
Приложения…….………………………………………………………………. 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Отличительной особенностью организации системы управления персоналом в современных условиях развития экономики является повышение роли личности работника. В условиях рынка, несмотря на наличие конкуренции и высоких профессиональных требований работодателей, для каждого человека открываются как широкие перспективы и возможности, так и большая вероятность угроз для индивидуальности каждой личности, а так же достаточно высокий уровень вероятности наступления неопределенности в жизни каждого человека. Все это требует разработки и применения на практике нового подхода к управлению персоналом. Основные позиции этого подхода можно сформулировать следующим образом:
- создание философии управления персоналом;
- совершенствование служб управления персоналом;
- применение новых технологий в управлении персоналом;
- создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Современный менеджмент все чаще для эффективного управления персоналом прибегает к мотивационным аспектам. Сегодня мотивацию персонала можно признать в качестве основного средства, обеспечивающего оптимальное использование трудовых ресурсов, мобилизацию кадрового потенциала предприятия. Основную цель процесса мотивации составляет максимальная отдача от использования имеющихся в наличии работников, как результат достижение поставленной цели - повышение общей результативности и прибыльности финансово-хозяйственной деятельности организации.
В обобщенном смысле мотивацию можно признать процессом, побуждающим к труду. Для достижения успеха и эффективности работы предприятия каждый руководитель, должен помнить и обеспечивать для персонала стимулы трудиться.
Современные системы мотивации предлагают использовать сочетание как финансовых, так и нефинансовых методы вознаграждения. Но стоит отметить, что определенного соотношения отдельных мотивационных аспектов для сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими нет, применение теории менеджмента и наработанной практика управления персоналом в каждом случае, для каждого коллектива - индивидуально.
Достижение наиболее эффективной профессиональной деятельности человека в современных условиях возможно только через понимание его мотивации. Знание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, а так же мотивы, лежащие в основе его действий, будет способствовать разработке эффективной системы форм и методов управления им, как единицей трудовых ресурсов. Умение правильно определять возникновение тех или иных мотивов, а так же способов приведения данных в действие является основным критерием для оценки работы менеджера по персоналу.
Цель и задачи дипломной работы. Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию способов мотивации труда в системе управления персоналом организации, специализирующейся на производстве медицинского оборудования.
Для достижения поставленной цели в настоящей работе были решены следующие задачи:
- изучена экономико-управленческая категория «мотивация трудовой деятельности персонала»;
- рассмотрены виды мотиваций труда;
- раскрыты методы оценки эффективности мотивации персонала на предприятии;
- на примере материалов ООО «Мера ТСП» проанализирована оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала;
- изучена эффективность системы мотивации персонала в ООО «Мера ТСП»;
- на основании проведенных исследований разработаны рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала в ООО «Мера ТСП».
Объект исследования – ООО «Мера ТСП»
Предмет исследования - мотивация труда в системе управления персоналом в ООО «Мера-ТСП».
Теоретическая основа исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Макклелланд Д., Хагеманн Г., А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р., Е.П.Ильин, Шаховой В.А., Шапиро С.А. Виханский, О.С. Каверин, С.Б. и др.
Структура дипломной работы. Данная дипломная работа состоит из введения, 2 глав и заключения. В I главе «Теоретические аспекты организации системы мотивации» рассматривается мотивация трудовой деятельности персонала как экономико-управленческая категория, современные концепции мотиваций и методы оценки их эффективности. Во II главе «Анализ мотивации труда в ООО «Мера-ТСП» и пути повышения ее эффективности» на примере предприятия проанализированы системы мотивации его персонала, определена их эффективность, разработаны предложения по повышению эффективности системы мотивации персонала на исследуемом предприятии. В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия, сущность системы мотивации персонала организации

«Мотивация» (или motif–Франц. от латинского слова moveo–двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), является совокупностью внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлять определенную деятельность, задают ее границы и формы, придающие данной деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .
Наиболее элементарную модель мотивационного процесса составляют всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.
Для понятия мотивации особенно важны ниже перечисленные аспекты:
– необходимость определения того, что в деятельности человека напрямую зависит от воздействия мотивационного процесса;
–определение соотношения внутренних и внешних сил, которые воздействуют на мотивацию;
– соотношение вышеназванного воздействия и результативности человеческой деятельности.
Мотивом можно признать внутреннее побуждение, которое в профессиональном поведении в целом определяет направленность активности человека. Порождение мотива связано с определенной потребностью и готовностью к действию, оно побуждает к активности. Если определенный мотив превращается в главную движущую силу человеческого поведения, то это означает его актуализацию.
К основным функциям мотивов можно отнести:
- ориентировочную (направляет человека на наиболее приемлемый в определенной ситуации выбор поведения,);
- смыслообразующую (означает субъективность значимости выбранной модели поведения);
- опосредующую (опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и оказывает влияние на поведение);
- мобилизационную (мобилизует внутренние резервы для осуществления деятельности);
- оправдательную (формирует отношение человека к принятому в обществе образу поведения, социальной норме) .
Мотивацию можно считать и проявлением вербального поведения, которое направлено на выбор мотивов, объясняющих и обосновывающих реальное трудовое поведение.
Функция мотивации выражается через ее влияние на трудовой коллектив предприятия, выраженное в форме побудительных мотив к эффективному труду, а так же в форме общественного воздействия поощрительных мер, как коллективных, так и индивидуальных.
Поэтому мотивирование можно признать процессом воздействия на человека, при этом основная цель данного процесса состоит в побуждении его к ряду определенных действий через пробуждение в нем определенных мотивов. Будет управление эффективным или нет, в существенной степени зависит от успешности осуществления мотивационного процесса .
Современный менеджмент выделяет два основных типа мотивирования, которые определяются целями, поставленными перед мотивированием, а так же задачами, которые оно решает. Первый тип определяется тем, что ряд внешних воздействий на человека вызывает определенные мотивы, побуждающие его к осуществлению определенных действий, которые приводят наступлению желательномго для мотивирующего субъекта результата.
Второй тип мотивирования состоит в формировании у человека определенной мотивационной структуры. В этом случае основной акцент делается на развитии и усилении желательных для субъекта мотивирования мотивов действия сотрудника, а так же на ослаблении тех мотивов, которые препятствуют эффективному управлению человеком.
Не следует противопоставлять первый и второй типы мотивирования, так как современная практика управления на прогрессивно управляемых предприятиях показала целесообразность и эффективность сочетания данных типов мотивирования .
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулированию присущи различные и многообразные формы. Как показывает многолетняя практика управления во всем мире по прежнему материальное стимулирование остается одной из самых распространенных и действенных его форм.
Стимулирование имеет принципиальные отличия от мотивирования. Основная суть данного отличия заключается в том, что стимулирование является одним из средств, при помощи которого осуществляют мотивирование. Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в организации определяется применением стимулирования для мотивации: чем вышеуказанный уровень выше, тем реже применяется стимулирование как средство управления коллективом. Это объясняется тем, что применение воспитания и обучения как одного из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены коллектива проявляют личную заинтересованность в участии в делах организации, при этом осуществляют необходимые действия без соответствующих стимулирующих воздействий .
Основной проблемой многих организаций является то, что сотрудники, не имеющие мотивации к труду, стремятся выполнять лишь минимальный объем функциональных обязанностей, что, в свою очередь, ведет к снижению эффективности деятельности организации и утрате предприятием конкурентных преимуществ. Задача большинства субъектов хозяйствования состоит в том, что бы привести в соответствие уровень мотивации сотрудников с целями организации.
Исследования в области менеджмента позволяют выделить на предприятиях 4 типа работников, которые характеризуются различным отношением к трудовым обязанностям и трудовым поведением, а так же установить соотношение на предприятии между мотивами и типами поведения работников (таблица 1.1).

Таблица 1 - Соотношение мотивов и типов поведения работников

Типы работников Доля в общем количестве Степень мотивации Характер форм поведения
1 2 3 4
Сверхнормативные, исключительно добросовестные 5 Идеальная степень мотивации и стимулирования Инновационный , экономический, стратификационный харктер
Нормативные, достаточно добросовестные 60 Достаточная степень мотивации и стимулирования Экономический, организационный характер
Субнормативные, Недостаточно добросовестные 30 Мотивы не ясны, степень стимулирования- неадекватная Характерологический, деструктивный характер
Ненормативные, недобросовестные 5 Мотивы неясные, стимулы отсутствуют Характерологический, деструктивный характер
ИТОГО 100 - -

Современные теории мотивации позволяют понять мотивы, движущие человеком при его трудовой деятельности, дают возможность управлять ими на практике (рисунок 1).

Рисунок 1. Мотивационная последовательность

Существуют следующие методы мотивации эффективного трудового поведения:
– материальное поощрение;
– организационные методы;
– морально–психологические.
Представленная выше схема классификации методов мотивирования считается классической. Современные менеджеры применяют и другие группировки методов мотивирования. Если прибегнуть к укрупненной классификации все методы мотивирования можно сгруппировать по четырем видам:
- экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии и т.п.);
- управление по целям. Персоналу устанавливают цели, которые способствуют решению приоритетной задачи субъекта хозяйствования, при достижении поставленной цели автоматически повышается уровень заработной платы или других форм поощрения;
- обогащение труда. Данный вид заключается в предоставлении сотрудникам более содержательной, перспективной работы, а так же значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов;
- система участия. Данный вид мотивации предполагает участие коллектива в принятии решений по приоритетным проблемам производства и управления (Япония), так же соучастие в собственности через приобретение акций собственного предприятия по льготным основаниям (США, Англия) .
Современная система мотивация базируется на знаниях и механизмах психологии.
Процесс мотивации является очень сложным и неоднозначным. различные теорий мотивации, разработанные преимущественно зарубежными учеными, пытаются дать объяснение этому явлению.
Мотивация профессиональной деятельности имеет тесную связь с мотивационными процессами, которые направлены на сферу труда.
Мотивация к труду является совокупностью сил, которые берут начало внутри человека и вне его, при этом стимулируют его трудовое поведение и определяют форму, направленность, интенсивность и продолжительность его трудовой деятельности.

1.2 Основные элементы системы мотивации персонала организации

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом в систему трудовой мотивации персонала является импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами, определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы характеризуется результатами ее функционирования.
Система трудовой мотивации персонала состоит из трех компонентов. Первый компонент системы – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.
Второй компонент – система стимулирования, то есть внешний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала. Этот компонент системы выражен в виде определенного механизма воздействия на мотивы персонала.
Третий компонент системы – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора формирования системы трудовой мотивации персонала (системы стимулирования) и внутреннего фактора (системы мотивов работника), не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними.
Наличие обратной связи показывает, что сложившееся трудовое поведение работника влияет и на формирование личных мотивов и на систему стимулирования.
Система трудовой мотивации персонала является открытой и в то же время она выступает подсистемой более масштабной системы – организации в целом. Изменения количественных и качественных характеристик ресурсов организации (организационного, технологического, управленческого, информационного, имущественного, кадрового и репутационного) происходят под влиянием субъектов формирования трудовой мотивации персонала и организации в целом. Это при ограниченности ресурсов и недостаточной координации может снизить эффективность системы стимулирования труда и ее адаптивность к изменениям мотивации персонала.
На систему трудовой мотивации персонала влияют факторы внешней среды, которые либо не поддаются регулированию организацией, либо слабо регулируются ею.
Элементы системы трудовой мотивации
Элементами системы трудовой мотивации персонала являются следующие.
1. Содержание работы. Большое значение в организации имеет содержание работы, которое тем значительнее, чем меньше забот у менеджеров и сотрудников по поводу удовлетворения основных потребностей. Однако существует значительный разрыв между пониманием работниками содержания и содержательности своего труда и тем значением, которое имеют действия работника в технологическом процессе производства продукта или услуги.
2. Служебное положение и оплата труда. Такой элемент в системе трудовой мотивации персонала, как заработная плата, включая различные доплаты и премии, обладает наибольшим значением для работников. Однако стоит отметить снижение данного значения в организациях с высоким уровнем оплаты труда.
3. Социальные контакты. Возможность широкого общения с людьми является одной из наиболее привлекательных сторон служебной деятельности для большинства работников. Тесные социальные контакты даже могут перерасти в глубокие человеческие отношения.
4. Самообразование и поддержка. Заинтересованные и стремящиеся к знаниям сотрудники и менеджеры ждут от своего работодателя постоянного корректируемого вклада в их профессиональное обучение посредством формального образования и чередования задач. Вместе с тем для большинства организаций характерны установление ненормированного рабочего дня и незначительные затраты на обучение, отсутствие собственной учебной базы и стабильного кадрового состава.
5. Самостоятельность. Готовность к выполнению работы и принятию решения зависит не только от уровня образования и квалификации, но и от предоставленных полномочий, которые зависят от доверия к работнику. Неоправданно низкий уровень доверия в организации обычно приводит к избыточному и тотальному контролю и потере персоналом желания принимать на себя ответственность.
6. Самореализация. Современное общество характеризуется разнообразием возможностей. Управление «портфелем профессий» индивидуума с точки зрения глобального уровня информатизации и наличия слишком большого числа профессиональных альтернатив – сложная задача, от решения которой зависит удовлетворенность работника дальнейшей жизнью.
7. Организационная культура. На формирование мотивов работников большое влияние оказывают ценности, которые определяют организационную культуру. Мотивы воспринимаются человеком как осознанное внутреннее побуждение к деятельности, ценности – как объективно желаемое положение вещей с позиций социума. То есть ценности выполняют регулирующую функцию по отношению к мотивам.
Все эти элементы связаны друг с другом, образуя комплекс элементов системы трудовой мотивации персонала, влияющих на поведение работника. Субъект формирования трудовой мотивации персонала воздействует на комплекс элементов через стимулирование с использованием при этом всех видов ресурсов организации.
Мотивы и эмоции
В организации должна формироваться такая система трудовой мотивации персонала, которая отражала бы все многообразие мотивов работников в соответствии с занимаемой ими должностью, выполняемой работой.
Также хотелось бы заострить внимание на необходимости особого учета организационной культуры при управлении трудовой мотивацией персонала.
Она несет на себе отпечаток национальных (исследование Г. Хофстеде ) и отраслевых (исследование Т. Дила и А. Кеннеди ) особенностей ведения бизнеса, а значит, прямо (через категорию ценности) влияет на систему трудовой мотивации персонала.
И, наконец, в процессе управления трудовой мотивации персонала необходимо учитывать эмоциональные состояния работников. Человек через эмоции получает импульсы к конкретному поведению. Они сопровождают зарождение мотивов и усиливают их влияние на поведение.
Таким образом, с учетом всех перечисленных факторов возможно рассмотрение трудовой мотивации персонала по многоэкранной схеме, то есть с позиции системного подхода.
Внедрение системного подхода к трудовой мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества организации. Существуют различные специфические особенности, которые необходимо учитывать при применении этого подхода, но можно уже с уверенностью констатировать, что в современных условиях принятие управленческих решений должно базироваться на комплексном и последовательном применении системного подхода.

1.3 Критерии эффективности системы мотивации персонала организации

Оценка системы мотивации персонала производится, прежде всего, как оценка результатов, которых добился коллектив с имеющейся на предприятии системой мотивации.
Теория ожидания содержит наиболее подробные объяснения тому, что дает возможность определить величину усилий, которые затрачиваются человеком в процессе выполнении работы. Важной составляющей данной модели является результат работы, а именно, взаимосвязь затраченных усилий и результатов работы, а также взаимосвязь между результатом работы и полученной за нее оплатой. Если цели, которые поставлены перед работниками, имеют не четкие формулировки, если не определены четкие критерии, используемые для измерения поставленных целей, если у работников отсутствует уверенность в том, что их усилия по достижению цели и результаты работы приведут к удовлетворительной оплате, то в данном случае в полную силу эти люди не будут работать. То есть, на мотивацию сотрудников оценка оказывает влияние на результаты работы . В процессе опросов об удовлетворенности выполняемой работой было установлено, что самыми распространенными ответами были: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. При определении предельной неудовлетворенности в качестве наиболее популярных, были такие ответы, как внутренняя политика субъекта хозяйствования и администрация, руководство и стиль отношений с ним, условия работы и заработная плата.
Но научные изыскания и практические исследования доказали, что повышение заработной платы ведет не к росту производительности труда, а к ожиданию дальнейших повышений. При этом уменьшение заработной платы ведет к снижению производительности труда, а работник незамедлительно займется поиском новой работы. Поэтому такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., относятся к так называемым гигиеническим факторам. При ухудшении каждого из них сразу растет неудовлетворенность и резкое падение производительности труда, а при улучшении любого из этих факторов стимулы производительности труда будут отсутствовать. Иными словами, гигиенические факторы — это то, что на предприятие должно на уровне или выше, но не хуже, чем в других компаниях по отрасли .
Если рассматривать мотивационные факторов, то при их улучшении должен быть обеспечен рост производительности труда. Так, при изменении структуры компании таким образом, что один из работников станет во главе отдельного подразделения, и на него будет возложена персональная ответственность за результаты деятельности возглавляемого им подразделения. Это для данного сотрудника послужит мотивацией показать более высокие результаты, но только при соблюдении условия, что не произойдет ухудшение гигиенических факторов (например, не увеличилась ответственность при прежней заработной плате и т.п.).
Критерии, которые используют руководители, чтобы оценить результаты работы, существенно влияют на качество работы подчиненных. К наиболее распространенным относятся три группы критериев, а именно индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.
Индивидуальные результаты выполнения работы. Если важно не количество средств, а достижение конечного результата, руководству необходимо дать оценку индивидуальным результатам выполнения работы.
Поведение. Необходимо определение индивидуальных результатов выполнения работы, т.е. результатов, которые достигнуты за счет действий конкретного работника, как правило, это бывает непросто. Особенно в отношении работников, деятельность которых невозможно отделить от коллективных усилий, а индивидуальный вклад оценить невозможно. В таких случаях руководители чаще всего оценивают поведение работников в индивидуальном порядке.
Личные качества. Данная группа относится к группе наиболее надежных критериев, широко используемых в деятельности организаций. Связь положительных результатов работы и добросовестного отношение к обязанностям, уверенности в собственных силах, надежности, готовности к сотрудничеству, делового вида или опытности не является столь уж очевидной. Но при этом невозможно, что вышеуказанные личные качества достаточно часто применяются руководством как критерии для оценки эффективности деятельности работников .
Далее возникает вопрос об оценке работы служащего.
Непосредственный начальник. Как правило, по-прежнему в большинстве организаций оценивают действия работников нижнего и среднего организационных уровней их непосредственные начальники. Но во многих организациях начали осознавать несовершенство данного метода. Например, начальник достаточно часто чувствует, что не может дать полноценную оценку конкретного вклада каждого из своих подчиненных. Некоторые организации с современной системой менеджмента стали практиковать внедрение самоуправляемых команд, удаленной работы и прочих организационных механизмов. Данные организационные приемы отдаляют руководителей от их подчиненных, поэтому начальству затруднительно давать объективные оценки своим подчиненным.
Коллеги. Оценки, которые выставляют сотруднику его коллеги, являются одними из наиболее достоверных. Это обусловлено следующими причинами. Во-первых, коллеги наиболее близки к событиям и действиям, которым они должны дать оценку. Во-вторых, у коллеги имеется возможность дать несколько оценок, тогда как непосредственный руководитель — только одну. Таким образом, наличие нескольких независимых оценок делают общую оценку более объективной, чем одна. При этом, стоит отметить, что оценки, которые выставлены коллегами имеют и недостатки. Не являются редкостью случаи, когда работники отказываются давать оценку работе друг друга. Не стоит исключать того, что на объективность таких оценок могут оказывать влияние взаимные симпатии или антипатии работников.
Самооценка. В последнее время стала получать распространение такая форма как самостоятельная оценка персоналом результатов собственной деятельности. Это связано с введением в организациях самоуправления и наделением рядовых работников руководящими полномочиями. Самооценка положительно воспринимается самим персоналом, так как она способствует снижению их негативного отношения к самому процессу оценки собственной трудовой деятельности; а так же позволяет кроме служащим и их начальника обсуждать проблемы производительности труда и эффективности деятельности. При этом стоит учитывать главный недостаток, присущий системе самооценки, он заключается в склонности персонала преувеличивать собственные достижения и заслуги.
Непосредственные подчиненные. Четвертый источник оценок -- непосредственные подчиненные. Подчиненные в процессе осуществления трудовой деятельности находятся в постоянном контакте со своим непосредственным руководителем, поэтому предоставленная ими информация о его поведении будет наиболее достоверной и точной. Тем не менее, и у данного источника имеется существенная проблема. Она заключается в боязни большого числа подчиненных вызвать негативное отношение начальника при выставлении ему плохой оценке. Поэтому для обеспечения максимальной объективности необходимо обеспечение полной анонимности при опросе респондентов.
«Круговая» оценка. Данный источник является самым современным подходом при оценке работы, который заключается в так называемых «круговых» оценках. По свой сущности он заключается в получении обратных связей от всех рядовых работников, руководителей, клиентов, с которыми ежедневно взаимодействует определенный член коллектива .
Современный менеджмент применяет следующие методы оценки результатов работы.
Письменные характеристики. Простейшим методом оценки является составление письменных характеристик, в которых дается описание достоинств и недостатков работника, показателей его деятельности, потенциала, а также рекомендации по совершенствованию его функций и их реализации. Проблема в данном случае заключается в том, что положительная или отрицательная оценка находится в зависимости не только от фактических результатов деятельности оцениваемого работника, но и от способностей к изложению составляющего письменную характеристику человека.
Критические происшествия. Применение метода критических происшествий концентрирует внимание менеджера, проводящего оценку, на тех действиях работника, по которым можно определить разницу между эффективным и неэффективным исполнением трудовых обязанностей каждым работником. Менеджером фиксируются конкретные ситуации, которые отражают наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главной задачей при этом становится фиксирование только конкретных поступков, а не туманные описания черт характера или деловых качеств работника.
Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы по-прежнему остается метод графических рейтингов. Менеджером по персоналу разрабатывается шкала оценки и оценивается каждый показатель списка по данной шкале. Популярность графических рейтингов заключается в том, что при их использовании требуется меньше времени, а также есть возможность для проведения количественного анализа и сравнения.
Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.
Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.
Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников.
Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому.
Далее будет рассмотрен пример формирования оценки мотивационной системы с применением систем KPI. Данная методика позволяет оценить эффективность выполняемых действий. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.
В таблице 2 приведен пример наиболее распространенных KPI и систем их измерения или расчета.

Таблица 2 -Наиболее распространенные KPI и системы их измерения или расчета

Наименование Ключевых показателей эффективности Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Объем выручки Плановый объем/фактический объем (соотношение фактического объема выручки к плановому объему выручки)
Объем прибыли Плановый объем/фактический объем (соотношение фактического объема прибыли к плановому объему прибыли)
Сумма дебиторской задолженности (ДЗ) Плановый объем/фактический объем (соотношение фактического объема дебиторской задолженности к плановому объему дебиторской задолженности)
Иные показатели План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременная подача отчетности Плановый показатель/фактический показатель (соотношение фактического срока сдачи отчетности к плановому срока сдачи отчетности )
Выполнение плановых показателей обращения покупателей Плановый показатель /фактический показатель (соотношение фактического показателя обращений покупателе к плановому)
Текучесть кадров Плановый показатель /фактический показатель (отношение фактического уровня текучести кадров к плановому уровню текучести кадров)
Количество новых привлеченных покупателей и заказчиков Плановый показатель /фактический показатель (отношение фактического количества привлеченных покупателей и заказчиков к плановому)
Иные показатели Плановый показатель /фактический показатель

- Основные требования, предъявляемые к системе KPI:
- четкое определение каждого показателя;
- количественное значение показателей и нормативов должно быть достижимым: цели должны быть реальными, но одновременно с этим быть стимулом;
- показатель должен находиться в области, на которую распространяется ответственность тех работников, оценка которых проводится;
- показатель должен иметь смысловую нагрузку;
- показатели могут быть «привязаны» к цели организации, то есть являться общими для нее, и могут быть «привязаны» к целям определенных подразделений, то есть носить конкретный характер для каждого подразделения.
Система оплаты труда, организованная на основе KPI, дает возможность :
- контролировать текущие и долгосрочные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- давать оценку личной эффективности каждого работника, структурных подразделений и в целом предпри