Дипломная работа Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии ЗАО Теремок-Инвест

Введение

Актуальность темы исследования. Персонал является важнейшим ресурсом любого субъекта экономики, независимо от отрасли, масштабов бизнеса и форм собственности.
В процессе финансово-хозяйственной деятельности любой организации роль человеческих ресурсов является ключевой, так как именно они осуществляют организацию взаимодействия всех остальных ресурсов, приводят в их движение, способствуют получению результатов. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.
Стратегия функционирования и развития любого субъект хозяйствования невозможна без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективную деятельность предприятия, усилия руководства предприятия должна быть направлены формирование сильной команды, способной поддерживать его профессиональный имидж
Впервые понятие «человеческие ресурсы» стали использовать в американском менеджменте в конце 1960-х или в начале 1970-х годов. Примерно в это же время начался переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Несмотря на кажущуюся схожесть, смена данных понятий стала непростым событием, а так же повлекла за собой расширение функций кадровых служб. Основное отличие данных понятий в том, что подход к персоналу как ресурсу заключается в том, что:
—персонализация и индивидуальный подход ко всем задействованным в производственном процессе работникам производится путем совмещения интересов субъекта хозяйствовании и сотрудника. Если интересы предприятия и работника расходятся, то менеджеры компании воздействуют на человека, стимулируя и мотивируя его интерес, для того совместить его деятельность и интересы предприятия;
—признание персонал ресурсом подразумевает и признание того, что существует проблема дефицита в квалифицированных и высококвалифицированных кадрах, а это в свою очередь означает конкурентную борьбу на рынке труда за знания, навыки, способности;
— ресурсный подход к управлению персоналом означает окончание эпохи представлений о трудовом коллективе как о «даровом капитале», который не требует со стороны работодателя инвестиций.
Использование в менеджменте концепции «человеческих ресурсов» в сочетании с экономической целесообразностью, ведет к признанию необходимости производить серьезные капиталовложения в части формирования, применения и развития людских ресурсов. Данные инвестиции будут способствовать привлечению наиболее способных сотрудников, формированию более качественного в профессиональном плане коллектива, повышению уровня его обучаемости и поддержанию в высоком трудоспособном состоянии, а так же создадут условия развития каждого сотрудника в творческом и профессиональном аспекте. При применении данного подхода возрастает необходимость более полного выявления и применения в интересах компании всей совокупности знаний, навыков, талантов членов трудового коллектива. Это приводит к смещению акцентов в организации работы с персоналом, в частности особый упор делается на развитие и выявление потенциальных возможностей работников.
В процессе применения концепции «управления персоналом» данным вопросам не уделялось такого внимания, так как они находились за границами внутрифирменного управления, а в задачи управления персоналом не входило распространение деятельности за рамки предприятия.
Реализация концепции человеческих ресурсов на практике означает возникновение таких изменений в кадровой работе как
- обязательное прогнозирование потребности в отдельных категориях работников;
- акцентирование внимания на формировании управленческой команды;
- активизация методов вербовки и отбора персонала высокой квалификации;
- расширение масштабов внутрифирменного обучения персонала;
- ежегодная формализованная оценка результативности и потенциала работников и т.д.
Таким образом, современный менеджмент, используя концепцию «человеческих ресурсов» вместо концепции управления персоналом, получил признание на уровне руководства экономической необходимости и целесообразности инвестиций, направляемых на привлечение высококачественной рабочей силы, ее непрерывное обучение, поддержание в трудоспособном состоянии и создание условий для полного выявления интеллектуального и трудового потенциала сотрудников, с последующим его развитием.
Целью данной работы выявление направлений повышения эффективности управления человеческими ресурсами в ЗАО «Теремок Инвест».
Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:
- рассмотрены понятие и сущность человеческих ресурсов, их роль в современных социально-экономических условиях;
- охарактеризована система управления человеческими ресурсами;
- исследована концепция управления человечески ресурсами в организации;
- поведен сравнительный анализ систем управления человеческими ресурсами и управления персоналом;
- изучен процесс формирования эффективной управленческой команды в системе управления человеческими ресурсами предприятия;
- проанализирована эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии на примере ЗАО «Теремок Инвест»;
- по результатам проведенного исследования разработаны мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами в ЗАО «Теремок Инвест».
Объект исследования: ЗАО «Теремок Инвест».
Предмет исследования: система управления человеческими ресурсами ЗАО «Теремок Инвест».
Период исследования 2010-2012 г.
Методы исследования: общенаучные методы исследований (диалектика, анализ, синтез, системность и другие), специальные методы и приемы экономического анализа.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что применение его результатов на практике может повысить экономическую эффективность деятельности организации в целом.
При написании работы информационную базу составили учебные пособия российских и зарубежных авторов, публикации из периодической печати, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, а также отчетная документация предприятия

1. Теоретические аспекты проблемы управления человеческими
ресурсами в современном менеджменте

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов, их роль в современных социально-экономических условиях. Характеристика системы управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы являются совокупностью различных качеств, которые присущи людям и определяют их способности к созданию материальных и духовных благ, а так же признаются обобщающими показателями развития общественного производства. При этом принято различать человеческие ресурсы организаций, регионов, отраслей, стран. Так же при этом различаются и уровни управления ими [7, c. 101]
Изучая человеческие ресурсы принято выделять такие аспекты, как: уровень личности, являющийся индивидуально-психологическим аспектом; уровень коллектива, который относится к социально-психологическим аспектам; уровень общества и его подструктур, которым характеризуется как аспект социологический или социально-экономический.
Человек на современном этапе общественно-производственных отношений является основной ценностью общества и важнейшим ресурсом организаций. Суть человеческого фактора заключается в наличии высокопрофессионального кадрового потенциала у сотрудников организации в сочетании с умением менеджеров организовать его эффективное использование [12, c. 214]. Рассматривая природу происхождения человеческого фактора, необходимо отметить наличие у человека психофизиологических резервов, которые заложены в него в процессе эволюционного и исторического развития. Человек, который мотивирован к осуществлению высокопродуктивной деятельности и поставлен в условия, стимулирующие его способность к интеллектуальному или физическому труду, может многократно увеличить свой потенциал.
Проявление человеческого фактора осуществляется в процессе организации трудовой деятельности с учетом рекомендаций социальной психологии, т.е. при формировании групп, коллективов, команд [12, c.416].
В основе проявления человеческого фактора лежит системный (синергетический) эффект, возникновение которого обусловлено сочетанием особенностей совместной трудовой деятельности (функциональной, ролевой структуры, групповой динамики и т. п.). При этом человеческий фактор особенно проявляется при самоорганизации в социально-экономических системах, сочетающих принципы централизма и демократизма в управлении. Проявление в вышеуказанном случае человеческого фактора является специфическим: он проявляется в меньшей степени через количественные показатели, а в большей степени через систему отношений, формируя новое качество. Базой для реализации данных отношений является новая парадигма управления, имеющая синергетическое миропонимание \[19, c.218].
Управление человеческими ресурсами является особым подходом, применяемым при организации управления персоналом, который всех сотрудников рассматривает как достояние субъекта хозяйствования для использования в конкурентной борьбе, как человеческий потенциал, нуждающийся в мотивации и развитии, для достижения стратегических целей, поставленных перед организацией. Управление человеческими ресурсами имеет тесную взаимосвязь с изменением любых условий внешней среды деятельности предприятия, при этом оно требует интегрированного подхода. В область управления человеческими ресурсами попадают все управленческие решения, которые касаются взаимоотношений субъекта хозяйствования и его работников. То есть, в современных условия развития экономики практика управления человеческими ресурсами все теснее связывается со стратегий бизнес. Поэтому цель управление человеческими ресурсами состоит в повышении результативности предпринимательской деятельности компании и удовлетворении потребности ее сотрудников [20, c.189].
Интеграция управления человеческими ресурсами со стратегией бизнеса является самой фундаментальной характеристикой, которая отличает его от традиционного управления персоналом. Но применение подхода «управление человеческими ресурсами» может оказать существенное влияние на результативность финансово-хозяйственной деятельности предприятия только в случае объединения в единую стратегическую программу его различных функций. К данным функциям относятся способы развития карьеры, отбора сотрудников и приема на работу, системы мотивации, аттестации, тренинги, партнерство наемных работников и менеджеров и др. В противоположность вышеуказанному подходу применяется «кадровое управление», целью которого является обеспечение наличия нужных работников в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных сотрудников. При применении кадрового подхода реализуется вертикальное управление подчиненными, а «кадры» являются отдельной функцией [19, c.198].
Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления, которой в современных условиях придается все большее значение, так как от эффективности использования человеческих ресурсов зависит эффективность деятельности субъекта хозяйствования. Отсюда возникают повышенные требования к уровню профессиональных и личных качеств работника, дается должная оценка творческому потенциалу сотрудника.
Так же современные требования рыночной экономики усложняют функцию управления человеческими ресурсами, способствуют изменению роли и места, как кадровой службы организации, так и ее руководителя, который становится одним из ключевых фигур в менеджменте компании.
Целью управления человеческими ресурсами является проектирование формальных систем субъекта хозяйствования, которые смогут обеспечивать эффективное использование интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников для эффективной деятельности предприятия в рыночной среде [21, c.145].
Таким образом, конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной стратегической целью предприятия в целом, что является залогом стабильного функционирования и устойчивого развития организации на долгосрочную перспективу.
Как непосредственную цель управления человеческими ресурсами нужно отметить обеспечение субъекта хозяйствования необходимым и персоналом соответствующего профессионального уровня, а так же создание сплоченной эффективно работающей команды, способной достигать поставленные перед ней цели и решать необходимые для этого задачи.
Управлению человеческими ресурсами отведены в организации две роли: стратегическая и оперативная. Стратегическая роль является глобальной, долгосрочной, инновационной. Она исходит из того, что ключевой ресурс субъекта хозяйствования - люди, поэтому данный ресурс непосредственно связывают с конкурентными преимуществами организации, при условии, что им правильно управляют. Реализация стратегической роли производится через такие виды управленческой деятельности, как планирование и прогнозирование потребности в человеческих ресурсах; решение правовых проблем, которые связаны с управлением людьми; исследования тенденций изменения состава, структуры, динамики рабочей силы; решение организационных проблем по реорганизации или ликвидации бизнеса; управление системой мотивации. Стратегическая направленность управления человеческими ресурсами, в конечном счете, обеспечивает субъект хозяйствования обученным персоналом в соответствии с производственными потребностями организации [21, c.148].
Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами. Она является административной, краткосрочной ролью, которая связана с осуществлением текущей деятельности по управлению персоналом и направлена на реализацию имеющихся стратегий. Реализация данной роли производится посредством осуществления следующих видов деятельности: набор и отбор персонала; профессиональная и социальная ориентация, адаптация сотрудников; обеспечение техники безопасности; разработка программ по внедрению дополнительных льгот; разрешение конфликтов между персоналом и руководством; оценка деятельности персонала [25, c.155].
К основным этапам управления человеческими ресурсами относятся:
1. Планирование человеческих ресурсов, которое включает разработку плана удовлетворения будущих потребностей предприятия в персонале определенной квалификации.
2. Набор персонала, который включает в себя мероприятия по созданию резерва потенциальных претендентов по всем имеющимся в организации должностям.
3. Отбор персонала, который включает в себя мероприятия по оценке кандидатов на вакантные рабочие места и отбору лучших претендентов из кадрового резерва, который создан в процессе набора.
4. Создание эффективной системы мотивации, для привлечения, найма, и удержания необходимых работников, стимулирующей их к производительному труду.
5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация, которые заключаются в разработке мероприятий по введению приятых работников в коллектив, разъясняющих то, что ожидают от них на рабочем месте, а так же стандарты труда принятые в организации.
6. Обучение, которое включает мероприятия по разработке и осуществлению программ профессионального обучения, которые необходимы для эффективного выполнения работниками своих трудовых обязанностей.
7. Оценка трудовой деятельности, которая включает мероприятия по разработке методик, оценивающих деятельность работников.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение, которые включают мероприятия по разработке методик по перемещению работников по карьерной лестнице, развитие профессиональных качестве сотрудников через ротацию.
9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой, которая включает в себя мероприятия по разработке программ, направленных на повышение эффективности труда топ-менеджеров.

1.2 Концепция управления человечески ресурсами в организации, сравнительный анализ систем управления человеческими ресурсами и управления персоналом

На предприятиях США, Западной Европы и Японии как следствие экономического кризиса 1970-х г.г. произошло обострение противоречий между существующей бюрократической системой управления и необходимостью ускорения научно - технического прогресса. Для данного периода характерной является активизация процесса по пересмотру ведущих принципов, присущих традиционному технократическому управлению. Завершением данного процесса в 1980-х гг. стало формирование научной концепции управления человеческими ресурсами, обогатившей практику менеджмента набором прогрессивных методов, технологий управления людьми в условиях сложной инновационной среды. Приоритетными направлениями стало внедрение гибких форм использования рабочей силы, обеспечение непрерывного роста качества человеческих ресурсов, новых подходов к организации и стимулированию труда, развитие корпоративной культуры. Пережитый кризис на первое место для руководителей корпораций поставил реальную преданность бизнесу, а не погоню только за сиюминутными финансовыми результатами [25, c.159].
Далее будут рассмотрены основные типы систем управления, которые получили распространение в развитых странах. В данных системах в отражаются, в различной мере и в произвольном сочетании, основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Система управление по результатам является системой управления с заданием результатов, при условии децентрализации руководства (создание корпоративных центров прибыли). При этом осуществляется делегирование задач рабочим группам и определение достижения конкретных результатов.
Управление по результатам является процессом, который направлен на достижение поставленных задач и результатов. При этом:
- с использованием принципов планирования определяют в разных интервалах времени цели компании и ее сотрудников (иными словами, производится сопоставление требований к результатам и ожидаемых результатов);
- обязательное выполнение планов подкреплено осуществлением сознательного ежедневного управления процессами, персоналом и внутренней средой;
- оценка результатов производится для принятия дальнейших решений, которые ведут к осуществлению вновь намеченных мероприятий
Модель управления посредством мотивации базируется на изучении потребностей, интересов, настроений, личных целей персонала, а также на возможности интегрировать мотивацию с потребностями производственного процесса и целями субъекта хозяйствования. Ориентиром кадровой политики при внедрении такой модели является повышение качества человеческих ресурсов, улучшение морально-психологического климата, реализация программ социальной направленности [12, c.221].
К наиболее традиционными моделям мотивации можно отнести:
- рациональную мотивационную модель, основанную на использовании преимущественно материальных стимулов, то есть воздействие на сотрудника посредством поощрения или взыскания в зависимости от результатов его трудовой деятельности;
- мотивационную модель самореализации, в основе которой лежит активизация внутренних мотивов человека, направленных на возможность самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспектив карьерного роста и профессионального совершенствования;
- мотивационную модель сопричастности (соучастия), которая выражается через предоставление сотрудникам возможностей для развития партнерства с аппаратом управления компании, участия в управлении компанией, делегировании полномочий.
Модель рамочного управления исходит из того, что членам трудового коллектива предоставлена возможность самостоятельного принятия решений, границы (рамки) которых заранее установлены границ. Уровень таких рамок может зависеть от важности процесса, его непредсказуемости, норм, которые нельзя нарушить. Применение технологии рамочного управления осуществляется через последовательность определенных действий: установление задания, доведение его до сотрудника, создание необходимой информационной системы, определение границ для самостоятельных действий и установление способов вмешательства руководства [12, c.221].
Данный способ управления ведет к созданию условий, развивающих инициативу, ответственность и самостоятельность сотрудников; повышению уровня организованности и коммуникаций на предприятии; увеличению удовлетворенности трудом и развитию корпоративного стиля руководства.
К наиболее совершенным системам управления человеческими ресурсами относится система управления посредством делегирования полномочий. Суть ее состоит в том, что работникам осуществляется передача компетенции и ответственности, возможности самостоятельного принятия решений и их осуществления.
При этом происходит объединение трех действий:
- ясной постановки задачи;
- четкого определения границ принятия решения;
- четкого разграничения ответственности, как за действие, так и за результаты.
Основной смысл данной модели в том, чтобы добиться изменения поведения сотрудников через принцип «руководители в единстве с подчиненными».
Применение Гарцбургской модели имеет целью активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей работников, которые мыслят и действуют как предприниматели. В основе Гарцбургской модели лежат следующие принципы:
- принятие производственных решений на тех уровнях, на где они необходимы и имеют возможность быть реализованными;
- принятие производственных решений не отдельными руководителями высшего или среднего звена, а многими сотрудниками;
- предоставление каждому сотруднику вместо отдельных поручений четко очерченного поля деятельности, в рамках которого ему дано право самостоятельного принятия решений;
- делегирование определенной части ответственности в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами, а не концентрация всей ответственности только у высшего руководства;
- распределение задач необходимо осуществлять не сверху вниз, а снизу вверх, следуя принципу передачи на высший уровень исключительно тех решений, которые не могут быть компетентно приняты на нижних уровнях;
- четкое определение и оформление специальным документом по руководству предприятием принципов взаимоотношения руководителей и починенных. Следовать этим принципам обязаны все сотрудники, не зависимо от занимаемого статуса.
Главное достоинство данной модели управления человеческими ресурсами состоит в том, что она развивает у работников инициативу, самостоятельность и трудовую мотивацию, что ведет в конечном итоге к повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Модель партисипативного управления базируется на предпосылке: работник трудится более заинтересованно и производительно при условии, что он участвует в делах компании, вовлечен в процесс управления и удовлетворен этим.
Таким образом, идет превращение работника из объекта управления в субъект управления, самостоятельно решающий проблемы развития предприятия. Участвуя в самоуправлении, работник реализует личные потребности в самовыражении, признании и соучастии, а компания имеет возможность повысить производительность труда и качество продукции [12, c.223].
В основе предпринимательского управления лежит принцип развития предпринимательской активности внутри предприятия, которое можно интерпретировать как совокупность предпринимателей, новаторов и творцов.
Современный менеджмент, как в теории, так и на практике как ведет постоянный процесс, направленный на совершенствование, обновление и поиск новых подходов, концепций, идей в части управления человеческими ресурсами, которые воспринимает как ключевые и стратегические ресурсы субъектов хозяйствования. Выбор той или другой модели управления зависит от типа бизнеса, корпоративной стратегии и культуры, организационной среды. Успешно работающая в одной организации модель может быть не приемлема в другой, так как нет возможности интегрировать ее в новую организационную систему управления. Не смотря на все многообразие существующих подходов к управлению человеческими ресурсами, можно выделить основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное в системе управления человеческими ресурсами заключается в признании их решающим фактором, который обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации; ключевым ресурсом с экономической полезностью и социальной ценностью.
Несмотря на развитие концепции управления человеческими ресурсами в мировом масштабе, значительная часть менеджеров по персоналу не считают ее новацией. Ими данная концепция воспринимается как иное название управления персоналом. Но, как правило, данная группа менеджеров склонна отмечать, что новое название имеет преимущество, воспринимая людей как ключевой ресурс, управление которым - прямое дело руководителей высшего звена и часть процесса стратегического планирования субъекта хозяйствования. При этом система управления персоналом и система управления человеческими ресурсами имеет не малое сходство:
- обе стратегии управления вытекают из общей бизнес- стратегии предприятия;
- как управление персоналом, так и управление человеческими ресурсами, признают, что за руководство сотрудниками несут ответственность менеджеры структурных подразделений;
- большинство ценностей у управления персоналом и, по крайней мере, у «мягкого» варианта управления человеческими ресурсами тождественны, к ним относятся: уважение к личности, необходимость уравновешивания потребностей работника и предприятия, развитие у персонала максимального уровня компетентности, который будет удовлетворять и работника, и организационные интересы.
- у управления персоналом и у управлении человеческими ресурсами одной из их основных функций является подбор работников, соответствующих постоянно меняющимся требованиям организации.
- обе рассматриваемые системы управления пользуются одними и теми же методами отбора, оценки компетентности, уровня обучения, развития персонала, организации его мотивации.
- обе рассматриваемые системы придают значение процессам коммуникации и участия в системах отношений сотрудников [12, c.225].
Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами в основном рассматриваются как расстановка акцентов и разница подходов, чем как существенные различия. Одной из точек зрения является утверждение, что управление человеческими ресурсами может восприниматься в качестве взгляда на проблемы управления персоналом, но не как сама система управления персоналом.
Но анализ различных литературных источников позволил выявить три особенности, отличающие данные системы, так :
- управление персоналом можно считать видом управленческой деятельности, которая направлена в первую очередь на работников, не относящихся к руководящему составу, при этом ориентация управления человеческими ресурсами определена менее четко, но она нацелена преимущественно на руководителей.
- управление человеческими ресурсами является гораздо более сложной деятельностью самих руководителей структурных подразделений, в то время как система управления персоналом стремится к воздействию на них.
- управление человеческими ресурсами считает необходимым вовлечение высших руководителей в управление корпоративной культурой, а управление персоналом относится к вопросам формирования корпоративной культуры несколько предвзято, отводя ей второстепенную роль.
Основное отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом в стратегическом подходе к персоналу.
Несмотря на то, что сравнение обеих систем выявило больше сходных черт, чем различий, тем не менее, для управления человеческими ресурсами основными составными частями модели являются такие понятия, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность, совокупное качество, инвестирование в человеческий капитал, совместно с философией объединения (совпадения интересов руководства и работников [12, c.227]
При этом модель управления человеческими ресурсами соответствует способам ведения бизнеса и управлении имеющимися ресурсами в конкретной организации при наличии сегодняшней внешней среды. Поэтому, невзирая на сомнения некоторых научных работников по поводу системы управления человеческими ресурсами, данное понятие все чаще используется менеджерами на практике как альтернатива «управлению персоналом», так современные руководители находят, что концепция по управлению человеческими ресурсами в полной мере согласуется с интересами предприятия.

1.3 Процесс формирования эффективной управленческой команды в системе управления человеческими ресурсами предприятия

Управленческая команда представляет собой группу людей, члены которой составляют вершину управленческой пирамиды субъекта хозяйствования ( топ-менеджеры во главе с генеральным директором) и при этом являются полноценной командой.
Ценность управленческой команды в том, что она является одним из немногочисленных способов минимизации риской в предпринимательской деятельности, при этом способствующий повышению управляемости компании, осознанно пытающийся достигнуть результатов.
Для формирования эффективной управленческой команды могут использоваться следующие методы:
1. Социометрический метод Дж. Морено, позволяющий определять общий уровень взаимоотношений в группе и ранг ее членов в категориях от «отвергаемых» до «звезд», а так же выявлять потенциальные способности людей к лидерству.
2. Методика КОС-2, выявляющая у членов группы способности к коммуникативному общению и организаторской деятельности.
3. Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона, позволяющий определять шесть основных тенденций поведения индивидуума в реально существующей группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» и избегание «борьбы».
4. Методика «Восприятие индивидом группы», позволяющая выявлять у членов группы следующие виды восприятий: индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское.
5. Тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири, позволяющий выявлять в группе потенциальных лидеров и достаточно точно характеризовать отношение конкретного человека к окружающим по 21 группе, которые сведены в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический [20, c.201].
На основании специфики рассмотренных методов можно предложить проведение исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик по следующим этапам.
На первом этапе исследуется общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе, используя социометрический метод Дж. Морено.
Это также будет способствовать выявлению категории малокоммуникативных и нежелательных в команде людей (категория «отвергаемые» в соответствии с классификацией Морено) [19, c.235].
На втором этапе выявляются потенциальные лидеры команд, вокруг которых команда будет формироваться в дальнейшем. При чем в категорию лидеров не обязательно будут входить только менеджеры, возможно, это будут и рядовые исполнители.
В наибольшей степени решение этой задачи целесообразно с помощью теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири. При необходимости экспресс-анализа можно использовать методику КОС-2. Практические исследования показали, что эти методы дают достаточно достоверные показатели, но тест Т. Лири является более объективным и разносторонним [19, c.236].
Далее идет непосредственно процесс комплектования команд, на основании приведенных рекомендаций:
1) снижению вероятности возникновений дисфункциональных конфликтов способствует включение в команду людей, которые близки по нормам поведения;
2) желательно включение в команду только одного сотрудника, обладающего ярко выраженными способностями лидера;
3) чтобы успешно принимать коллективные решения , целесообразно включение в состав команды сотрудников, обладающих разноплановыми знаниями;
4) рекомендуется формировать команду из непохожих личностей, так как это принесет больше эффективных решений, чем в случае схожести точек зрения всех членов команды;
5) состав команды необходимо варьировать в пределах 10 - 15 человек, так как такой количественный состав минимизирует вероятность создания внутренних неформальных группировок;
6) необходимо обеспечение социально-психологической совместимости членов команды [20, c.254].
Обучение членов команд. На этапе формирования можно ограничиться той же информацией, что и при формировании.
Распределение ролей в команде должно быть следующим:
– делопроизводитель, обеспечивает ведение документации команды и несет ответственность за проведение ее собраний;
– ответственный за внешние контакты, осуществляет взаимодействие с котрагентами;
– ответственный за качество- не только контролирует качество, что входит в общую задачу всей команды, но и выявляет проблемы качества для проведения совещаний, обучает членов команды методикам управления качеством;
– ответственный за финансовую сторону деятельности команды;
– лидер команды. Даже в условиях самоуправления команды, которой руководит менеджер нижнего звена (бригад, мастер), имеется необходимость выделения лидера для осуществления оперативного управления [19, c.238].
Уточнение места конкретной команды в производственном процессе представлено в приложении 1.
Становление эффективной команды топ-менеджеров занимает от двух до пяти лет).
Для того, чтобы сформировать эффективную команду управленцев необходимо составить концептуальную схему модели оценки менеджмента, которая представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Концептуальная схема функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ)

Самооценка по критериям ФМОМ дает всестороннюю картину деятельности организации и определяет наличие сильных и слабых сторон, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорирует в работе принцип непрерывного совершенствования [12, c.239].
Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ приведено в приложении 2.
Двадцать пять вопросов, приведенных в приложении 2, соответствуют 25 оценочным категориям. На шкале оценки отражаются пять состояний управленческой деятельности:
0 – деятельность не осуществляется;
1 – осуществление деятельности непостоянно, а от случая к случаю;
2 – частичное осуществление деятельности, зависящее от ситуации;
3 – постоянное и систематическое осуществление деятельности;
4 – осуществление деятельности с максимальной эффективностью (эталонный уровень).
Рисунок 1.2 Пентаграмма оценки деятельности

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рисунок 2), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели [12, c.242].
Особенностью применения функциональной модели является то, что оценку менеджмента проводят не только лица, принимающие управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовые работники, т.е. те, кто эти решения будет выполнять.
Коммуникационный профиль организации, изображен на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. Коммуникационный профиль организации

Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опро