Поиск по каталогу

Библиотека онлайн

H000106 Дипломная работа Разработка рекомендаций по практическому внедрению принципов бережливого производства

3400 руб. 1890 руб.

В корзину

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 4

1. Теоритические аспекты организации «Бережливого производства» 8

1.1. Понятие и сущность бережливого производства 8

1.2. Основные инструменты и принципы бережливого производства 11

2. Анализ и оценка промышленного предприятия (на примере ЗАО «группа компаний «Электрощит» - ТМ самара) 19

2.1.Описание предприятия 19

2.2.История компании 23

2.3. Охрана окружающей среды 28

2.4. Технико-экономическая характеристика предприятия 30

2.5. Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия 32

2.5. Техническая и организационная характеристика цеха гальванопокрытий 36

3. Разработка рекомендаций по практическому внедрению принципов бережливого производства на участке ошиновки цеха гальванопокрытий 52

3.1. Внедрение системы 5S 56

3.2.Внедрение системы TPM 61

3.3. Расчёт экономической эффективности вводимых мероприятий 69

Заключение 70

Список литературы 74

Приложение 1 – Характеристика ленточного конвейера 79

Приложение 2 – Технический процесс изготовления деталей ЦГП 80


 


ВВЕДЕНИЕ

Этап современного развития экономики на фоне нового технологического уклада, а также прогрессивных рыночных институтов нуждается в  сильной конкурентоспособности продукции российских компаний, определяющих качество и темпы экономического развития территории и практики. В таких условиях «Бережливое производство» представляет собой важнейший  фактор увеличения конкурентоспособности предприятия и считается более эффективным, надежным и менее затратным путем выхода предприятия из кризисной ситуации. Принципы бережливого производства способствуют с минимальным количеством капитальных вложений повысить качество продукции или услуг, позволяет уменьшить издержки, а также сократить время производственного цикла. Организация «Бережливого производства» на сегодняшний день уже широко применятся в разных сферах производства, все прогрессивные предприятия и компании  стараются внедрять методы и принципы бережливого производства. Российские предприятия отстают в данной области, что связано с отсутствием общей системы знаний, процесс внедрения в российских реалиях неупорядочен и хаотичен, поэтому необходимо полное изучение методологии организации «Бережливого производства» на промышленном предприятии, с целью разработки общей стратегии для внедрения.

Изучению организации «Бережливого производства» посвящены работы таких известных отечественных и зарубежных авторов как: Вопросы повышения качества продукции нашли отражение в рабо- тах Ю.П.Адлера, В.Я. Белобрагина, В.Г. Версана, Г.П. Воронина, А.В. Гличева, В.А. Лапидуса, С.В. Мищенко, В. Окрепилова, С.В. Пономарева, О.С. Щукина. 4 Методы бережливого производства рассматривают Д.П. Вумек, Т.Джексон, М.Имаи, Е.Кондо, Т.Конти, Д.К.Лайкер, У.Левинсон, Т.Луйстер, Д.Манн, Б.Маскелл, Я.Монден, Т. Оно, Э. Осоно, М.Ротер, С.Синго, Х.Такеда, Д.Тэппинг, Т.Фабрицио, А.Фейгенбаум, Д.П. Хоббс. Повышение эффективности управления производственными процес-сами предприятия тесно связано с применением логистических методов. Эти вопросы рассматривают И.В.Балахонова, Д.Д.Бауэрсокс, Р.С.Беспалов, Г.Л.Бродецкий, В.В. Волгин, А.Гаррисон, М.Н. Григорьев, В.В. Дыбская, А.М. Зеваков, Д.А. Иванов, М.Кристофер, Г.И. Просветов, Д.Шрайбфедер и др. В процессе изучения различных аспектов темы автором учитывались выводы, содержащиеся в работах по вопросам инновационного и промышленного регионального развития А.И. Татаркина, О.И. Боткина, И.О. Боткина, Н.С. Давыдовой, В.И. Некрасова, А.М. Макарова, Н.А. Алексеевой, А.Н. Пыткина, А.И. Савченко и др.

Актуальность темы, степень ее научной разработанности и практическая значимость обусловили цель и задачи данной работы. Тема магистерской диссертации актуальна, так как организация «Бережливого производства» - это будущее  промышленных предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными, получать высокую прибыль, считаться престижным работодателем. Любое предприятие старается повысить эффективность своей деятельности, а методы бережливого производства позволяют это сделать с наименьшими затратами.

Целью исследования является определение способов оптимизации производственных процессов и снижения издержек за счет внедрения «бережливого производства».

Поставленная цель определяет решение перед собой следующих задач:

1. Дать научное обоснование сущности бережливого производства;

2. Изучить экономические параметры эффективной бережливости промышленного предприятия;

3. Определить принципы организации бережливого производства промышленного предприятия;

4. Дать общую характеристику деятельности предприятия ЗАО ГК Электрощит ТМ САМАРА

5. Проанализировать основные виды потерь на предприятии;

6. Разработать рекомендации по устранению потерь на предприятии с использованием элементов бережливого производства.

 Объектом исследования является ЗАО «ГК» Электрощит ТМ САМАРА»

Предмет исследования выступают принципы повышения эффективности работы предприятия на основании организации «Бережливого производства».

Теоретической основой диссертации являются работы российских и зарубежных ученых и специалистов по проблемам экономического анализа и управления предприятием, вопросам стратегического управления и управлению организацией «Бережливого производства» на предприятии.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

 применены существующие принципы и методы повышения эффективности производства в новой отрасли.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его научные результаты могут быть использованы при организации «Бережливого производства» на предприятии, нацеленного на повышение эффективности функционирования предприятия, повышения качества продукции и конкурентоспособности.

Материалы исследования отражены автором в 2 научных публикациях с объемом авторского текста 4 п.л

Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, содержит ,,, страниц основного текста, ,,,рисунков и ,,, таблицы.

Список используемой литературы включает ,,,наименований.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, охарактеризована степень разработанности рассматриваемой проблемы, определены цель и задачи работы, методологическая и теоретическая основа, предмет и объект исследования. Приведена научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе уточняется понятие организации «Бережливого производства», его сущность, принципы, схемы и методы.

Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГК»Электрощит ТМ Самара», включающий в себя анализ состояния и динамики имущества и источников его формирования; анализы структуры активов, финансовой устойчивости, структуры прибыли, а также уровня социального развития предприятия.

В третьей главе предложены рекомендации по повышению эффективности работы предприятия на основании организации «Бережливого производства».

В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе.

 


1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»

1.1 Понятие и сущность бережливого производства

Бережливое производство – является системой организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с наименьшим количеством брака в сравнении с продукцией, сделанной в соответствии с технологией массового производства, которая также позволяет сократить затраты на оплату труда, пространства, капитала и времени.

На сегодняшний день имеются разные подходы к содержанию и роли концепции бережливого производства. Возникновение термина «бережливое производство»  началось в 80-х годах прошлого века, когда на рынке США появились японские легковые автомобили (в основном компании «Toyota») и за несколько лет заняли до 30% внутреннего автомобильного рынка.

Американские автомобилестроители решили разобраться в причинах сложившейся ситуации и занялись исследованием причин такого развития событий. Для этого был создан фонд и организован исследовательский проект в рамках Международной программы «Автомобили» Массачусетского Технологического Института, во главе которого стали Джеймс Вумек, Д. Т. Джонс и Д. Рус. С начала 1985 года проект начал быстро разворачиваться и за пять лет был тщательно исследован практически весь мировой автомобильный рынок.

В процессе исследования появился термин leanproduction, автором которого был Джон Крафчик, один из участников проектной команды, который предложил  данный термин изначально  в промежуточном отчете проекта, а далее и в открытой печати. Итогами проекта, на который было потрачено пять миллионов долларов, стали публикации в книге Вумека, Джонса и Русса в 1990 году. Авторы книги понимали, что новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработанную компанией Toyota. Новый термин вполне понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем конкретная система производства и управления одной известной и большой компании.

Скорее всего, предлагая термин Leanproduction, Джон Крафчик имел в виду то обстоятельство, что в этом новом типе производства нет ничего лишнего, тем более, что среди идиом, связанных со словом lean, есть, в частности, и такая: способный к трудной и эффективной работе (leanandmean). Но данные прилагательные со словом производство плохо сочетаются, поэтому и возникли трудности с адекватным переводом данного термина. В отечественных публикациях и переводах встречались «щадящее производство», «рачительное производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производство», «тонкое производство», «малозатратное производство». Но наибольшее распространение в последние годы получил такой вариант, как «Бережливое производство». Далее представим современные подходы специалистов к сущности и содержанию концепции бережливого производства.

В основе бережливого производства лежит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необходимо рассматривать с точки зрения клиента: создает это действие ценность для клиента или нет. Бережливое производство представляет собой сочетание философии, управленческих и производственных технологий, к которым относятся: построение карты потока создания ценности (VSM), система управления производством «Канбан»,cистема организации рабочего места «5S», организация производства по принципу «точно во-время» (система JIT), система всеобщего ухода за оборудованием (TPM), быстрая переналадка оборудования; система постоянных улучшений «Кайдзен», система визуального, звукового контроля и предотвращения ошибок. Бережливое производство опирается на систему организации производства, разработанную японским автомобильным гигантом - компанией Toyota (Тойота) - Производственную систему Тойоты. Все методы и инструменты бережливого производства, естественно, совпадают с наработками Toyota. Компанию Toyota и, соответственно, её производственную систему по праву считают первоисточником и эталоном бережливого производства.

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Преимущество его в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и, только 20 % составляют инвестиции в технологию.

Но, несмотря на значительные положительные стороны, существуют и определенные трудности и ограничения, которые необходимо преодолеть для создания системы бережливого производства на предприятии, перечислим основные из них:

 необходимость значительных организационных изменений и готовность персонала к данным изменениям;

 возможны существенные материальные затраты;

 переподготовка кадров;

 необходимость тесного взаимодействия с поставщиками, заказчиками, и способность поставщиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время;

 длительные сроки внедрения;

 отсутствие достаточной государственной поддержки.

Бережливое производство - логистическая концепция менеджмента, которая направлена на оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента, является одной из форм нелинейного менеджмента.

Целями такого производства являются: минимизация трудозатрат, минимизация сроков создания новой продукции, гарантия поставки продукции заказчику.

Бережливое производство позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты.

1.2. Основные инструменты и принципы бережливого производства

Суть бережливого производства по-разному излагается в различных источниках в различных формулировках. Так, например профессор О.С. Виханский говорит, что значительное повышение эффективности деятельности предприятия, улучшения качества выпускаемой продукции, производительности труда и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений можно добиться, применяя инструменты и методы бережливого производства. Другие ученые, такие как Д.Джонс и Дж. Вумек суть бережливого производства определяют через пять принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для данного продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить вытягивать продукт потребителю.

5. Всегда стремиться к совершенству.

Знаменитый Тайити Оно утверждал, что производственная система компании Toyota крепится на двух «китах» или как их часто называют «столпы TPS»:

 система дзидока

 «точно вовремя».

Принцип «дзидока», что переводится как встраивание качества, также можно назвать принципом автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.

Принцип «точно вовремя» характеризуется тем, что когда осуществляется производственный процесс, необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии только в тот время, когда это необходимо, и в строго в том количестве, сколько нужно. В итоге компания, использующая данный принцип, добивается того, что складские запасы становятся ненужными и сводятся к нулю.

Принцип «дзидока» или принцип «автономизации», не связан с обычной автоматизацией. Иногда случается, что автономизация отождествляется с автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Но это отождествление неверно. За автономизацией закрепляется двойная роль. В ходе автономизации исключается перепроизводство, что является важной составляющей производственных потерь, и предотвращается производство продукции с дефектами.

В результате, концепция бережливого производства была разделена на многочисленное количество элементов, каждый из которых стал представлять определнный метод.

Инструменты и методы Бережливого производства, пользующиеся наибольшей популярностью  стали:

 ValueStreamMapping, что означает картирование потока создания ценности;

 Вытягивающее поточное производство;

 Кайдзен - непрерывное совершенствование;

 Канбан;

 Система SMED - быстрая переналадка оборудования;

 Система TPM (TotalProductiveMaintenance) - всеобщий уход за оборудованием;

 Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя);

Далее разберемся подробнее в сущности данных систем:

Картирование потока создания ценности (ValueStreamMapping)

- это простая и наглядная графическая схема, которая изображает материальные и информационные потоки, являющимися необходимыми для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности позволяет сразу увидеть ненадежные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, а также подобрать план по улучшению.

Картирование потока создания ценности осуществляется поэтапно:

1. Необходимо выяснить, какой товар (товарная группа) или услуга (совокупность услуг) нуждается в анализе. Далее, формируется команда из людей, которая будет ответственной за процессы, и сотрудников, что принимают участие на разных участках процессов.

2. Анализируется текущее состояние дел, а затем излагается в виде общей схемы процессов.

3. Собираются данные, необходимые для общей схемы процессов (к примеру, общий объем продукции на производственной линии).

4. Формулируется сущность идеального процесса, исходя из запросов потребителей. (На данном этапе необходимо воспользоваться такими параметрами, как минимальный объем незавершенного производства, сокращенное время наладки оборудования и список улучшений, которые нужно осуществить, чтобы прийти к идеальному будущему положению дел.)

5. Составляется план действий по совершенствованию, который необходимо исполнить, чтобы прийти к будущему положению дел. В этом плане должны нужно учесть приоритеты, которые задаются для разных видов улучшения: действия, что должны выполнять конкретные специалисты; четко заданные сроки выполнения всего пути; участие спонсоров.

6. Отслеживается продвижение к поставленной цели. После того, как цель достигнута, снова процесс начинается сначала.

Вытягивающее производство (англ. pullproduction)

- это схема организации производства, которая подразумевает, что объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеал при вытягивающем производстве достигнут, когда осуществляется «поток в одно изделие» (“singlepieceflow”), другими словами поставщик (или внутренний поставщик), который находится выше по потоку, ничего не производит до того момента времени, пока потребитель (или внутренний потребитель), который находится ниже, ему об этом не даст знать. Таким образом, каждая следующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

На данный момент известны следующие виды систем вытягивания.

1. Система восполнения супермаркета.

2. Лимитированные очереди ФИФО (первый вошел, первый вышел).

3. Система «барабан-буфер-веревка»,  известная по теории ограничений Элияху Голдратта.

4. Система с лимитированным объемом незавершенного производства (НЗП)

5. Различные комбинированные системы, состоящие из четырех предыдущих.

Таким образом, чтобы  работать в режиме вытягивания необходимо:

 выполнять работу только тогда, когда появляется заказ с последующей операции.

 останавливать работу, если заказов нет.

 устранять все возможные причины брака, не производить и не передавать брак на следующую операцию.

Кайдзен

 - состоит из двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

Кайдзен – это японская философия и практика, фокусирующаяся  на постоянном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Следует выделять пять основных компонентов Кайдзен:

 Личная дисциплина

 Круги качества

 Взаимодействие

 Улучшенное моральное состояние

Разные авторы и профессоры определяют различное количество основных принципов, основывающих кайдзен. Мнения авторов сошлись в следующих принципах:

1. Фокус на клиентах — важнейшим моментом, в данном случае, для компании, использующей кайдзен, является, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

2. Открытое признание проблем — все существующие проблемы открыто обсуждаются.

3. Непрерывные изменения — принцип, которых характеризует саму суть кайдзен.

4. Создание рабочих команд — каждого работника делают членомом рабочей команды и соответствующего кружка качества.

5. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

6. Пропаганда открытости — стремление к отсутствию обособленности между отделами и рабочими местами.

7. Развитие по горизонтали (личный опыт - достояние всей компании)

8. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для компании важны не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, так как это приводит компанию к высшим результатам.

9. Развитие самодисциплины —  необходимо уметь контролировать себя и уважать других работников, как и организацию в целом.

10. Самосовершенствование – необходимо приучить себя определять вопросы,  за которые будешь отвечать только ты, и начинать с решения собственных задач.

11. Информирование каждого сотрудника — все работники  должны быть полностью информированы о своей компании.

12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.

14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)

15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).

16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)

17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Канбан

- представляет собой метод управления бережливыми производственными линиями (данное слово было придумано в Японии и обозначает оно «сигнал» или «карточка»), который позволяет использовать информационные карточки с целью передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Канбан – это инструмент вытягивающей системы, дающий указание на производство или изъятие изделия с одного этапа на другой.

Система Канбан оптимизирует цепочку планирования производственных мощностей, начиная с прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Данный метод - это составная часть системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT), предполагающая синхронную поставку материала, необходимого в производстве: поступление прямо в производство на рабочее место к нужному времени, в нужном количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. Средством передачи информации в данном случае являются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки ( «канбан»), перемещающиеся между потребителем и производителем по принципу супермаркета.

Цель системы Канбан - реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, для обеспечения снижения размеров материальных запасов на складах, но обеспечивать  наивысшуюю степень исполнения заказа в точные сроки. Образец карточки, используемой в системе Канбан представлен на рисунке 1.

 

 


Чтобы эффективно применять систему Канбан, президент Toyota Motor Corporation Тайити Oно разработал следующие правила:

 На каждом последующем рабочем процессе учитывается указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего этапа.

 Количество деталей в каждом процессе, расположенном впереди должно производиться в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.

 Все детали должны быть произведены в соответствии с карточками. Таким образом сокращается перепроизводство и избыточное перемещение товаров.

 К карточке всегда пристраивается товар. Карточка - это заказ на изготовление товара.

 Дефектные детали ликвидируются из производственного рабочего процесса. Результат –полное отсутствие дефектных изделий.

 Чем меньш карточек, тем выше их чувствительность, так как они вскрывают существующие проблемы и делают контролируют запасы

Также крайне важно, обеспечивать обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться.




Система 5S

 - технология по созданию эффективного рабочего места. Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5S включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

 СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем, чтобы убрать последние.

 РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

 УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

 СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев. И опыт показывает, что внедрение 5S начинать нужно именно с них. Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не могут реализовать 5S, значит они просто не смогут сделать следующий шаг во внедрении системы бережливого производства.

Быстрая переналадка (SMED - SingleMinuteExchangeofDie).

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором СигеоСинго и произвела революцию в подходах в переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «OneTouchExchangeofDies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

 подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%;

 закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;

 центрирование и размещение инструмента - 15%;

 пробная обработка и регулировка - 50%;

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз: разделение внутренних и внешних операций наладки; преобразование внутренних действий во внешние; применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа; использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (TotalProductiveMaintenance)

- это всеобщий уход за оборудованием. TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Расшифруем каждое слово по отдельности:

Total (полное) :

 Вся организация (от руководства до службы обслуживания, инженеров и операторов производства.

  Командная работа!

Productive (производственное)

 Улучшенная производительность оборудования

  Сокращение потерь и снижение затрат

 Достижение целей по эксплутационной готовности оборудования и качеству

Maintenance (обслуживание)

 Предупредительное, профилактическое, корректирующее и реактивное обслуживание.

  Оптимизация жизненного цикла оборудования

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «OverallEquipmentEffectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Преимущество Лин, состоит в том, что результат преобразований проявляется почти мгновенно. Наиболее ярко это можно увидеть в резком сокращении потерь.

По Лин различают 7 видов потерь:

 потери на перемещениях и движениях операторов;

 потери на транспортировку материала;

 потери из-за чрезмерной обработки;

 потери от простоев;

 потери от перепроизводства;

 потери от брака, излишних отходов и переделок;

 потери на обслуживание запасов.

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.

Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

Не забудьте оформить заявку на наиболее популярные виды работ: